房地产项目管理五

第一部分房地产发展经历的路径一、房地产项目管理发展概述1.项目管理的有关概念①项目管理：把各种资源应用于目标，以实现项目的目标，满足各方面既定的需求。②工程项目：在一个总体设计或总预算范围内，由一个或几个互有内在联系的单项工程组成，建成后在经济上可以独立核算经营，在行政上又可以统一管理的工程单位。③工程项目管理：为了实现预定目标，对工程项目从投资决策、施工建设、交付使用及售后服务的全过程进行计划、组织、指挥、协调和控制等活动，以有效地利用有限的人力、物力、财力、信息、时间和空间，并以最低消耗获得最佳经济效益、社会效益和环境效益的过程。项目管理承包（PMC）项目管理服务（PM）

①质量控制②进度控制——时间控制③投资控制——费用控制⑤合同管理⑥信息（档案）管理⑦协调有关各方的关系目标的分解2.项目管理的目标④安全管理3.房地产项目及其开发①概念：房地产（RealEstate），也称不动产（RealProperty），目前通指土地、建筑物及其它地上定着物，包括物质实体和依托于物质实体上的权益。例如，土地使用权与土地所有权，房屋的收益权、处置权、抵押权等。而且，作为一种产品，房地产（商品房）通常具有使用（消费）、投资以及虚拟（金融产品）等不同属性。②房地产开发：房地产企业按照城市规划和详控规划的要求，对土地开发和房屋建设进行“全面规划、合理布局、综合开发、配套建设”，及相应的房地产营销与物业管理，以取得良好的经济效益、社会效益和环境效益为目的的综合性生产经营活动。③房地产开发开发的基本流程84.国外的房地产市场9成熟的房地产（市场）投资

10F.MktRE.MktF.MktRE.MktRE.MktF.Mkt(A)Independent独立的(B)Interdependent不独立(C)Integrated综合China?Japan(A)→（B)→？（C)USA(A)→（B)→（C)金融市场房地产市场中国日本美国TypeofRealEstateSystem房地产系统的类型

RealEstateMarketandFinancialMarket房地产市场和金融市场二、成功品质管理理的四个核心①敬业——人生价值即始于此此处。世间成就皆皆因“诚、敬”二二字，“诚”是真真诚，“敬”是认认真。所谓的不成成功之因，归根到到底就是不认真。。②自信——是一种感觉，更是是一种力量，是勇勇气的体现。有此此感觉，方能心生生希望，是每个人人成功之旅的起点点。③自制力——成功者的守护神，，即有原则性。没没有规矩无以成方方圆，规矩即原则则，符合此原则，，挫折困苦相对就就会少些，良缘机机遇就会多些。④眼光——识别“机遇女神””的关键，比尔·盖茨的成功秘诀。。第二部分项目管管理的概念一、项目管理的五五个要素1.人的因素2.材料因素3.机械设备4.方法因素5.环境因素二、传统项目管理理的五个步骤启动计划执行控制收尾三、传统项目管理理九大领域“九大领域”管什什么？项目管理的“二维维构成”四、房地产项目、、工程项目、项目目管理的区别◆房地产项目：以以开发为载体，以以投资为目的，..◆工程项目：地点点固定，周期较长长，..◆项目管理：管理理活动，委托咨询询机构第三部分工程程项目管理的“六管一控”一、工程项目管理理的“六管一控”——组织管理1.项目管理组织机构构的设置2.建设项目管理的组组织形式（对外））◆建设单位自管◆工程监理形式◆项目总承包形式式3.建设单位管理的组组织形式（对内））◆直线制◆职能制◆直线职能制◆矩阵式◆事业部制4.房地产项目（开发发）的组织协调（1）内部关系的组织织协调（2）近外层关系的组组织协调（3）远外层关系的组组织协调二、工程项目管理理的“六管一控”——范围管理1.管理范围的定义：：确保所作的工作既既充分且必要，这这些工作可以实现现项目的目标。2.管理范围的内涵◆所确定的工作范范围是充分的◆工作范围不包括括那些不必要的工工作◆工作范围规定要要做的工作能够实实现预计的项目目目标三、工程项目管理理的“六管一控”——计划管理◆三级计划管理体体系的组成1.一级计划：三年经经营计划◆由公司计划管理理工作组拟稿，公公司决策层审议，，总经理签发2.二级计划：项目开开发工作指导书等等◆由相关关责任部部门拟稿稿，计划划管理工工作组审审核，总总经理签签发3.三级计划划：各专专业部门门围绕项项目的作作业计划划◆由项目目总经理理协调各各专业部部门拟稿稿（集成成），，项目总总经理审审核签发发四、工程程项目管管理的“六管一控控”——质量管理理◆质量文文化及其其打造◆质量策策划①确定质质量目标标◆总体质质量水平平：鲁班班奖、XX杯②建立质质量管理理体系的的重要性性◆减小失失误概率率◆持续保保证成功功◆系统性性控制风风险◆职责清清晰◆对供方方的质量量管理从产品开开发的流流程：拿拿地——设计——报建——建造——销售——投诉处理理——物业管理理中不难难发现，，几乎每每个环节节都离不不开合作作的供方方；如果果供方提提供的产产品和服服务能满满足要求求，则开开发单位位的工作作质量和和效率就就会大大大提高。。◆设计控控制的方方法◎设计指指导书①对设计计功能性性、合理理性、具具体的施施工做法法提出要要求，包包括各地地区公司司所在地地区具体体标准的的提供，，并补充充地区公公司编制制的技术术标准的的做法。。对工程程做法、、建筑构构造等的的总结，，绝不能能只依赖赖于设计计师。最最为有效效和主动动的方式式，是将将总结融融入到设设计指导导书中去去，让设设计师（（设计院院）在最最初的出出图中尽尽量地减减少设计计缺漏。。②编制各各专业施施工图出出图标准准五、工程程项目管管理“六六管一控控”——成本管理理1.开发项目目成本的的构成与与形成3.确定目标标管理的的里程碑碑4.成本管理理模式的的基本框框架5.建造环节节成本管管理的““八项注注意”◎成本管管理的流流程六、工程程项目管管理“六六管一控控”——采购管理理1.采购管理理的知识识体系2.采购的原原则3.供应商评评估◆过程评评估：月月度评估估、季度度评估、、半年度度评估、、年度评评估◆后评估估：合同同工程完完成后3个月内◆360°评估：从不同层层面的人人员中收收集评价价信息，，从多个个视角对对员工进进行综合合反馈评评价的方方法，评评价的人人员包括括被评价价者的配配偶和被被评价者者自身。。4.建立长期期合作关关系七、工程程项目管管理的“六管一控控”——风险控制制1.项目风险险的定义义◆项目运运作中存存在不确确定的事事件或情情况，发发生后会会对项目目的目标标产生某某种正面面或者负负面的影影响2.风险产生生的原因因1905～1936199719881949～19582010大小早期内控的范范围和影影响1.内部牵制制阶段：保护现金金和资产产安全及及账簿记记录的准准确性3.内部控制制框架阶阶段：融入了控控制环境境及控制制程序4.一体化控控制阶段段：形成COSO框架，增增加了遵遵从性目目标内控活动动可以追追溯到人人类社会会发展早早期，例例如古罗罗马采取取的“双双人记帐帐制度””和我国国西周时时的周礼礼审计制制度趋势：全全面风险险管理牵制概念念AICPA颁布《审计准则则公告第第55号》提出内部部控制结结构AICPA发布了了《审计准准则公公告第第78号》，全面面接受受COSO报告的的内容容2.内部控控制阶阶段：增加了了管理理控制制以提提高经经营效效率内部控控制每个阶阶段并并不意意味着着对前前一阶阶段的的否定定,而是在在其基基础上上的提提升企业面面临着着诸多多风险险，不不同的的控制制方法法是为为特定定事项项的相相关风风险而而设置置公司对对待风风险和和收益益关系系的态态度?公司是是否有有足够够的能能力化化解风风险?管理者者能否否有效效监控控风险险?资本投投资方方向正正确吗吗?资本是是否得得到有有效配配置以以提高高回报报率风险与与盈利利的平平衡风险管管理能能力盈利能能力3.项目常常见的的风险险防范范对策策①项目目招投投标与与合同同风险险包括承承包商商选择择不当当，工工程合合同核核心条条款有有漏洞洞，索索赔导导致成成本上上升工工期拖拖延；；基础础管理理不到到位，，内部部员工工未遵遵循职职业操操守所所导致致的风风险等等②项目经营计计划风险包括项目开工工、预售、竣竣工、交付等等重大计划节节点滞后所导导致的风险③项目质量管管理风险④项目形象风风险传统风险管理理主要体现在在危机处理上上,现代风险管理理要求是超前前预控。企业管理在风风险问题上的的三个层面划划分就防范企业所所面临的全部部风险达到既既防止出错又又创造效益的的目标来说，，内控只是风风险管理的一一个组成部分分，使风险防防范机制更可可靠。企业管理体系系的控制有效效性和可靠性性常被称为内内控体系的有有效性和可靠靠性问题，则则风险管理体体系又只是内内控体系的一一个组成部分分安全（风险底线）生存的基本条件发