建筑工程项目组织与项目团队管理

2.1项目组织概述理解§2项目组织与项目团队

由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上，组织甚至可能不存在一个理想结构。

没有什么好的或坏的组织结构，而只有适合的或不适合的组织结构。

组织在战略规模、技术、环境、行业类型、发展阶段及当前发展趋势等方面各不相同，需要有不同的结构。1系统定义组织所解决对象的边界，它所包括的范围可大可小。组织是研究一个系统的组织，可以定义为必须通过相互协作来实现共同目标的群体。建筑业一个建筑企业一个建筑企业中的一个工程处一个建设项目一个建设项目的施工一个建设项目的土建施工一个建设项目桩基工程施工......一个建设项目的实施组织与系统的关系2组织与目标的关系项目批准范围成本时间质量组织目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。3一、直线职能型组织二、项目型组织三、矩阵型组织

项目组织形式理解§2项目组织与项目团队4一、直线职能型组织项目成员雇员雇员职能部门职能部门总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理雇员项目成员雇员雇员项目成员雇员雇员P雇员P雇员P项目协调层次是一种传统的、松散的项目组织结构，是社会化大生产和专业化分工的结果。理解§2项目组织与项目团队5市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁人力部副总裁客户服务部经理内销部经理进出口经部理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划部经理装运部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理理机械工程经理技术记录经理采购部经理检验部经理职能型组织结构案例6§2项目组织与项目团队职能型组织结构的优点专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上交流进步的工作环境。2.技术专家可同时被不同的项目所使用。3.职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。4.在人员的使用上具有较大的连续性。5.职能部门可为本部门专业人员提供正常晋升途径7职能型组织结构的缺点1。职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑，客户并不是活动和关心的焦点。2.职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作方式必须面向问题。3.经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。4.对客户要求的响应比较迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在多个管理层次。5.项目常常得不到很好的对待。6.调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。7.技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之间的交流沟通较困难。8二、项目型组织项目成员项目成员项目成员项目成员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理项目协调层次是按照项目来设置的，每个部门相当于一个微型职能组织，每个部门都有自己的项目经理及下属的职能部门。理解§2项目组织与项目团队9项目型组织结构案例一总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理研究与开发生产营销财务人事研究与开发生产营销财务人事10项目型组组织结构构案例二二Ajax快速运输项目公司总裁项目A项目经理工程部经理制造部经理供应部经理顾问项目B项目经理工程部经理制造部经理供应部经理分包商市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁11项目型组组织结构构的优点点1.项目经理理对项目目全权负负责，需需向公司司高层管管理报告告。2.项目组所所有成员员直接对对项目经经理负责责。3项目从职职能部门门分离，，沟通途途径变得得简洁。。4.易于保留留一部分分在某些些技术领领域具有有很好才才能的专专家作为为项目管理理班子固固定成员员。5.项目目标标单一，，项目成成员能够够明确理理解并集集中精力力于目标标，团队队精神能能充分发发挥。6.权力集中中使决策策速度加加快，能能对客户户需求和和高层管管理意图图作出快速速响应。。7.命令源的的唯一性性。12项目型组组织结构构的缺点点1.当有多个个项目时时，会造造成人员员、设施施、技术术及设备备等的重重复配置置。2.项目经理理往往会会将关键键资源预预先储备备，造成成浪费。。3.易造成在在公司规规章制度度上的不不一致性性。4.不利于项项目与外外界的沟沟通。5.对项目成成员来说说，缺乏乏一种事事业的连连续性和和保障。。13三、矩阵阵型组织织由职能型型和项目目型发展展起来的的，可以以最大限限度地利利用组织织中的资资源和能能力理解解§2项目组织织与项目目团队总经理职能部门经理雇员P雇员P项目成员职能部门经理雇员P雇员P项目成员职能部门经理雇员P雇员P项目成员项目经理P项目经理P项目经理P项目协调层次项目总经理14矩阵型组组织结构构案例Ajax快速运输输项目公公司总裁裁市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁项目副总裁工程部副总裁制造部副总裁后勤部副总裁项目A项目经理项目B项目经理项目C项目经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术文件记录经理装配部经理检测部经理生产部经理安装部经理培训部经理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul15矩阵型型组织织结构构的优优点1.项目是是工作作的焦焦点。。2.项目可可以分分享各各部门门的技技术人人才储储备。。3.项目组组成员员与项项目具具有很很强的的联系系，但但对职职能部部门也有一一种““家””的感感觉。。4.对客户户和公公司组组织内内部的的要求求都能能快速速作出出反映映。5.部分成成员来来自行行政部部门，，能在在公司司规章章制度度执行行过程中保保持与与公司司一致致性。。6.可以平平衡资资源以以保证证各个个项目目都能能完成成各自自的进进度、费费用及及质量量要求求。16矩阵型型组织织结构构的缺缺点命令源源的非非唯一一性,员工需需要不不断向向横向向项目目经理理和纵纵向职职能经经理报报告工工作情情况。。2.资源在在不同同项目目中的的分配配较困困难，，容易易引起起项目目经理理之间间的争争斗，，项目目目标标而非非公司司整体体目标标成为为项目目经理理考虑虑的核核心。。3.对项目目经理理与职职能经经理的的协调调提出出非常常高的的要求求，容容易引引起职职能组组织与与项目目组织织间权权力的的失衡衡。4.组织开开始运运行以以前和和初期期，需需要更更多的的时间间和精精力来来制定定政策策和程程序，，特别别是项项目经经理和和职能能经理理的任任务分分工和和管理理职能能分工工，以以及确确定清清晰的的工作作流程程和信信息流流程。。17根据项项目组组织中中项目经经理和和职能能经理理权限限的大大小，可以以将矩矩阵型型组织织结构构分为为弱矩阵阵型、平衡矩矩阵型型和强矩阵阵型三种形形式。。大大小小职能经理权限项目经理权限弱矩阵组织平衡矩阵组织强矩阵组织职能型组织项目型组织§2项目组组织与与项目目团队队18传统项项目管管理组组织结结构及及缺陷陷－－强强职能能型组组织结结构－－金金字塔塔式等等级组组织结结构－－分分散控控制的的“谷谷仓式式”组组织结结构19传统项项目管管理组组织结结构及及缺陷陷信息传传递速速度慢慢、效效率底底、失失真，，影响响决策策准确确性和和及时时性；；等级森森严，，机构构臃肿肿，不不利于于创新新、协协调与与合作作；管理层层次复复杂，，业务务流程程分散散割裂裂，导导致组组织的的环境境适应应能力力下降降，对对客户户需求求的满满足能能力低低下，，阻碍碍组织织的生生存和和发展展；形成组组织内内部的的多个个“信信息孤孤岛””，有有效的的信息息沟通通和集集成非非常困困难；；管理职职能重重叠和和间隙隙问题题严重重，越越位、、错位位和不不到位位现象象经常常发生生，界界面管管理（（InterfaceManagement)异常困困难。。20现代项项目管管理中中组织织结构构变革革方向向组织结结构扁扁平化化：高效略略、低低成本本组织决决策的的分散散化：：决策民民主科科学、、低风风险运作虚虚拟化化：资源共共享、、风险险共担担、利利益共共享21四、项项目组组织结结构与与其特特征的的关系系组织结构特征直线职能型弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等中等偏高很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人/领导项目协调人/领导项目经理/官员项目经理/官员项目经理/官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职了解§2项目组组织与与项目目团队队22确定组组织形形式的的基本本原则则：项目情况职能式矩阵式项目式不确定性低高高技术标准复杂新复杂程度低中等高周期短中等长规模小中等大重要性低中等高用户各种各样中等单一依赖性（内）低中等高依赖性（外）高中等低时间紧迫性低中等高差别小大中等影响组组织选选择的的因素素：1.项目的的规模模；2.项目的的时间间跨度度；3.项目的的独特特性；；4.项目组组织管管理的的经验验；5.高层管管理者者的观观点；；6.项目所所处的的位置置；7.项目可可用的的资源源。23古老的的寓言言：在非洲洲的草草原上上如果果见到到羚羊羊在奔奔跑，，那一一定是是狮子子来了了；如如果见见到狮狮子在在躲避避，那那就是是象群群发怒怒了；；如果果见到到成百百上千千的狮狮子和和大象象集体体逃命命的壮壮观景景象，，那时时什么么来了了？——蚂蚁军军团2.2项目团团队§2项目组组织与与项目目团队队242.2.1项目团团队的的定义义与特特性1．项目目团队队的定定义——指为实实现项项目的的目标标由共共同合合作的的若干干成员员组成成的正正式组组织。。2．项目目团队队的特特性（1）目的的性（2）临时时性（3）项目目经理理是项项目团团队的的领导导（4）强调调团队队合作作精神神（5）组织织的灵灵活性性和开开放性性（6）团队队建设设是项项目成成功的的组织织保障障理解§2项目组组织与与项目目团队队252.2.2项目团团队的的发展展阶段段任何项项目团团队的的建设设和发发展都都需要要经历历形成成阶段段、磨磨合阶阶段、、规范范阶段段和表表现阶阶段、、解散散阶段段。理解§2项目组组织与与项目目团队队形成阶段磨合阶段规范阶段表现阶段解散阶段形成前形成阶段磨合阶段规范阶段表现阶段解散阶段261．形成成阶段段此时团团队成成员由由个体体而归归属于于团队队，归归属的的需求求得到到满足足，总总体上上有一一种积积极向向上的的愿望望，团团队成成员的的情绪绪特点点包括括：激激动、、希望望、怀怀疑、、焦急急和犹犹豫，，在心心理上上处于于一种种极不不稳定定的阶阶段。。此时时项目目经理理需要要为整个个团队队明确确方向向、目目标和和任务务，为为每人人确定定职责责和角角色。。2．磨合合阶段段项目团团队成成员开开始合合作后后就会会有人人发现现各方方面与与当初初的设设想和和期望望不一一致而而出现现失望望，结结果产产生矛矛盾和和抵触触。此此时团团队成成员情情绪的的特点点是：：紧张张、挫挫折、、不满满、对对立和和抵制制。项项目经经理需需设法法解决出出现的的各种种问题题和矛矛盾，，消除除震荡荡的关关键在在于容容忍不不满的的出现现和积积极解解决冲冲突，，消除除团队队中的的震荡荡因素素。§2项目组组织与与项目目团队队273．规范范阶段段此时项项目团团队成成员的的情绪绪特点点：信信任、、合作作、忠忠诚、、友谊谊和满满意。。项目目经理理此时时应通通过正负强强化等等激励励手段段去规规范人人们的的行为为，应开开展积积极授授权和和支持持项目目团队队成员员的建建议和和参与与，应应使整整个团团队和和每个个团队队成员员的行行为都都能为为实现现项目目目标标服务务。§2项目组组织与与项目目团队队284．表现现阶段段此时项项目团团队的的成员员积极极工作作，项项目团团队不不断取取得辉辉煌成成绩。。此时团队成成员开放、、坦诚、相相互依赖和和具有很高高的团队集集体感和荣荣誉感。项目经理理在这一阶阶段应该采采用自我管管理和自我我激励的模模式开展管管理。§2项目组织与与项目团队队5．解散阶段段此时项目团团队任务完完成，准备备解散，项项目团队成成员面对离离别，感到到失落。29团队三要素素寻找、传达达愿景建立共识正面思考建立规范整合新人创新方法建立关系促进团结调和差异团队领导力关系建立方法统一30312.3项目经理§2项目组织与与项目团队队了解负责项目的的组织、计计划及实施施过程，以以保证项目目目标的成成功实现，，是项目小组的的灵魂。32§2项目组织与与项目团队队优秀的领导导能力快速的应变变能力良好的人际际交往能力力高效的时间间管理能力力震撼的激励励能力非凡的沟通通能力项目经理应应具备的能能力运用项目管管理知识和和技术能力力项目经理必必备的具体体能力33项目经理的的技能要求求团队组建领导冲突解决专业技术知知识计划编制组织企业家才干干行政管理管理支持资源配置34项目经理要要当多面手手专家面前当领导领导面前当专家35在领导面前前当专家，属于被领导艺术术。要想牵住住领导的牛牛鼻子，就就得显得比比领导高明明。可是领领导们大多多都比较自自负，要想想让他们对对你礼贤下下士，只能以才服服人，摆出专家家姿态，用用各种曲线线、图表、、数量模型型等技术工工具先把他他们镇住再再说。领导导不可能是是全才，在在他们搞不不懂的地方方，往往表表现出虚心心，最愿意意尊重别人人的意见。。不过这一一手并非没没有风险，，最大的风风险是刚好好撞上领导导自以为可可以恃强的的专业特长长，届时哪哪怕你是再再高级的专专家，也得得换个地方方逞强。在专家面前前当领导，属于领导艺术。要想让真真正的专家家们心悦诚诚服，你需需要以德服人而而不能以才才服人。厚人薄己己的最难之之处，是善善于把成功功的机会留留给下属。。良将无赫赫赫之功，，揽功诿过过乃领导大大忌。因此此，让专家家贡献脑袋袋，你贡献献肩膀。肩肩膀的职责责是抗住脑脑袋并转动动脑袋，同同时抗住责责任和风险险。36在专家的专专业领域千千万不能自自以为是，，万一露出出破绽，难难免贻笑大大方，威信信扫地。与与专家对话话的原则是是高瞻远瞩瞩，把握全全局，提纲纲挈领，周周全缜密。。不妨高姿姿态：大家家放手去干干吧，成绩绩是大家的的，责任我我来承担。。有什么困困难尽管找找我，我来来给大家解解决后顾之之忧，通力力协调，作作好服务，，当好后勤勤部长。在领导面前前当专家，，你将培养养出若干慧眼识珠的的伯乐；在专家面前前当领导，，你将培养养出有一批批甘为知己者者死的将士士。上下逢缘缘，项目焉焉能不成？？37Administration做好客户的的服务员,当好公司的的摇钱树ManagementOperation管理经营项目经理3839科学管理四四原则：复杂的事情－－－简化；简化的事情－－－量化；量化的事情－－－程序化；专业的事情－－模块化40科学管理四四原则：复杂的事情－－－简化；简化的事情－－－量化；量化的事情－－－程序化；专业的事情－－模块化41复杂的事情情简单化简化的最有有效手段就就是分解，，把一个复复杂的东西西分解为最最基本的单单元，进行行单独研究究，然后设设置标准化化的环境进进行孤立研研究。在管管理中也同同样，把一一个复杂的的项目或工工程分解到到最基本的的工作，再再把这个最最基本的工工作研究透透彻。42科学管理四四原则：复杂的事情－－－简化；简化的事情－－－量化；量化的事情－－－程序化；专业的事情－－模块化43简化的事情情数量化。。量化意味着着用全世界界通用的数数学语言建建立统一的的标准，它它带来的最最大好处就就是易于比比较，便于于沟通。没没有这种标标准化的语语言，人们们将永远被被纠缠在哪哪把刀更快快，谁比谁谁干的更好好之类的争争论中。量量化在管理理中还有一一个好处，，就是可以以设置临界值，以便对事事物变化的的性质和趋趋势做出判判断。44科学管理四四原则：复杂的事情－－－简化；简化的事情－－－量化；量化的事情－－－程序化；专业的事情－－模块化45量化的事情情程序化（（专业化））一旦事物的的规律性被被认识到了了，就可以以成为专业业化的程序序。专业化化的最大好好处就是可可以简单重复。当一件事事情简单到到可以机械械重复的地地步时，不不就变成了了谁都能胜胜任的简单单劳动了吗吗？如果事事情简单到到谁都能闭闭着眼睛干干，不就可可以统统交交给机器或或电脑去干干了吗？多多快好省的的效果正是是这样产生生的。46科学管理四四原则：复杂的事情－－－简化；简化的事情－－－量化；量化的事情－－－程序化；专业的事情－－模块化47专业的事情情模块化把专业的程程序固化为为模块，等等于继承了了凝结前人人劳动的成成果，它缩缩短了人类类的学习时时间曲线，，不但能使使效率进一一步提高，，而且可以以用集成模模块的方法法增强对付付复杂事情情的能力，，把复杂的的决策变成成了简单的的选择。例例如，药方方就是专业业化的模块块，如果你你得了复杂杂的综合症症，医生对对付你的最最好办法就就是拼药方方。48科学不能包包打天下，，在决策、、实施、控控制阶段，，在集成管管理、人力力资源管理理和风险管管理这类高高度灵活的的领域，如如果你完全全按照科学学的教条去去办事的话话，一定会会饱尝挫折折。管理毕毕竟是一门门人文学科科，在这些些领域里，，往往需要要艺术手段段的补充。。科学追求共共性化的抽抽象，艺术术讲究个性性化的具体体，科学的的手段是分分解，艺术术的手段是是集成。西医讲究究科学，把把人视为一一个器官的的组合，中中医讲究艺艺术，把人人当作一个个完整的系系统。我们们在学习项项目管理知知识的时候候，不妨像像西医一样样，把它分分解为九大知识领领域，独立研究究，抽象规规律；但是是在具体的的实践中，，必须像中中医一样，，把整个项项目当成一一个集成的的系统，用用艺术的态态度去综合合考察，具具体分析。。学习和实践践是两种完完全不同性性质的活动动，因而使使用的手段段截然不同同。学习最最好用科学学手段：分分解、量化化、模块化化；而实践践你得讲究究艺术方法法：集成、、综合、具具体化。一一把钥匙开开一把锁，，千万不能能把这两种种手段用错错了地方。。49项目经理对对项目实施施管理绝不不是靠权利利和命令。。以力服人是是压服，无疑是见效效最快，最最简单的方方式，但是是口服心不不服，不算算真服，因因此它的长长期效果未未必好，常常常伴随着着阳奉阴违违，甚至反反叛。以才服人是是折服，效果要比力力服好的多多，但是要要让所有的的人都承认认你高明，，也不是一一件容易的的事。在专专业技术指指标比较单单一团体还还比较好办办，在探险险队，最熟熟悉地形的的人最有发发言权。可可是在一个个临时拼凑凑起来的综综合性的团团队，例如如水泊梁山山108位好汉，你你凭什么服服人？梁山山泊好汉各各个身怀绝绝技，凭单单项指标的的冠军，谁谁也不可能能服众，可可是谁也拿拿不到全能能冠军，最后只能选选一个比谁谁都无能的的宋江当头头儿，大家家心里才平平衡。以德服人是是信服，表现的是是心服口服服。宋江能能当梁山的的家，不完完全是权力力平衡的结结果，主要要靠他的好好人缘。他他平时仗义义疏财积累累下来的口口碑，竟然然让这群官官府压不服服，谁也瞧瞧不起的骄骄兵悍将拱拱手奉为领领袖，由此此可见，德德服的感召召力远在力力服和才服服之上。服人者，以以德服为上上，才服为为中，力服服为下。501.需求识别：：需求识别—指客户基于于某些方面面的变化（（市场、竞竞争、技术术进步、法法律法规等等）而产生生的一种特定需求（1）市场需求求：市场变变化导致的的需求；（2）竞争需求求：提高公公司自身竞竞争力；（3）技术需求求：技术创创新，落后后技术被淘淘汰；（4）法律需求求：国家或或地区法律律的变化导导致的需求求需求识别对对客户来说十分重重要!一、项目需需求分析3.1项目启动§3项目启动512.需求建议书书：——招标过程需求建议书书—是客户向承约约商发出的用来说明明如何满足足其已识别别需求所要要进行的全全部工作的的书面文件件。（1）项目工作作陈述：内内容包括规规定承约商商需要完成成的工作范范围、工作作任务等（2）项目目标标要求：明明确规定项项目可交付付成果的规规格、技术术特征等；；（3）客户供应应条款：在在项目执行行过程中，，客户向承承约商提供供的资源等等；（4）合同类型型：（5）客户付款款方式：（（6）项目的时时间要求：：（7）对承约商商项目申请请的要求：：内容、格格式、提交交日期等；；（8）承约商项项目申请书书的评价标标准；§3项目启动521.项目识别：：项目识别—指根据客户户的需求识识别，在若若干个备选选的项目方方案中，承承约商对一一些能够满满足客户要要求的方案案进行遴选选的过程。。项目识别与与需求识别别的区别：项目识别是是以承约商为主主，需求识别别是以客户为主，需求识别别是项目识识别的前提提和基础，，当前，很很多情况下下，客户与与承约商在需求识别别就开始接接触，二者是互互相联系，，相互融合合的。承约商进行行项目识别别是考虑的的因素：（1）客户预算算能否满足足识别需求求；（2）客户识别别的需求在在经济上是是否合理；；（3）客户识别别的需求在在技术上是是否可行；；二、项目的的选择§3项目启动532.项目构思：项目构思—又称项目创意，，承约商在项目目需求的要求下下，进行方案设计的过程；头脑风暴法3.项目选择：项目选择—对各种备选方案案进行初步分析析和比较，选择择在技术上可行行，经济合理的的方案的过程。。项目选择需要考考虑的因素：（1）生产因素：考考虑项目在生产产上是否可行（（生产设备的安安全、生产能力力、成本、材料料）；（2）市场因素：市市场状况（市场场占有率、竞争争对手情况、客客户满意度等））；（3）财务因素：项项目在经济上是是否合理（项目目预算、净现值值、回收期、收收益率等）；（4）员工因素：员员工技术水平、、劳动强度、工工作条件、培训训等；（5）其他因素：法法律法规、道德德伦理、交通状状况、管理能力力等；§3项目启动544.项目可行性研究究：项目可行性研究究—对项目的经济、、技术、进度、、运营、规章制制度等方面的可可行性进行全面面调查和分析，，以决定项目是否实实施。项目可行性研究究包括：机会研究、初步步可行性研究（（预可）、详细细可行性研究（（工可）。§3项目启动55（1）.机会研究机会研究又称投资机会鉴别，目的是为了选选择建设项目，，识别最有利的投资机会。经机会研究后可可进入