高财第五章企业集团财务管理概述课件

第55.1企业集团财管管理的特点5.2企业集团的组织结构5.3企业集团财务管理体制5.1企业集团财管管理的特点一、企业集团的本质与特征（一）企业集团的认识企业集团本身并不是法人，亦即不具备法人资格以及相应的民事权，而是由多个法人构成的企业联合体。

（二）企业集团本质与形式的差异判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。（三）多级法人制的企业集团组织形式并未违背民法的基本通则

在遵循民法的基本通则，体现各自独立的社会化人格，即强调权利地位“个性”的同时，还必须遵循相关系统──企业集团的“共性”特征，即必须将各自的权利地位纳入集团统一的目标、政策的规范或“秩序”约束之下。

（四）本质意义上的企业集团需具备的基本特征1．企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性以及由此复合而生成的集团整体的竞争优势。2．母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间必须遵循集团一体化的统一“规范”实现协调有序性运行。二、企业集团成功的基础保障具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。三、企业集团财务管理的基本特征

（一）财务管理主体：在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。理由：

1．企业集团的财务管理主体不只是一个，而是多个。2．企业集团的财务管理主体表现为多层级性：母公司----子公司----孙公司或工厂多层级的控制结构体系。（二）财务管理目标：

集团成员企业的个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。理由：1．成员企业法人权利地位及其理财主体的彼此独立性，使得各成员企业在经营理财过程中不可避免地会滋生谋求自身局部利益最大化的倾向。2．成员企业个体财务目标与集团整体财务目标之间形成一种依存互动机制。（三）财务管理客体（对象）

企业集团财务管理客体体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。理由：1．是由企业集团财务管理主体一元中心的多层级复合结构特征决定的。2．资金运动特征的复杂性使得企业集团面临着极其复杂的财务关系，因此涉及的财务问题、需要采取的财务对策与财务手段或形式也是远非单法人制企业所能相比。

2．以全面预算制度作为财务管理的基本方式，不仅意味着企业或企业集团财务理念发生了根本性转化，同时也是现代企业制度下企业或企业集团管理日趋科学化的标志。6.2企业集团的组织结构一、公司治理结构基本理论

（一）两权分离基础上的委托代理制委托代理制是现代企业制度的核心内容之一。在企业主要表现这样几个层面：股东（财产所有权与经营权）通过集合体（股东大会）的形式委托给企业（法人）董事会（股东大会的常设权力机构，董事长为法人代表），从而使董事会拥有了法人财产所有权与法人经营权。董事会又将日常性的法人经营权进一步委托给经营者（总经理，委托代理契约的受托方），从而在企业内部实现了法人财产所有权与法人财产经营权的相对分离，董事会掌握着法人财产所有权以及重大的法人财产经营权，经营者则取得了日常性的法人财产经营权股东----董事会----经营者（二）公司治理的基本点公司治理的基本点就是围绕着利益中心进行权责利安排。

（三）公司治理结构的涵义

所谓公司治理结构，就是指一组联结并规范公司财务资本所有者（股东及股东大会）、董事会（股东大会的常设权力机构）、经营者（委托代理契约的受托方）、亚层次的经营者、员工以及其他利益相关者（债权人、顾客、供应商、政府或社会）彼此间权、责、利关系的制度安排,包括产权制度、决策与督导机制、激励制度、组织结构、董事问责制度等基本内容。二.企业集团治理结构的核心问题（1）股权控制结构（2）集权与分权管理体制（3）组织结构（4）董事会的职能（权责）（5）监事会的职能（权责）（6）董事问责制度（二）财务管理体制的基本特征1．研究范畴的特征财务体制主要限于财务管理方面；集团管理体制所研究的内容不仅包括财务管理方面，还包括经营管理以及总务、人士管理等；2．管理目标的特征集团管理体制旨在通过各方面责权利关系的合理界定与有效处理，实现集团整体价值最大化，这种价值不仅包括经济性价值，也包括非经济性价值。财务管理体制界定与处理各方面责权利关系，首要的也是最直接的目的在于实现现金/资金运转的高效率性，并以此为集团整体价值目标发挥贡献作用，且这种贡献主要是经济性的；3．集权与分权特征企业集团经营上将会越来越倾向于一体化战略下的分权制；企业集团在财务上则将更多地趋向于一体化的集权体制。3．财务控制的考虑财务管理上集权与分权除了要考虑考虑战略需要外，还必须充分考虑控制问题；财务权限涉及着各方面利益的根本，财务管理又是集团资金运动控制的中枢，如果总部不能在财务上集中必要的权利的话，也就难以从整体上处理好集团与内外部各利益相关者的关系，特别是无法对各层阶成员企业实施有效的控制。二、企业集团财务管理体制设计的原则（一）母子公司间关系的处理必须以产权制度安排为基本依据（二）充分体现财务管理的战略思想（三）适应集团不同的组织结构

三、企业集团财务组织与决策制度财务组织与决策制度所要解决的问题主要包括：1、财务管理机构设置、2、财务人员配备、3、财务管理机构与财务人员的职能定位与权限划分、4、财务决策的程序安排等。

（一）母公司董事会及其财务权限

就财务方面而言，董事会的职能与权责主要定位于如下几个方面：1．财务战略、财务政策（投资政策、融资政策、收益分配政策等）制定权、调整变更权、解释权、督导实施权；2．财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权，以及总部与子公司企业高层财务管理人员的聘任、委派、解职权；3．对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权，如巨额融投资项目决策权、核心产业或主导产品战略性重组调整权、影响母公司或核心企业股权控制结构变更的融投资项目决策权等。（二）集团财务总部及其职责权限

集团财务总部通常就是母公司财务部，它是集团日常财务管理的直接发动者、组织领导者与最高负责者。作为集团日常财务管理的总部，母公司财务部的职能与权限主要包括如下基本方面：1．为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度（财务组织制度、财务决策制度、预算责任制度、财务高层人员委派制度、经营者激励制度等）、重大融投资及分配方案的制定、决策提供信息支持，发挥咨询参谋作用。在接受母公司董事会授权的情况下，可能会直接参与上述过程；2．在母公司董事会的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责；

3．作为母公司总经理直接领导下的财务职能部门，必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，其中一项重要的工作就是实施责任预算控制，并在预算管理委员会中发挥突出作用，处于预算控制体系的枢纽地位；4．为了保障母公司董事会财务战略、财务政策的有效实施以及总经理受托责任目标的顺利完成，负责战略预算的编制、实施与监控；5．规划集团的最佳资本结构，做到既能确保母公司对子公司的控制权，又能满足证实施战略预算对资本的需要，并规划其资本来源渠道；

6．协调集团内外部各利益相关者间的财务关系；7．检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核，最后需要将检查与考核的结果于母公司总经理，并通过总经理提交董事会、监事会；8．强化财务风险的监测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系。

（三）财务结算中心或财务公司及其职责权限1．财务结算中心。

财务结算中心是企业集团母公司设置的、专司母公司（及其分公司）、子公司及其他成员企业间现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。如果兼有内部信贷职能的话，财务结算中心也可以叫作内部银行。财务结算中心隶属于母公司及其财务部，本身不具备法人地位。在有的企业集团里，母公司财务部直接就是集团的财务结算中心。设置财务结算中心的目的首先在于强化总部对集团现金/资金的控制，并通过有效的控制谋求财务资源的聚合协同效应。（1）财务结算中心通过引入银行的结算、信贷、调控职能，对集团内部各单位的现金/资金实施中介服务、运营监控、效果考核与信息反馈。（2）财务结算中心集商业银行金融管理与企业集团财务管理于一身，主要通过“结算管理”和“信贷管理”来做好集团内部现金/资金的收付及融通调剂工作（3）财务结算中心在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。2．财务公司。较之财务结算中心，财务公司存在三个主要区别：（1）财务公司具有独立的法人实体地位，在母公司控股的情况下，财务公司相当于一个子公司。因而，总部在处理彼此间的权责利关系时，需要遵循民法的基本通则；（2）财务公司除了具有财务结算中心的基本职能外，还具有对外融、投资的职能（在法律没有特别限制的前提下）；（3）在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系。在分权财务体制下，母公司财务部对财务公司主要发挥制度规范与业务指导的作用。（四）子公司财务部及其职责权限子公司财务部是否单独设置，取决于集团的规模、业务的复杂程度以及空间跨度等。无论子公司财务部是否单独设置，有两点是必须明确的，一是必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法权益；二是子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策，将子公司自身的财务活动纳入集团的财务一体化范畴。（五）事业部财务机构及其职责权限

事业部财务是强化事业部管理与控制的核心部门，在财务职责权限方面，主要包括如下方面：1．负责事业部战略预算的编制、上报与组织实施；

2．贯彻执行集团总部的财务战略与财务政策；

3．实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运作过程的控制；

4．依据总部业绩衡量标准，强化对子公司、工厂等的管理绩效考核；

5．规划与调控事业部范围内子公司或工厂之间的资金配置等。

四、财务控制制度（一）财务控制目标定位或宗旨财务控制的宗旨首先是为了更好地发挥激励机制的功能效应，决不应纯粹地为了控制而控制。企业集团财务控制制度与控制措施有效与否，判断的基本标准就是：是否有助于成员企业及其员工积极性、创造性与责任感的增强，并因此在集团整体上带来更高的财务资源配置效率。

（二）责任预算制度是以人本为中心的预算管理，由于权责利关系的明确，从而极大地调动责任单位、具体责任人的积极性、创造性与责任感。（三）财务报告制度总部必须以制度的形式从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面确立一整套明晰的、可操作性的财务信息报告规范，包