房地产甲方工程计划质量及现场施工管理关键点

卓有识度圆融会通

2015年7月11日

房地产工程精细化管理12房地产开发不是高科技行业，但却是一个非常复杂的系统。原因有三：1、生产周期长；2、涉及专业多

3、政府监管多。没有一个部门或专业可以把一件工作从头做到尾，更没有人能将房地产开发的全部细节搞懂。房地产开发企业的运作问题，主要是由于缺乏系统的管理角度，从而在系统层面出了问题，这样就需要我们用资源的优化组合、配合、协调和衔接等系统手段解决。流程解决局部运行问题，系统才能解决整体运作问题。盲人摸象?2系统创新:

根据近二十年对房地产开发行业的实践、思考与总结，我们提出了管控链、价值链和供应链为三条主线的房地产企业专业操作系统。这是开发商企业运作必须具备的视野与能力。这是实现精细化管理的基础房地产企业本质上不是做专业技术工作的，它是各专业资源的系统集合者。从某个专业或流程去理解房地产开发，无异于盲人摸象。标杆企业可以操作100多个项目，忙而不乱。而一些企业操作几个项目，就四脚朝天。差距就在系统集合能力上。创建并完善企业的操作系统3案例：万科的两次扩张：万科历史上有过两次扩展，结果大相径庭。第一次是在92——93年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是彻底失败。原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是专业化管理跟不上。一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺失一种发展的基础。市场告诉万科，为了发展，必须搭建操作管理系统，突破管理瓶颈。当年5个项目运作时，万科为找合格的总经理发愁；今天100多个项目运作时，万科的管理队伍仍然绰绰有余。在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：2005年为0.94%、2006年为1.25%、在2007年为2.07%，2008年提升到2.34%。2012年达到4%。在95年，万科就提出了专业化的道路。并用了长达十年的时间来完成第一次专业化，搭建自己的操作管理系统，为其顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了坚实的基础。4作为一个复杂的系统，房地产开发需要各专业的有效链接和配合。基于此理解，我们研发了以管控连、价值链和供应链为三条主线的房地产企业操作系统。我们研发的操作系统及创新资源配置

项目决策

项目策划

设计管理

工程管理

销售管理

客户管理产品定位产品实现产品生产产品设计客户开发产出控制投入控制运营保障管理链：组织管控系统价值链：项目运营系统供应链：外包管理系统成果评审合同履约管理外包策略采购管理架构管理计划管理成本管理执行力管理（基础）（平台）（手段）外包工作任务书人力资源管理财务管理人力保障资金保障52023/3/146企业管控创新:开发商的基础管控系统管控系统的风险：管不好组织，管不好人，管不好钱，管不好任务，管不好投入，管不好产出。好项目没有好结果专业化的资源配置：管好组织架构管理人力资源管理专业化的人力保障：管好人员专业化的运营保障：管好资金财务管理专业化的运营管理：管好任务计划管理专业化的投入控制：管好投入专业化的产出控制：管好产出成本管理执行力管理67架构管理企业的管理架构是企业内部资源配置的方式，它对企业能否适应市场，能否发挥效率，能否节约成本起着决定性的作用。房地产企业的管理架构五花八门，从几个部门到几十个部门，房地产开发企业如何配置资源？如何设计管理架构？问题：开发商架构管理中普遍存在资源配置不合理，职责不清，扯皮推诿，四处救火，效率低下，管理成本高企等问题。怎么解决这些问题？用结果为导向的管理架构，取代分工为基础

的管理架构。

7案例讨论：选择哪一个架构？公司高层预算部前期部合同部价格部项目部设计部营销部人事部总经办财务部法务部项目部项目部公司高层项目部项目部项目部综合管理部财务管理部营销管理部工程管理部产品研发部定位研发设计采购技术监控策划销售客服核算资金收支行政人事总工办四百米接力，四个人跑快？还是十个人跑快？前期成本管理部目标动态结算8计划管理部计划战略8创新点：以专业优化组合为基础的资源配置与架构管理系统合理授权定岗定编工作清单

组合专业

管理架构开发职能梳理开发职能组合部门分工岗位职责工作权限职务关系规定部门职能细分部门工作接口岗位责任细分审批权限与流程重大事项决策很多开发商将架构管理仅仅理解为架构图+岗位职责，这在操作层面是远远不够的。9架构管理的关键点：用结果为导向的管理架构，取代分工为基础的管理架构。按职能划分部门，撤销设计部，建立产品研发部建立主管计划的管理部门将部门职能细化成工作清单，并搭接好部门接口根据细化的工作清单定岗定编通过授权，将完成工作的必要权力授予责任人建立集体决策的机制，避免业务决策权力过于集中10走到哪儿黑走到哪儿歇三拍计划拍脑袋拍胸脯拍大腿眉毛胡子一把抓碰到什么解决什么谁影响自己不知道自己影响谁也不知道各部门之间信息不对称给自己留足时间我尽力了，反正我也没闲着只有工程部最着急开发商计划管管理中普遍存存在的问题11开发商计划管管理现状12很多开发商总总是抱怨“计计划赶不上变变化”，因而而放弃了计划划管理。很多房地产公公司有计划，，但没有计计划管理，更更不系统。没有设置专门门的部门来做做计划管理，，没有人检查查问责！没有考核的计计划是无法有有效执行的计计划。12计划管理是项项目运营的主主要管理手段段。计划管理有四四个方面的意意义：1、运营系统的构构建房地产开发工工作头绪繁杂杂，接口千头头万绪，只有有通过计划，，才能将这些些工作,沿着项目开发发的主线，构构建成一个系系统，使之能能够顺畅运转转,协调配合，并并防范系统性性风险。2、目标管理的的基础大部分开发企企业仍没有摆摆脱人盯人的的原始管理方方式，既使管管理人员劳累累不堪，也使使管理顾此失失彼。只有通通过计划，才才能奠定目标标管理的基础础，使每个人人主动的工作作。3、工作进度的的管理房地产开发周周期长，周转转慢，只有通通过计划，才才能加强各项项工作的进度度管理，提高高项目周转速速度和资金使使用的效率。。4、绩效考核的的标准只有将计划作作为绩效考核核的标准，考考核的指标才才可能量化。。计划管理是精精细化管理的的手段与保证证1314很多开发商总总是抱怨“计划赶不上变变化”，因而放弃了了计划管理。。“计划赶不上变变化”大致由于两个个原因造成，，第一、不可可控因素；第第二、计划管管理能力；实实际上，缺失失完善的计划划管理系统是是主要原因。。计划考核计划监控计划编制计划系统一级计划三级计划计划执行计划节点层级计划工作周期计划调整成果考核绩效管理四级计划二级计划创新点：开发商的四级计划划管理系统计划监控14房地产企业的发展展战略及五年发展规划房地产企业的项目目开发计划系统及年度经营计划部门月度工作计划划岗位月计划/周计划（个人）一级计划二级计划三级计划四级计划房地产企业的计划划系统由四级计划划组成房地产企业计划管管理系统15项目开发计划系统统《项目开发计划》设计计划成本计划工程计划销售计划资金计划管理计划报批报建计划经营收益计划以项目开发计划为为主线的包括：项目成本计划、项目投资计划、项目销售计划、项目现金流量计划划、和项目经营收益计划划等计划系统（项目开发计划案案例）16招商计划土地报征计划拆迁工作采购计划序号工作项目产品系列完成标准低层多层小高层高层超高层1概念设计3030303030完成公司内部评审2方案设计4545454545具备报批报建要求3初步设计404040具备报批报建要求4施工图设计5555555555完成专家评审、具备报批报建要求、具备工程量清单编制要求周期（天）135135170170170标准工作周期案例例1(设计阶段）万科工期标准17标准工作周期案例例2（项目总周期）序号工作项目产品系列完成标准低层（4）多层（6）小高层（11）高层（18）超高层（33）1、拿地到动工17517517517517518层以下开盘要求销售设施完成；33层开盘要求工程形象进度达到开盘条件2、动工到开盘1701952152453403、桩基施工到开盘1201451651952804、动工到竣工3403804204806405、拿地到竣工550550585645825万科工期标准18公司计划的执行与与监控部门月度工作计划划月度经营计划会议议计划平衡、计划评评审确认部门月度计划划部门计划半月报半月计划例会研究问题确认下半月计划部门经理月报业务督办单公司月度通报执行执行19创新计划管理的关关键点：做好战略规划，指指导每一步企业行行动建立四级计划系统统，将企业的战略略规划层层分解到到每个岗位量化所有的计划指指标，使之可以考考核通过紧前条件，将将所有工作链接成成一个系统严格监控、协调计计划的执行用零和原则使计划划考核简单化20方案优化价值工程图纸优化成本管理系统3成本管理价值管理1成本核算花多少，算多少少花点，少算点2成本控制算多少，花多少房地产开发企业成成本管理的三个阶阶段房地产企业的成本本管理必须解决一一个问题，是先花后算，还是是先算后花？2122一位设计院负责人人这样说，大多数数设计师，在设计计前期主要关注建建筑风格，建筑形形式；在设计中期期主要关注建筑的的功能关系、空间间关系；设计的后后期主要关注建筑筑是否满足规范要要求，图纸能否通通过政府相关部门门的审查。设计师师们基本不关心经经济概念。为什么设计中有这这么大的浪费？23目标成本确立(建设前期)动态成本控制(建设过程)项目决策项目策划设计管理工程管理销售管理物业移交结算决算项目决算(建设后期)土地成本建筑工程费开发前期费安装工程费社区管网费室外环境费社区配套费开发间接费期间费用目标成本责任成本责任成本考核项目决算成本后评估工程结算创新点：1、建立全程全员成成本管理系统2、市场倒推式的造造价定位方法合约规划24项目决策项目策划规划设计土地版成本测算定位版成本测算方案版成本概算施工图版成本测算算初步设计施工图设计造价成本项目成本土地成本成本控制指导书项目获取成本建议成本建议建设前期成本管理理：确立造价成本本(市场倒推法)优化评审优化评审25前期管理工程管理销售管理物业移交建设过程成本管理理：动态成本的控控制成本控制指导书工程采购设计变更甲供材采购现场签证进度款支付销售费用销售设施费客户服务费项目决算责任成本考核成本后评估动态成本控制期间管理管理费用财务费用税务管理报建费用勘查设计费三通一平费项目决算工程结算26创新成本管理的关关键点用市场倒推法确定定造价标准，并指指导设计工作先算后花，确定成成本结构，建立目目标成本系统建立合约规划指导导采购工作为每个目标成本确确定责任部门或责责任人建立成本动态分析析与控制机制将超支的成本消化化在项目运作的过过程中，不要等秋秋后算账严格成本考核，使使成本控制成为每每个员工的责任27我们是谁？？甲方不会做做甲方，常常常是甲方方工程管理理的最大尴尴尬。项目管理者者而非工程程管理者现场工程管管理标准的的制定与检检查者客户的工程程质量代表表供方（特别别是监理公公司）的管管理者甲方角色28专业高手管管理高手转变我们是谁？？甲方不会做做甲方，常常常是甲方方工程管理理的最大尴尴尬。项目管理者者而非工程程管理者现场工程管管理标准的的制定与检检查者客户的工程程质量代表表供方（特别别是监理公公司）的管管理者甲方角色29专业高手管管理高手转变我们是谁？？角色一:项目管理者者●你是个管理理者，是做做项目管理理,而不是做工程管管理。●施工过程中中，与工程程有关的工工作接口非非常多，相相关手续、、图纸、分分包、采购购、资金等等，施工单单位、监理理单位可以以不管，但但甲方工程程部必须管管。30我们是谁？？角色二:工程管理标标准的制定定与检查者者●体现和统一一公司对于于工程的要要求●避免甲方工工程师监理单位总分包单位位各自按自己己的经验和和标准进行行工作，造造成现场的的管理混乱乱和无序。。所以必须统统一工程管管理标准31我们是谁？？角色三:客户的工程程质量代表表●表现你的的客户服务务意识●体现你的的专业能力力●减少和杜杜绝客户敏敏感的质量量问题32我们是谁？？角色四:供方的管理理者管理好供方方（乙方））是你义不不容辞的责责任，特别别是管理好好监理公司司。没有不合格格的乙方，，只有不合合格的甲方方。33工程管理操操作指引操作指引目目录进度管理3工程前期各阶段的管理1施工准备阶段的管理2成本管理6技术管理4质量管理5项目工程后评估1234一、工程程前期各阶阶段的管理理工程前期各阶段的管理2）项目策划阶段1）项目决策阶段4）项目开发计划及配套计划的编制3）项目设计阶段5）目标成本与合约规划35一、工程程前期各阶阶段的管理理1、项目决策策阶段当项目进行行可行性分分析工作时时，工程管管理部门（（项目部））要配合并并协助项目目拓展管理理部门进行行项目可行行性分析工工作。具体工作有有:了解地上障障碍物状况况：包括宗宗地内是否否有水渠、、较深的沟沟壑（小峡峡谷）、池池塘及高压压线等对开开发有较大大影响的因因素；了解地下障障碍物状况况：包括管管线、地下下电缆、暗暗渠、地上上建筑物原原有桩基及及地下建筑筑-结构等；了解地质条条件：包括括土地结构构、承载力力、地下水水位和抗震震性要求等等；协助了解市市政配套条条件，包括括道路、给给水、排水水、供电、、供暖、燃燃气、通讯讯等；协助进行规规划设计的的分析，提提供工程施施工的计划划。36一、工程程前期各阶阶段的管理理2、项目策划划阶段项目确定后后，要进行行项目策划划工作，工工程管理部部门（项目目部）要协协助设计管管理部门进进行项目策策划和产品品定位工作作。具体工作包包括：参与研究产品品建造标准，，进行施工可可行性分析；；参加产品建议议书的评审，，对产品质量量、工期提出出要求和建议议；37一、工程前前期各阶段的的管理3、项目设计阶阶段（1）项目方案设设计阶段工程管理部门门（项目部））协助、配合合设计管理部部门进行项目目方案设计阶阶段的工作，主主要是技术方方面的支持：：土方平衡方面面的要求和建建议，根据建建筑方案、现现场场地状况况、分期建设设规划等条件件，对土方平平衡从施工技技术、经济角角度提出目标标和要求，使使土方运输量量或土方运输输成本最低的的条件下,确定挖、填方方区土方的调调配方向和数数量,从而缩短工期期,提高经济效益益；配套设施方面面的要求和建建议，包括对对煤气调压站站、变电站、、垃圾中转站站、水泵房、、采暖用房、、物业管理用用房、空调机机房、通风机机房、污水处处理设备等配配套设施如何何更合理的布布置，结合施施工技术、分分期开发、经经济合理等角角度提出要求求和建议；保温、防水、、遮阳和降噪噪等方面的要要求和建议，，从施工工艺艺、施工质量量、使用效果果等角度提出出材料及做法法等方面的要要求和建议；；38一、工程前前期各阶段的的管理3、项目设计阶阶段（1）项目方案设设计阶段----续新技术、新材材料方面的要要求和建议，，对新技术、、新材料在工工程当中的应应用，结合当当地习惯做法法和公司特殊殊要求（如销销售要求、优优秀节能小区区等）提出建建议，如节能能、环保、低低碳、太阳能能、风能、高高舒适度等方方面的材料、、设备和工艺艺；景观方案的要要求和建议，，工程管理部部门提出本地地适宜栽种的的植物、花卉卉等名目，路路面、硬质铺铺装地面材料料、做法的建建议，从施工工角度对机电电、灌溉、排排水等提出要要求和建议；；参与规划方案案和景观方案案设计任务书书的编制，主主要负责编制制上述几个方方面的要求和和建议；参与设计成果果的评审，重重点评审设计计文件中的内内容是否满足足设计任务书书中本部门提提出的要求。。39一、工程前前期各阶段的的管理3、项目设计阶阶段（2）初步设计阶阶段在初步设计阶阶段，协助设设计管理部门门进行编制初初步设计任务务书；参与《交工标准》的审核，从工工程角度提出出反馈意见；；协助设计管理理部门进行初初步设计方案案的评审，，重点审核：：是否满足规划划设计方案和和景观设计方方案的要求；；对基础方案、、结构方案和和设备方案等等从施工工艺艺、经济性等等方面进行评评审和优化；；40一、工程前前期各阶段的的管理3、项目设计阶阶段（3）施工图设计计阶段参与施工图设设计任务书的的编制，重点点从施工工艺艺和使用角度度提出要求和和建议；参与施工图设设计成果的评评审，重点审审核设计任务务书中的要求求；41一、工程前前期各阶段的的管理3、项目设计阶阶段（4）装饰设计阶阶段参与装饰设计计任务书编制制，对精装修修材料、做法法从施工及使使用角度提出出要求和建议议；参与精装修设设计成果的评评审。42一、工程前前期各阶段的的管理4、项目开发计计划及配套计计划的编制（1）在项目方案案设计阶段，，讨论并确定定项目分期开开发的划分，，进而确定每每一期施工标标段的划分；；（2）协助计划管管理部门确定定项目开发计计划的关键控控制点，包括括产品建议书书、设计节点点、造价标准准的确立、开开工许可证、、开工、销售售许可证（开开盘）、销售售节点、主体体封顶、室外外工程、综合合验收及入住住等关键性节节点；（3）参与项目开开发计划的编编制，负责项项目工程计划划的编制，重重点是各期、、各施工标段段、各栋号等等的开工、销销售许可证形形象进度要求求（开盘）、、销售节点、、主体封顶、、分项工程的的开竣工、室室外各项工程程开竣工、分分项验收、综综合验收等重重点工作的时时间节点要求求；43一、工程前前期各阶段的的管理4、项目开发计计划及配套计计划的编制----续（4）根据项目工工程计划，编编制工程资金金使用计划，，同时编制工工程配套计划划，提供给相相关部门，包包括图纸计划划、总分包商商、监理单位位进场计划、、甲供材料设设备进场计划划、工程样板板计划；（5）参与编制项项目工程类投投入的目标成成本计划；（6）协助计划管管理部门完善善项目开发计计划，使之与与设计计划、、报批报建计计划、工程计计划、成本计计划、销售计计划、资金计计划、管理计计划相匹配、、统一；工程程管理部门负负责项目开发发计划的执行行；（7）计划管理部部门根据项目目开发计划确确定年度经营营计划指标，，工程管理部部门（项目部部）负责工程程类指标的实实施和实现。。44一、工程前前期各阶段的的管理5、目标标成本本（1）参与与《项目目目标责责任成成本控控制指指导书书》的讨论论及评评审；；（2）参与与工程程类《合约规规划》的讨论论及评评审。。45工程管管理操操作指指引操作指指引目目录进度管理3工程前期各阶段的管理1施工准备阶段的管理2成本管理6技术管理4质量管理546二、施施工工准备备阶段段的管管理施工准备阶段的管理2）编制《项目工程管理指导书》1）项目部成立4）合同与《工程管理指导书》的培训与交底3）采购招标5）场地“三通一平”的实施，施工临时排水、施工路口手续的办理6）施工组织设计审查7）开工报告的审批47二、施施工工准备备阶段段的管管理1、项目目部成成立（1）在项项目策策划阶阶段公公司就就应根根据实实际情情况决决定项项目部部的成成立时时间、、人员员配备备、办办公地地点等等各项项事宜宜；（2）项目目部一一般在在项目目进入入项目目策划划阶段段时成成立为为宜。。当项项目完完成后后，公公司再再根据据实际际情况况发文文撤销销项目目部。。（3）项目目部成成立后后，将将负责责公司司制定定的项项目开开发计计划的的执行行，重重点是是督促促、协协调各各部门门完成成各专专项配配合工工作，，全面面负责责现现场的的工程程管理理工作作；（4）工程程管理理部门门负责责工程程管理理流程程的完完善，，工程程管理理标准准的制制定（（管理理制度度、质质量要要点及及完成成标准准、进进度要要求、、成本本要求求、现现场文文明施施工要要求等等）并并检查查项目目部的的实施施和落落实情情况，，同时时提供供施工工技术术支持持和服服务。。48二、、施工工准备备阶段段的管管理1、项目目部成成立----续（5）项目目部在在人力力资源源管理理部门门的帮帮助下下，确确定项项目部部组织织架构和和人员员配备备；（6）细化化并完完善项项目工工程计计划，，细化化并修修正工工程各各配套套计划划的使使用时时间节节点；；（7）开始始组织织编制制对施施工单单位（（总承承包商商、分分包商商）、、监理理单位位的技技术和和管理理要求求，甲甲供材材料设设备的的质量量、安安装要要求等等；（8）组织织熟悉悉图纸纸和审审图工工作。。49二、施施工工准备备阶段段的管管理2、编制《工程管理指导书》为了避免甲方工程程师各自按经验管管理，造成现场管管理的无序和混乱乱，项目部在开工工前应组织编制《项目工程管理指导导书》，统一工程管理标标准，并组织部门门人员进行学习交交底，同时将《项目工程管理指导导书》中的内容纳入招标标文件中，作为管管理和技术要求的的一部分；《项目工程管理指导导书》内容包括:（1）项目概况；（2）工程部或项目经经理部管理架构及及制度；（3）项目开发计划；；（4）设计管理；（5）施工单位、监理理单位组织方案；；（6）材料设备供应方方案；（7）项目施工总进度度计划及保证措施施（8）项目质量保证体体系及保证措施；；（9）项目成本控制措措施；（10）现场安全文明施施工及环境管理；；（11）成品保护措施；；（12）会议制度；（13）文件档案、印章章管理；（14）紧急事件处理程程序；（15）工程移交；（16）项目部培训；（17）其他；（18）附件目录；《工程管理指导书（（万科四季花城））》《工程管理指导书编编制规范》《工程管理指导书（（万科蓝山）》《工程管理指导书（（万科天秀）》50二、施工准备阶阶段的管理3、采购招标项目部根据部门职职能划分，主要参参与工程类（施工工单位、监理单位位）和甲供材料设设备的招标工作，，负责技术、质量量、管理等方面的的把握。51二、施工准备阶阶段的管理3、采购招标---续施工类招投标（1）项目部根据项目目施工标段的划分分，向采购管理部部门提出施工单位位（总承包商、分分包商）、监理单单位的进场时间要要求；（2）参与招招标文件件的编制制，根据据公司确确定的本本工程《工程管理理指导书书》的内容，，从管理理角度、、工程进进度控制制、技术术质量标标准、服服务配合合等方面面提出具具体要求求，并最最终作为为合同的的附件；；（3）参与合合同的编编制，重重点是协协同合同同管理部部门将上上述技术术条件和和要求与与工程付付款条件件紧密结结合，以以便于管管理和控控制；（4）参与投投标单位位资格预预审；52二、施施工准备备阶段的的管理3、采购招招标---续施工类招招投标（5）参与投投标单位位的考察察，重点点是同类类工程和和投标单单位拟派派管理团团队的的主要人人员；（6）参与投投标文件件的评审审，标书书的评标标和合同同谈判，，重点审审核投标标单位是是否满足足所提要要求并有有可靠和和完善的的管理及及技术保保证措施施（如施施工组织织设计和和监理规规划等））；（7）对本部部门员工工及相关关合作单单位进行行合同交交底，进进一步说说明公司司关注的的重点和和要求；；（8）合同的的执行。。《供方实地地考察评评价表（（工程类类类）》53二、施施工准备备阶段的的管理3、采购招招标---续甲供材料料设备类类招投标标（1）项目部部根据项项目工程程管理组组织设计计中确定定的甲供供材料设设备清单单，向采采购管理理部门提提出材料料设备的的数量、、质量、、技术标标准和进进场时间间要求；；（2）参与招招标文件件的编制制，从技技术、施施工、质质量、管管理、服服务配合合等方面面提出具具体要求求，并最最终作为为合同的的附件；；（3）参与合合同的编编制，重重点是协协同合同同管理部部门将上上述技术术条件和和要求与与合同付付款条件件紧密结结合，以以便于管管理和控控制；（4）参与投投标单位位资格预预审；54二、施施工准备备阶段的的管理3、采购招招投标---续甲供材料料设备类类招投标标（5）参与投标单位的的考察，重点是同同类型设备材料使使用过的项目，生生产厂家的生产规规模、生产设备、、质量标准和质量量保证措施及售后后服务措施等；（6）参与投标文件的的评审，标书的评评标和合同谈判，，重点是投标单位位是否满足所提要要求并有可靠和完完善的管理及技术术保证措施；（7）对本部门员工及及相关合作单位进进行合同交底，进进一步说明公司关关注的重点和要求求；（8）合同的执行。《采购管理流程》《招标采购管理办法法》《竞争性谈判采购管管理办法》《直接委托采购管理理办法》《供方实地考察评价价表（材料设备类类）》55二、施工准备阶阶段的管理4、合同及《工程管理指导书》的培训与交底项目部负责人要对对项目部全体员工工进行合同及工程程管理指导书、目目标责任成本控制制指导书的定期或或不定期培训交底底，并对施工单位位和监理单位进行行合同及《工程管理指导书》交底；重点强调本本工程进度、质量量目标、执行标准准及公司的管理要要求等。56二、施工准备阶阶段的管理工程开工之前，项项目部负责监督施施工单位进行现场场的“三通一平”（水通、电通、路路通、场地平整）），并配合报批报报建管理部门办理理场地临时排水、、施工路口等手续续及其他工程报建建工作。《项目开工准备管理理规范》5、场地“三通一平平”的实施，施工工临时排水、施工工路口手续的办理57二、施工准备阶阶段的管理6、施工组织设计审审查在施工单位中标后后，项目部应要求求中标单位在进一一步熟悉施工图及及施工现场实际情情况的基础上，有有针对性地完善投投标时报送的《施工组织设计》，并一式三份报项项目部、工程管理理部门及监理单位位审查。施工组织织设计的基本内容容应满足甲方提出出的要求，对甲方方提出的工程重点点、难点，质量标标准、进度节点要要求必须有明确、、可靠的保证措施施，58二、施工准备阶阶段的管理6、施工组织设计审审查---续其内容应包括：（1）施工组织设计依依据；（2）管理架构；（3）进度计划，详细细说明保证甲方提提出的工程进度控控制节点保证措施施，分包商单位进进场计划、加工设设备材料进场计划划、详细的施工进进度计划（按施工工网络图要求进行行编制）；（4）质量保证措施，，特别是《工程管理指导书》关于质量要求的响响应；（5）技术措施、安全全文明施工、施工工方案，详细叙述述重要分部分项工工程的施工技术方方案（如如后浇带带、防水工程、大大体积砼、转换梁梁、坡屋面等）；；（6）现场布置及机械械状况、人力资源源配置和材料保证证措施并与施工进进度计划相匹配；；（7）成品保护措施及及应急预案等。59二、施施工准备备阶段的的管理6、施工组组织设计计审查---续项目部组组织三方方审查，，形成中中标后《施工组织织设计审审查意见见表》，将审查查意见表表交施工工单位，，由施工工单位对对施工组组织设计计进行修修改和补补充，《施工组织织设计审审查规范范》60二、施施工准备备阶段的的管理7、开工报报告的审审批主体工程程开工前前，项目目部应要要求施工工单位向向监理单单位提出出开工申申请报告告，原则则上具备备下列条条件方可可批准开开工：施工许可可证已办办妥；施工图已已会审交交底；施工组织织设计及及相关专专项施工工方案已已审批；；施工现场场的准备备已具备备开工条条件。61工程管理理操作指指引操作指引引目录进度管理3工程前期各阶段的管理1成本管理6技术管理4质量管理5施工准备阶段的管理2档案文件管理8对监理单位的管理7保修期内的维修11安全文明施工管理9工程物业移交10项目工程后评估1262三、进度度管理进度管理2）工程配套计划的编制管理1）项目施工进度计划管理63三、进度度管理1、项目施施工进度度计划管管理（1）施工总总进度计计划的编编制：项目部在在施工图图设计之之前，应应根据项项目开发发计划及及扩初设设计图纸纸，充分分考虑施施工工艺艺、做法法要求等等，按照照《项目施工工总进度度计划编编写规范范》完成施工工总进度度计划的的编制。。必要时时可以将将施工总总进度计计划分解解为年度度施工进进度计划划和季、、月度施施工进度度计划。。关键线线路上的的关键点点可另行行编制详详细计划划以便更更好地组组织和监监控施工工。《项目施工工总进64三、进度度管理1、项目施施工进度度计划管管理---续（2）施工总总进度计计划的评评审：施工总进进度计划划编制完完成后，，项目部部应组织织公司相相关部门门对计划划给予讨讨论和评评审，并并填写《项目施工工总进度度计划评评审记录录》，以保证证计划的的可行性性和严肃肃性。评评审完以以后应交交工程分分管领导导批准后后发公司司相关部部门执行行。（3）施工总总进度计计划的调调整：除非项目目开发计计划或销销售计划划发生重重大变化化，否则则一般不不对项目目施工总总进度计计划给予予调整。。若调整整，项目目部需提提交调整整方案，，报重大大事项评评审小组组审批通通过，各各配套计计划也要要作相应应的调整整。65三、进度度管理1、项目施施工进度度计划管管理---续（4）施工总总进度计计划执行行情况的的检查：：施工单位位在投标标阶段，，根据甲甲方的施施工总进进度计划划中各主主要节点点的要求求，编制制了施工工进度计计划；在在合同签签订后，，施工单单位进一一步熟悉悉施工图图及施工工现场实实际情况况，在此此基础上上，有针针对性地地完善并并细化了了施工进进度计划划，作为为施工组组织设计计的一部部分报送送监理单单位和项项目部审审核并最最终确认认；在计计划执行行过程中中，项目目部应监监督监理理单位检检查施工工单位的的进度计计划及完完成情况况：检查查现场作作业面劳劳动力、、机械设设备、材材料的情情况是否否满足现现场需要要及施工工组织设设计里的的要求和和承诺，，进度款款是否专专款专用用，对周周、月进进度计划划与实体体实际进进度进行行对比，，分析进进度滞后后的原因因，针对对影响进进度的因因素前瞻瞻性地采采取措施施。项目目部需及及时督促促和协助助报批报报建主管管部门完完成施工工过程中中的报批批报建，，合理安安排工序序穿插，，督促并并协助公公司相关关部门及及时解决决图纸、、限价、、甲方分分包商、、甲供材材料设备备等甲方方需协调调解决的的问题。66三、进进度管管理1、项目目施工工进度度计划划管理理---续（5）工程程管理理月报报：项目部部每月月应提提交一一份工工程管管理月月报，，内容容包括括：工程进进度控控制情情况，，问题题及整整改措措施；；工程质质量控控制情情况，，问题题及整整改措措施；；工程投投资控控制情情况，，问题题及整整改措措施；；安全文文明施施工管管理情情况，，问题题及整整改措措施；；材料设设备管管理情情况，，问题题及整整改措措施；；上月问问题的的整改改情况况；重大协协调事事项备备忘。。《工程管管理月月报（（样本本）》67三、进进度管管理2、工程程配套套计划划的编编制管管理在编制制项目目施工工总进进度计计划时时，项项目部部同时时向公公司相相关部部门提提出工工程各各项配配套计计划的的时间间节点点要求求，包括施施工图图纸交交付计计划、、甲供供材料料设备备进场场计划划、资资金使使用计计划、、样板板确认认计划划、乙乙供材材限价价计划划、总总承包包商和和分包包商施施工单单位、、监理理单位位的进进场计计划等等，并分别别抄送送计划划管理理部门门、设设计管管理部部门、、成本本管理理部门门、采采购管管理部部门等等，各各部门门根据据项目目时间间要求求和工工作本本身周周期编编制部部门工工作计计划。。在工工程施施工过过程中中，项项目部部应在在每月月的工工作计计划中中对下下月需需要各各部门门配合合完成成的工工作列列出时时间清清单，，并前前瞻性性地敦敦促和和协助助各部部门完完成相相关的的工作作，以以满足足施工工进度度的顺顺利实实施。。《工程进进度控控制管管理流流程》68工程管管理操操作指指引操作指指引目目录工程前期各阶段的管理1成本管理6技术管管理4质量管理5施工准备阶段的管理2进度管理3档案文件管理8对监理单位的管理7保修期内的维修11安全文明施工管理9工程物业移交10项目工程后评估1269四、技技术管管理技术管理2）图纸评审1）图纸管理3）设计变更管理4施工技术管理70四、技技术术管理理1、图纸纸管理理（1）图纸纸的发发放：：图纸的的发放放由设设计管管理部部门统统一归归口管管理，，项目目部负负责监监理和和施工工单位位图纸纸的发发放。。（2）图纸纸的保保管：：项目部部应有有专人人负责责管理理图纸纸，填填写《工程图图纸清清单》以及《设计变变更清清单》，并定定期进进行整整理。。一般般来说说，项项目部部图纸纸至少少应有有2份。《图纸资资料管管理规规范》71四、技技术术管理理2、图纸纸评审审图纸评评审工工作是是一项项重要要的工工作，，是工工程质质量管管理的的重要要手段段，项目部的图图纸审核工工作是一项项长期的日日常性工作作，并贯穿穿施工过程程的始终；；同时要求监监理单位和和施工单位位也要建立立审图制度度，将图纸纸上的问题题消灭在施施工前，并并使设计和和施工工艺艺更经济、、合理。审图工作通通常分为以以下几个阶阶段：（1）在扩初设设计完成时时，由设计计管理部门门组织各部部门对扩初初设计成果果进行审核核，主要解解决建筑、、功能问题题，优化结结构、水、、暖、电等等专业的设设计方案，，使之更加加经济合理理，同时评评审设计造造价是否符符合成本限限额；72四、技术术管理2、图纸评审审---续（2）施工图完完成后，要要进行施工工图内审。。由设计管管理部门组组织项目部部、成本管管理部门、、采购管理理部门、工工程管理部部门、物业业公司及设计院院等进行施施工图评审审。主要审审核施工图图与建筑方方案的关系系是否一致致、施工图图优化的可可行性以及及设计成果果是否满足足设计任务务书中的要要求，设计计造价是否否满足成本本限额等。。（3）开工前，，项目部应应组织各施施工单位、、监理和相相关部门进进行施工图图交底（设设计管理部部门、工程程管理部门门、物业公公司、设计计院），主主要审核图图纸上的缺缺、漏、碰碰、错及解解决施工工工艺上的问问题，可由由监理单位位主持。73四、技术术管理2、图纸评审审---续（4）进入施工工阶段，项项目部、监监理单位、、施工单位位应建立日日常性图纸审审核工作制制度，各单单位专业工工程师应自自行或有组组织的进行行图纸审核核，及时发发现图纸上上的问题和和在施工工工艺上可以以更优化的的方案。尤尤其在样板板工程开始始前，重要要的分部分分项工程施施工前，项项目部应敦敦促或组织织监理单位位和施工单单位集中、、重点对上上述部位图图纸再次进进行审核，，发现各专专业之间问问题，梳理理并优化施施工方案。。（5）每次评审审结束后，，主持部门门应形成《图纸评审纪纪要》，由到会的的各单位审审核无误后后签字盖章章确认，并并作为设计计补充文件件及有效的的结算文件件。《施工图审查查要点》《施工图交底底管理规范范》74四、技术术管理3、设计变更更管理（1）设计变更更的提出：：设计管理部部门及公司司其它部门门均可以直直接提出问问题，并归口到设设计管理部部门发出《设计变更通通知单》。项目部、、监理单位位及施工单单位也可以以对图纸中中存在的或或现场施工工过程中出出现的问题题提出疑问问，后者由由项目部负负责归口汇汇总并审核核。特别是是由监理单单位负责组组织的第二二次图纸会会审为发现现问题的重重要环节，，监理单位位记录并整整理后，项项目部应注注意认真核核对。项目目部将上述述问题汇总总后，再以以公司部门门工作联系系单或《图纸会审纪纪要》的形式督促促设计管理理部门或设设计院解决决。在紧急急情况下，，也可以先先电话通知知，再补公公司部门工工作联系单单。75四、技术术管理3、设计变更更管理---续（2）设计变更更问题的解解决：原则上，设设计中出现现问题的解解决由设计计管理部门门负责归口口，再交设计院院解决。但但在施工过过程中若出出现紧急情情况，项目目部也可以以在征得设设计管理部部门同意后后，口头指指令施工单单位进行变变更，定好好解决方案案，要求施施工单位施施工，由设设计管理部部门与设计计院协商后后补设计变变更单。任任何口头指指令或电话话联系后都都要补办公公司或设计计院正式发发出的书面面变更通知知。（3）设计变更更文件的传传递及存档档：形成设计变变更文件以以后，由设设计管理部部门发给项项目部，然然后由项目目部发给监监理及各有有关施工单单位实施。。为使工作作有序及有有利于结算算等，项目目部应每月月整理设计计变更文件件（《设计变更通通知单》），填写《设计变更文文件清单》，并交付各各相关部门门。76四、技术术管理3、设计变更更管理---续（4）设计变更更的实施：：设计变更的的评审：对于任何设设计变更文文件，项目目部从施工工工艺、材材料、造价价等角度对对其可行性性或必要性性做出评审审，成本管管理部门从从成本角度度对设计变变更需要增增加的费用用进行预算算，若有不不同意见应应以《部门工作联联系单》的形式向设设计管理部部门提出修修改意见供供其参考；；设计变更的的交底：在项目部将将设计变更更文件发给给监理单位位时，要同同时作好交交底工作，，并随时指指导施工；；设计变更的的标识：项目部在收收到设计变变更文件后后，应及时时在有关的的施工图纸纸上作好相应应的标记，，注明变更更大概内容容、变更时时间、变更更出处，并并加盖项目目部部门章章。每月与与监理、施施工单位核核对施工图图纸的变更更标识情况况，督促监监理和施工工单位及时时做好施工工图纸变更更标识。77四、技技术管理理3、设计变变更管理理---续特别提示示：在发生设设计变更更时，项项目部要要协同监监理单位位积极协协调施工工单位，，要求其其尽快确确认变更更内容和和变更结结算金额额，保证证变更内内容尽快快实施，，不能影影响施工工进度；；同时遵遵守公司司的月结结制度，，保证动动态成本本的真实实可靠。。《设计变更更管理流流程》78四、技技术管理理4、施工技技术管理理施工过程程中，施施工单位位要严格格按照工程管理理指导书书中的要求求以及甲甲方认可可的施工组织织设计中中的内容，，对分部部分项工工程施工方案案进行细化化和完善善，按要要求提前前上报监监理单位位，由监监理单位位负责审审核。甲甲方要求求的重点分部部分项工工程的施施工方案案要上报项项目部进进行审核核。施工工单位按按监理单单位和项项目部审审批过的的施工方方案进行行施工，，监理单单位负责责检查，，项目部部进行监监督。对对于在施施工过程程中临时时出现的的施工技技术质量量问题，，由项目目部监督督监理单单位处理理，必要要时组织织外围专专家召开开专题会会议。通过样板板工序、、样板工工程，强强化施工工技术管管理、落落实施工工技术要要求79工程管理理操作指指引操作指引引目录工程前期各阶段的管理1成本管理6质量管理理5施工准备阶段的管理2进度管理3技术管理4档案文件管理8对监理单位的管理7保修期内的维修11安全文明施工管理9工程物业移交10项目工程后评估1280五、质质量管理理2）事前控制1）质量目标体系的确定4）客户敏感质量问题控制质量管理3）过程监控5）工程巡视管理6）事后控制7）隐蔽工程的验收8）物业接管验收9）验收总结报告81五、质质量管理理1、质量目目标体系系的确定定项目部作作为公司司派驻施施工现场场的专门门机构，，应认真真作好质质量控制制工作。。在评审审招标文文件和合合同条款款中，注注意有关关质量和和现场配配合的条条文的审审核，确确立明确确的工程程质量目目标。《工程管理理指导书书》应提出一一整套工工程质量量目标体体系，明明确质量量控制要要点和质质量标准准，并由由施工单单位在施施工组织织设计中中进行完完善，提提出保证证措施；；在施工工过程中中，项目目部督促促监理单单位和施施工单位位严格履履约实现现质量目目标。《材料与工工程质量量标准》82五、质质量管理理2、事前控控制（1）编制《工程管理理指导书书》中的质量量目标体体系：项目部根根据工程程特点编编制《工程管理理指导书书》，明确工工程质量量目标体体系，并并且从制制度和技技术两个个方面分分别提出出质量保保证措施施。对客客户敏感感的质量量问题，，要编制制特殊的的预防措措施。（2）严格要要求监理理单位的的质量管管理工作作：项目部根根据工程程特点、、《工程管理理指导书书》、监理合合同以及及有关法法规，严严格审查查《监理规划划》，以便监监督监理理单位的的质量管管理行为为。（3）审核质质量保证证措施：：根据合同同要求，，与监理理单位对对施工单单位的施施工组织织设计、、施工方案案中有关关质量保保证措施施进行审审核。83五、质质量管理理2、事前控控制---续（4）样板引引路和封封样验收收：凡是重复复循环施施工作业业的分部部分项工工程和操操作工艺艺，都必必须样板板引路，，这是保保证施工工质量的的重要管管理措施施。是开开发商和和设计单单位验证证设计意意图和效效果，明明示质量量要求和和建筑品品质的最最直观的的办法，，是施工工单位积积累施工工经验，，规范工工艺，改改进操作作，加快快进度，，避免大大批量返返工的最最有效的的技术手手段。外购成品品必须坚坚持按封封样标准准验收。。《材料设备备选型选选样管理理流程》《样板引路路和封样样验收管管理规范范》。84五、质质量管理理3、过程监监控（1）测量及及定位放放线的监监控：项目部负负责向施施工单位位提供施施工现场场附近的的国家定定位放线线基准坐坐标点及及高程控控制点，，并要求求监理单单位配备备专门的的测量工工程师和和经标定定过的仪仪器对施施工单位位的定位位放线情情况进行行严格校校核复验验。（2）重要材材料、设设备的质质量监控控：由于许多重要要的材料、设设备均为甲供供，因此必须须严格审核招招标文件和合合同条款。对于乙供材料料，项目部必必须在施工合合同或限价过过程中给予必必要的质量要要求描述。项项目部对所有有进场材料需需根据规范要要求查看材料料设备的准用用证、合格证证、检验报告告，监理单位位对于部分材材料必须进行行有见证送检检，未经检查查合格的材料料不得使用。。发现不合格格品时，予以以退货，若甲甲供材料对进进度等造成影影响，与采购购管理部门一一起向供应商商索赔。详见见《材料设备验收收管理规范》。《材料设备验收收管理规范》85五、质量管管理3、过程监控---续（3）对隐蔽工程程及重要和关关键工序的监监控：项目部应坚持持经常性的质质量检查制度度，对隐蔽工工程及重要和和关键工序（（如桩基工程程、重要部位位的砼浇灌、、防水工程、、装修工程等等）要会同监监理单位到施施工现场进行行检查。工程程质量检查情情况如实记录录在监理单位位相应的质量量保证表格上上，由项目部部工程师签字字认可。当出出现不合格时时，项目部要要求监理工程程师填写《整改通知单》，并要求其负责施工工单位整改后后的验证和封封闭。（4）严格中间验验收：在需要进行中中间验收的分分部工程完工工后，项目部部按照有关施施工中间验收收控制程序的的规定核查质质量并组织验验收。在单位工程完完工后，现场场工程管理人人员通知项目目部按照工程程竣工验收控控制程序的规规定核查质量量，并组织验验收。86五、质量管管理3、过程监控---续（5）质量事故处处理施工单位出现现质量事故，，应在第一时时间通知监理理单位，并立立即组织事故故处理。监监理单位接通通知后应立即即会同施工单单位进行事故故原因分析、、制定处理方方案，由项目目部组织方案案审核，必要要时经工程分分管领导审批批。施工单位位组织事故处处理，并填写写《工程质量事故故报告》，在事故处理理完毕后，项项目部组织对对处理部位的的重新验收，，报告经工程程分管领导审审核后，报公公司备案。87五、质量管管理4、客户敏感质质量问题控制制（1）高度重视客客户敏感的质质量问题：客户敏感的质质量问题是客客户投诉量最最大，而又常常常被施工单单位和监理单单位认为是工工程质量通病病的质量问题题。这些问题题常常严重影影响房屋的使使用功能和观观感。开发企企业的工程管管理人员必须须高度重视。。（2）客户敏感的的质量问题通通常包括：防水工程、屋屋面工程、抹抹灰工程、门门窗工程、净净空净高、管管材阀门、电电气安装等等等。88五、质量管管理4、客户敏感质质量问题控制制---续（3）甲方工程管管理人员要重点管理客户敏感感的质量问题题：客户敏感的质质量问题应该该按照客户的质量要求，，编制相应的的工程施工质质量标准、验验收标准和保保证措施。同同时，监理单单位和施工单单位必须高度度重视。在施施工过程中，，项目部应严严格要求施工工单位和监理理单位将这些些问题消灭在在建造过程中中。开发商的的工程管理人人员要重点管管理这类质量量问题。时刻牢记：你你是客户的质质量代表89五、质量管管理4、客户敏感质质量问题控制制---续《ABC质量管理规范范》90（4）质量控制方方法---ABC质量分类控制制管理办法：：是根据重点管管理原则，对对客户最关心心的质量问题题进行重点控控制。通过对对上千次客户户投诉的质量量问题分类，，将客户投诉诉最集中的10类问题作为A类问题，客户户投诉不集中中的17类问题作为B类问题，客户户很少提及的的其余问题作作为C类问题。A类问题：一、 土建类类：二二、水暖类类三三、、电气类1、 防水工程程1、试水试压通通球1、电气件安装装2、 屋面工程程2、管材阀门质质量3、 抹灰工程程3、燃气管道4、 门窗工程程4、厨卫预留口口5、 净空净高高施工单位：ABC类，100%控制监理单位：AB类，100%控制，C类重点控制甲方工程部：：A类，100%控制，B类重点控制物业公司：A类，100%客户：A类，重点关注注通过五道防线线防止A类问题产生，，实践证明效效果很好。五、质量管管理5、工程巡查管管理（1）巡查计划：：根据各个项目目的工程特点点编制《项目巡查计划划》，明确工程各各阶段巡查的的主要内容和和关键控制点点。（2）确定责任人人及巡查频率率和时间规定定。（3）巡查报告：：巡查后，责任任人要根据巡巡视情况提交交书面《巡查报告》，并由项目负负责人签字确确认。（4）责令施工单单位对不合格格项进行整改改，并备案。。《工程巡查管理理流程》91五、质量管管理6、事后-控制（1）工程验收：：工程竣工初验验由监理单位位负责，竣工工验收由项目目部负责组织织。竣工验收备案案应具备的主主要条件：完成规划、水水质、电梯、、人防、消防防、室内环境境、环保、节节能、分户验验收、无障碍碍设施等专项项验收，并取取得相应证明明文件；有完整的技术术档案和施工工管理资料；；有工程使用的的主要建筑材材料、建筑构构配件和设备备的进场试验验报告；有勘察、设计计、施工、监监理等单位分分别签署的质质量合格文件件；有工程质量保保证书、住宅宅使用说明书书；参建各方出具具的评价报告告、施工总结结等；当地档案部门门出具的预验验收证明；有施工单位签签署的工程保保修书；付款证明。92五、质量管管理6、事后-控制--续（2）工程验收内内容：包括分部、分分项工程验收收，隐蔽工程程验收，基础础工程验收、、结构工程验验收，分包商商工程验收以以及各种专项项验收。《工程验收规范》93五、质量管理7、隐蔽工程的验收收（1）隐蔽工程的验收收工程质量管理的的重点，必须高度度重视；（2）土建工种中必须须进行隐蔽工程验验收的项目：地基工程、钢筋混混凝土工程、砌体体工程、外墙工程程、地面，楼面，，