E领导团队管理

E领导团队管理第1页/共53页狮子带绵羊，绵羊变狮子绵羊带狮子，狮子变绵羊狮子与绵羊的启示珍珠与项链的价值比在中国革命史上毛泽东成功的秘决？思想决定行为，思想决定出路；思维模式决定行为模式第2页/共53页没有无能的兵只有无能的将没有平庸的员工只有平庸的领导第3页/共53页管理分为思想管理和行为管理。行为管理主要是体现在行为规范上，是约束和激励的体现。思想管理是对人灵魂的管理，是对人性的管理和引导。成功的管理者更多地是在思想管理上的成功。思想管理的过程即统御思想的过程思想观念方法行动沟通研讨追踪宣导第4页/共53页缺少了“观念”的过程，员工的参与感不强，角色意识也就淡化，责任心和目的性就不强，劲不能往一处使，从而结果往往与想象有很大差异常见的错误的思想管理过程：思想方法行动第5页/共53页管理与领导经理人领导有时需要提高嗓门执行计划把事情做对分析事情处理行政达成目标做事多半是安静的拟写计划做对的事情将事情概念化启发人员影响行为设计领导人必须有无私的特质，世界上没有自私的领导人，领导人必须懂得付出第6页/共53页领导与管理的区别做“对的事情”把事情做对管理与领导管理自己，领导他人管理事物，领导人员管理是一种纪律，领导是一种艺术经理人将复杂变得有条有理，领导人创造远景和策略经理人讲究实际，领导人重视概念经理人对市场趋势作反应，领导人可以预见趋势经理人吹奏乐器，领导人指挥乐团经理人要执行组织的价值，领导人创造组织价值领导力来源第7页/共53页管理与领导企业管理领导管理是把事情做对，领导是做对的事情；管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽；管理=管好+理顺，领导=带领+指导（辅导）；管理=规范化，领导=创新；管理基于事实，领导基于价值观；管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。管理是推力和支持力；领导是拉力。管理与领导团队将团队的业绩放在首位，并且承认他自己；需要帮助，不搞个人秀对团队的力量充满信心，对团队的成员有；无比的信心。团队领导者的信念卓越领导者应具备的核心素质EEnergy（活力）个人精力充沛：有行动的冲劲Energizer（激励）调动和鼓励他人的能力：富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至Edge（敏锐）竞争精神：对速度有与生俱来的追求；坚定的信念和大胆的支持Execution（执行）达到4第8页/共53页优秀的团队领导:1、使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义2、培养团队成员的责任感和信心3、促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平4、搞好与外部人员关系，其中包括为团队的发展清除障碍5、为团队中的其他成员创造机会6、做实际工作团队领导的原则团队领导（leader）内涵L：listen倾听E：enthuse热忱A：assist协助D：delegate授权E：evaluate评价R：reward奖赏团队领导者使目的目标和方法恰当而有意义干实事为他人创造机会处理好与团队外人们关系包括排除障碍建立责任感和自信心强化综合技能提高技术水平团队领导者的作用导游、导演、牧师、教师、教练、……第9页/共53页监督者/管理者教练/领导者检查促进指挥、管理教练、协调告诉建议、指导提供资源参与团队一起确认和保护所需的资源解决问题顾问、建议关注于群体工作结果在团队以外工作以获得团队目标支持发布正式和非正式的赞誉/承认加入并与团队成员共获成功监督者或管理者个人将针对其成为团队环境下的教练/领导者评估其就绪状况，接受能力，才干新的管理范例

今天的监督者/管理者的职责转变到教练/领导者的角色第10页/共53页评价团队领导者的态度、行为和成果领导者是选定了团队还是工作组的形式团队领导者是否：A制订所有重要的决策B分派所有的任务C评价所有个人的情况D保证工作主要是在个人负责的基础上进行的吗E除了决策、授权和安排日程外，还做“实事”吗领导者是否努力在团队中保持行动和耐心之间的恰当平衡团队领导者是否：A提倡建设性的争论和解决方式B利用距离和看法使团队的行动和方向有意义C经常想团队质疑，以明确它的共同目的、目标和方法D用团队的目的和团队的一致行动激发出人们的信任感E有时候牺牲他或她自己的利益为他人创造机会领导者是否宣传团队的目的，并拿出行动促进和共同承担团队的责任团队领导者是否：A按照个人的或层级制的而不是团队的方式思考和描述其任务B能找出并采取行动消除团队业绩提高的障碍C在团队内外责备失误的个人D用“难以控制的”外部力量为理由姑息业绩的下降第11页/共53页人际取向管理团队式管理完全放任式管理工作取向式管理中庸式的管理高低低高关心成员关心绩效管理座标方格与领导型态第12页/共53页别人知道别人不知道自己知道自己不知道开放区盲目区未知区周哈里窗隐藏区第13页/共53页生理需求自尊需求爱与归属需求安全需求自我实现MASLOW人类需求层次第14页/共53页团队成熟度与对策收割期目标：保持活力方法：综观全局激化期目标：自主化团队方法：创造环境，调和差异凝聚期目标：分工合作目标：分工合作期方法：部分检查形成期目标：团队雏形方法：控制型收割期激化期凝聚期形成期－团队成功要素目标：团队雏形方法：控制型目标：自主化团队方法：创造环境，调和差异目标：保持活力方法：综观全局方法：部分授权定期检查目标：促进成长第15页/共53页组织气氛70%取决于管理者的风格美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种：

强制型：强调立即服从

权威型：提供长远目标和愿景

亲和型：注重建立和谐的人际关系

民主型：建立默契，产生新思想

定步速型：以自我为榜样，追求高标准

教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点强制型权威型亲和型民主型定步速型教练型管理风格第16页/共53页高关系低工作高工作高关系低关系低工作高工作低关系高低低高关心行为工作行为高中等低R2R3R2R1S4S2S1S3情境领导形态成员预备状态第17页/共53页明确提出目标和具体指示，严格监督执行；为下属制订详细计划，并告诉在什么时间、地点、使用什么方法干什么，对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和困难，只是让下属按照自己意志工作而已。命令和规定是典型行为Ⅰ指挥型——高指挥、低支持运用命令：5W1H、激发意愿、口吻平等、用词礼貌、确认下属理解、上司的支持、相应的授权、让下属提出疑问Ⅱ教练型——高指挥、高支持对于下属的工作进行高度的控制，为下属的工作制订出详细的计划，告诉下属在什么时间、地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格进行监控，同时认真倾听下属意见，并引导下扩展思路，使下属参与到决策过程中来行为包括：为下属制订明确工作目标、建议、辅导、咨询、倾听、示范但不替代第18页/共53页Ⅲ：支持型——低指挥、高支持对下属的努力予鼓励、支持，引导下属拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到决策过程中支持型领导的典型行为在下属工作完成时给予赞赏和表扬对于下属的要求不超过下属的能力所及帮助下属解决个人问题不在他人面前批评下属虽然发现下属的做法有点冒险或者与从不同，仍然给予支持不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情下属的工人作中只要有好的方面就予以表扬及时奖励不拒绝下属有关变更知识或计划的建议愿判向下属解释自己的行为和计划公平对待所有的下属不因为下属的笨拙站在离下属最近的地方愿意寻求变革Ⅳ：授权型——低指挥、低支持授权型领导将做决策和解决问题的权责都授予下属，采用完全不干预下属工作的方式，让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标第19页/共53页员工发展层次对应的领导类型阶段一：低能力、高意愿指挥型：组织、监督和控制阶段二：些许能力、低意愿教练型：指挥、支持阶段三：高能务、变动的意愿支持型：赞扬、倾听、辅助阶段四：高能力、高意愿授权型：授权、保留第20页/共53页不要低估任何人的价值别占他人的便宜虚心请别人提建议或给予帮助别忘了给朋友“捎点东西”多考虑别人的感受把注意力从自己身上移开真诚地关心别人认真地了解别人在生活中注入包容与理解宽度成绩专家归属挑战和眼光良师益友/支持者/模范全球化经验/文化建立良好团队氛围的原则来自卓越领导者的6大建议吸引追随者的七大法宝让其他人感觉受尊重树立你的远见待人如己对你自己和下属的行为负责在公开场合表扬和私下批评花时间去看和被看到运用竞争成功领导一个团队的七大方法你要成为一名优秀的教练和老师让管理成为一种生活方式，要天天去做平易近人，与你的队员之间保持公开坦诚定期或不定期召开恳谈会不要放弃任何肯定别人成绩的机会需要批评时，立即去做，并注意方法保持铁的纪律第21页/共53页建设学习型团队在团队成员中培养自豪感让团队成员确认他们所在的团队是最优秀的只要可能，就给予认同和赞美提倡团队的题辞、名称、象征符号和口号通过考察和发扬团队历史与传统价值，确立团队荣誉为一个共同的目标奋斗鼓励团队成员共同参加业余活动实行参与式管理做任何事时保持快乐留意正在发生的事，并采取行动进行修正和利用在任何时候都要以身作则持个人的正直通过关心下属，建立相互信任奉献而不是索取，同时激励别人也这么做有效的领导者注重贡献注重贡献是领导者有效性的关键

——有效性表现在个人工作上

——有效性表现在人际关系上

——表现在管理工具的运用上从看局部上升到看整体把注意力移向“外界”第22页/共53页

励——运用好激励机制精——把握好心理因素，精神比物质更重要图——策划是管理成功的前提（使命、愿景、行动方案）治——建立管理的平台与系统德——以德服人，得人心者得天下行——坐而思不如起而行，行者常至天——顺呼天意，遵守规律，敬畏自然下——深入顾客了解需求，使顾客满意领导者发挥人之所长的4大秘诀：职位为人而设，而非为上帝而设职位设计要有一定的难度和宽度起用一个人应从他能做什么出发在用人之长时应能容人之短有效的领导者发挥人之所长组织存在的唯一目的是发挥人的长处领导者的任务就是利用每个人的长处，作为共同取得成效的基础用人原则：发挥人的长处，而非克服人的短处不能以献媚的方式惟命是从，而应采取实事求是的态度提出正确的意见，并以一种能够发挥上司长处，并能够被上司接受的方式提出；注意探询上司有效性的方式；时刻问自己：“如何才能发挥上司的长处？”发挥上司的长处第23页/共53页思想管理的重点是意愿启动以人为本即突出人的核心地位，根据每个人的思维、感觉、行为模式进行管理，是为了很好的突出其个性化，发现和发挥其才干。个性化管理实际上是因人而异的意愿启动。管理的内涵：人、财、物、信息是思想管理的核心。人营销管理的核心：意愿管理第24页/共53页常见的意愿启动方法：政策启动意愿重视驱使意愿期许强化意愿分享促进意愿压力强制意愿空间构造意愿典型引导意愿技能诱发意愿利益驱动意愿情感激发意愿目标产生意愿沟通坚定意愿表率牵引意愿责任派生意愿第25页/共53页梦想永远不会过时。目标是团队有能力实现的理想，是全体员工的梦想，是员工目标的组合目标意识的循环性梦想理想目标成果行动计划我们在那里?在干什么?我们到哪里去?去干什么?我们怎么去?怎么干?建立团队目标的目的是你（团队）自己的：有原动力切合实际：可以达成，又具有挑战性以书面形式体现：提醒有助于目标内容的清晰具体可以衡量具有期限有重点，从最重要的做起目标确立的六个原则第26页/共53页愿景由经营哲学、策略、价值观、准则、楷模、使命等组成团队愿景是团队目标与个人目标的结合建立自下而上的目标建构体系，是团队目标达成的基础建立自上而下的目标追踪体系，是团队目标达成的保证建立共同愿景体现团队的特色明确骨干的责任和义务明确员工责任和基本标准员工利益的体现愿景的激励性建立共同愿景要考虑的因素第27页/共53页团队活动伴随着一连串问题的解决过程主管的工作就是解决一连串的问题对待问题的态度:只见树木、不见森林；只见森林、不见树木站出画外看画木桶理论驼鸟理论一、确立问题的优先顺序

紧急性问题重要性问题妥当性问题二、区分问题的类别发生型问题发展型问题潜在型问题1、提出问题2、描述问题3、分析产生问题的所有原因4、找出问题的事实5、对比原因与支持事实是否相符6、重新叙述问题7、分析问题可能产生的后果确定问题形态，找准问题原因，是解决问题的关键。除却找不到问题原因的痛苦，余下便是问题解决后的愉悦1、列出解决问题的策略2、研讨出解决问题的方案3、选择最优秀的方案4、做出行动计划5、执行行动计划6、效果确认7、标准化第28页/共53页解决问题的有效方法知长知短去短不如避短避短不如扬长取长补短问题的阶段性问题的动态性问题的变异第29页/共53页沟通是最有效，持续力最强的管理手段。没有人与人之间的沟通，就不可能有效的实行领导沟通是技术性的，但比技术更有意义的是因此而建立起来的互相了解、互相尊重，使人彼此坦率地讨论个人问题的信心和信任等。信任别人会让自己轻松，被别人信任会充满快乐沟通代表着尊重与被尊重,接受与被接受；能够与人沟通就表示能够与人协调合作。你在别人心目中是怎样的一个人，也就是你在长期的沟通中留给别人的印象沟通沟通的手段：听、写、说、看沟通的渠道：上向、下向、横向、外向沟通的形式：口头、书面、肢体；一对一、一对多沟通的基础：为什么来？来干什么？如何干？第30页/共53页明确沟通的目的收集沟通对象的资料选择沟通的场所准备沟通的程度和时间做好沟通要点记录沟通前的准备营造和谐氛围，保持诚信态度及时正确地回应对方，不断确认接受的信息注意聆听表达出让人印象深刻的观念或话语反复点题沟通的重点被对方所左右只想对方听你的只听愿意听的使用威胁教训的话语不敬的口头禅过多的专业术语或夹杂外文干扰大的沟通环境不能清楚的表达意识沟通的禁忌第31页/共53页顺向沟通一种情况是指沟通对象有一定的意向，而意愿不坚定或在某些主观因素影响下很容易放弃需要沟通的坚定意愿。常用方法：肯定法、建议法、排他法另一种情况是沟通对象无意识的想法，产生较好的效果，需通过沟通使其变无意识为有意而为之。常用方法：肯定与表扬、激励与分享、期许与重视对抗性沟通，常用的方法以退为进，先假性认同再否定用事实说话见分歧性沟通，常用的方法先表扬再建议先自贬再迂回逆向沟通的关键是先退,让对方放弃警惕消除戒备,再进而摆事实讲道理明大义，特别要注意打乱其逻辑，即时转移话题，回到你的控制中来叙事性沟通叙事就是讲故事，通过故事让对方得到启迪，从而改变对方的看法与观念。关键在于选择事件，融入情感，产生共鸣。书面沟通便条沟通信函沟通邮件沟通逆向沟通第32页/共53页沟通的语言艺术亲热和亲切性词与句奉承和肯定词语与句副词及转折性语句视觉词假如技巧肢体语言的技巧书面语言的技巧沟通的赞美艺术多用第三人称来表示赞美用事实来赞美赞美一个“面”不如赞美一个“点”赞美要适度赞美要适时而不能犹豫赞美要分场合赞美缺点点头、微笑、握手为赞美的三大宝“自由回答式”：开放式问题运用“重复对方讲话内容”的形式发问试探性发问连续追问肯定性设问沟通的发问技巧第33页/共53页对别人讲的感兴趣不要中途打断对方的说话除非对方问你，否则不要主动提出建议或忠告不要妄下结论，更不可轻易批评或攻击别人不要只为了满足好奇心，而问一些不当的问题专注于对方的想法，原则与观念，而非细节对方还在谈话时，不要去想你的下一个问题保持客观的态度，不受你主观的影响沟通的聆听技巧1、认真的聆听2、毫无戒心地用心注意不同意见3、以释义来检查你的感觉4、寻找清楚的解释5、评价你所听到的6、从其它来源获取额外信息7、根据正确的反馈意见行动聆听的七条准则沟通的随意性与刻意性沟通的距离感沟通的情感化大目标，小要求沟通要注意的几个问题第34页/共53页一位老渔夫，去捕鱼，见一条水蛇一口衔住了一只青蛙，青蛙大叫，顿生怜之情，抓住水蛇，将青蛙放了。但又觉得水蛇可怜，便打开酒壶盖，在蛇的嘴里灌了些酒，然后放了蛇。一会儿，水蛇又游了过来，嘴里又衔着一只青蛙…一则寓言故事第35页/共53页尊重：人是为了金钱而工作，但更是为了承认而活着重视与期许：管人的最好方式是重视，要求的方式是期许授权：位置：目标：几种非物资性激励激励甲的方法不一定能激励乙同一个人也需要不断的改变方式来激励激励需考虑到不同层面资源的有限性和无限性激励要注意的几个问题众所周知：绩效=技能×激励。技能是指能力，以及对能力的自信，即会不会做和能不能做的问题。激励实际上就是工作动力的问题，指所追求的工作动机以及对成功的自我期许，即肯不肯做，有没有意愿的问题。个性化激励第36页/共53页建立和维护一个高效团队是一个困难而有意义的旅程确立团队要求核心组招集关键的人团队发现定义目标和范围识别技能团队发布团队形成团队终止庆贺成功重新指派团队

成员回顾和学习对照目标衡量成就角色分类改进流程及时培训评估团队行动计划业绩评价演练冲突管理确定团队

运作指南确定方向决定责任制还

是自制的团队定义角色和职责团队训练监控进度与目标

的对比情况第37页/共53页学习是知识的源泉学习的方式：向书本学习，向他人学习，接受培训，在实践中提升思考是知识力量的储蓄理清思路，明确重点，整合资料，形成系统，总结经验，指导未来实践是知识力量的升华分享加深印象，总结完善思考，操作明白得失知识力量修炼公正廉洁以身作则维护他人的自信及自尊维持和建设人际互动激发员工的主动意愿要求性建立同理心人格力量修炼建立信赖关系培养员工通过期望增加影响力通过期望来增强自己影响力的步骤：①

观察你要期望的对象

②

说出期望对象的事实

③

描述你对他做的事情的感受

④

告诉他你对他未来的期望

⑤

让他感觉到你对他的信心

第38页/共53页团队领导的主旨即授权授权的基础是最了解自己工作的人是做这些工作的人授权而不授责——正确的方式权责全授——错误的方式授责而不授权——失败的方式常见的授权方式调动下属的积极性与主观能动性主管集中力量做最重要的工作扩大管理幅度下属的成长和骨干的培养授权好处第39页/共53页担心下属做不好认为自己熟悉，做起来更快更好担心下属比自己做得好，自己的地位下降担心授权后无法掌控工作进度，把握工作状况权利欲望做祟，不愿意授权主管不愿授权的因素若担心下属做不好，可以采用逐步授权的方式，经过初次授权考察后，再逐步加重授权范围若觉得自己做得比较快，比较好，要想到你是主管，管理工作才是你最重要的工作，管理要投入大量的时间和精力才能做好，你应该做自己该做的事情，作对的事情，而不是凡事亲历亲为，把每件事情做对若担心自己地位降低，要想到你若去做所有的工作，下属得不到激励，士气不振，这是你的上级不愿意看到的；若担心部下比你做得更好，要想到“强将手下无弱兵”，能带领有才能的下属的人才是真正的领导者若担心授权后无法管控，你可以定期追踪进度，经常检查或听取汇报若不愿意放弃权利，你的下属将变得不再愿意思考，事事等着你裁决，你将每日忙乱无序，而效果不佳解决不愿意授权思考第40页/共53页在可能的范围内，应尽量将工作交给下属执行对下属可能犯的错误应有充分的心理准备授权后要得是结果，强调的是工作绩效，而不应斤斤计较下属的执行工作的手段、方式授权应公开进行，即表示你对下属的信任，又可取得他人的监督和本人的自律不要把授权范围限定于例行性工作，而应将它逐步扩到需要运用心思工作上去应鼎立支持被授权者制定的措施，并为其承担必要的责任授权的要领不应将两人或两人以上的工作交给一个人去履行不得重复授权，以免扯皮推诿授权应由易而难，由简而繁，循序渐进授权者在被授权者发生困难时，不要只告诉他解决问题的方法，而应帮助他寻找解决问题的方法杜绝授权反弹，即被授权者将来做完的事情反回来在授权后，应对被授权者进行追踪和监督被授权者完成工作任务后，应要求或帮助其进行总结授权是一种领导能力，也是一种领导艺术。成功的授权是建立主管权威的重要方式，是主管影响力的渗透。有效领导必须建立在成功授权的基础上第41页/共53页让下属事前参与态度和善，用词礼貌让下属明白交办工作的重要性，激发下属的成就感用反问的想法给下属更大的自主权共同探讨状况提出对策让下属提出疑问让下属感到被信任让下属取得必要的信息用沟通代替命令通过培训下达命令以期望下达命令第42页/共53页功能上的冲突责、权、利上的冲突优越感决策部门（职能部门）与一线部门之间的冲突部门之间的冲突职责上的冲突

利益上的冲突

典型与一般的冲突老员工与新员工之间的冲突人际关系之间的冲突员工之间的冲突上级意图传达不明的冲突上级的领导方式产生的冲突上下级素质差异产生冲突上级处事不公产生冲突上下级之间的冲突第43页/共53页1、了解部门立场及优先顺序2、权衡双方优先顺序，定出共同目标3、商谈双方注意维护充分自由的环境4、重新思考优先顺序5、汇总结论6、制定协议7、追踪协议化解团队冲突的技巧1、忍让2、退让3、沟通4、拖5、威胁及抗争6、综合解决7、妥协化解个人间的冲突技巧微笑是心灵沟通的桥梁，是最真诚的慷慨，是尊重的体现人生如同球赛，让我们彼此鼓掌喝彩角色的冲突换位思考，能使人与人减少冲突、摩擦；人类的通病，想要爱，又怕受伤害；让每一个人都能拥有属于自己能够发挥、创造的天地，激发潜能；了解领导和被领导可能的冲突，做好管理第44页/共53页以身作则，由自己行为影响下属勤学苦思，由自己的思想影响下属体谅下属的态度是有多种原因造成的，找出原因采取措施让下属体验良好态度的经验倡导学习，培育学习型组织影响下属态度的方法让下属知道他扮演角色的重要性让下属尝试行动成功的经验给下属清晰的目标及标准让下属参与，并告诉他为什么？告诉下属他做的如何激励授权带动下属行动力的方法时刻想着下属的优点不要用放大镜去看下属的缺点，他会模糊你的视线，也会伤害下属的心灵要用放大镜去看下属的优点,他可以擦亮你的眼睛,鼓舞你的下属发现和发挥下属优点，将优势进行到底，是主管唯一能对下属所做的事情不懈赞美多用感受性的赞美赞美要公开、直接赞美要真实、诚挚赞美要具体细致、而不空洞笼统赞美要有新意赞美要分场合，要不断创新赞美要充分第45页/共53页记住下属记住姓名记住特长喜好记住下属对你的好记住下属的成绩和优点记住你与他最融洽的交往史记住他的建议和批评适时沟通一视同仁不以“尊卑”分亲疏不以观念分辨亲疏不以关系分亲疏请下属帮忙请下属帮忙，给人一种自重感帮助人是一种快乐和自豪，帮助位置比自己高的人更是一种快乐与自信真心实意地请下属帮忙求其所长而不求其所短求其所好而不强人所难真实需要而不是有意考验不以为耻坦诚相求把握下属的思想动态不以一时成败论英雄以体察增进理解以支持激发热情以关心激发潜能第46页/共53页慎用批评批评的方式热情勉励式批评

严厉触动式批评引而不发式批评提问诱导式批评商量探讨式批评开门见山式批评

迂回包抄式批评参照对比式批评委婉含蓄式批评批评的方法“三明治”间接式警告式暗示式启发式幽默式有成绩式批评即时式批评拖后式批评约定式批评强化式批评主管示范法关怀激励法忌全面否定忌恶语伤人忌发怒忌当着外人批评忌背后批评忌以势压人