房地产行业项目管理

房地产行业项目管理PresentedbyStephen前言项目管理是房地产开发的中心环节，项目管理已广泛应用于各个行业。同样，在房地产行业，项目管理正逐渐成为企业保障产品品质、取得经济效益的重要手段。建筑产品作为特殊的商品，一次性投资大、建设周期长、使用寿命长，全生命期均需维护，购房者可以说是花费了巨资，因此房产的品质可谓“至高无上”。房地产开发企业要想持续、长久、健康发展，必须重视建设项目整个生命周期的项目管理,以保证产品的品质，时刻维护自身的声誉。

概述房地产业是从事房地产开发，经营，管理，服务等行业和企业的总称。房地产可分为：(1)一级市场指被国家垄断的土地市场，发展商从国家手中取得的土地，称之为一级市场。

(2)二级市场：发展商在所取得土地上盖起的房子，第一次出售、出租，称之为二级市场。代理行：服务于二级市场，是发展商与购买者之间的桥梁，代理公司受理的业务量大，系统性强，除参与开发前期的市场调查，地块选择和建设规划处，还包括楼盘建成后的广告包装和销售实施，注重配合，是集体行为，是主动营销。(3)三级市场：卖给个人后的再次转卖、出租及抵押。中介机构：服务于三级市场，它是业主与购买者或租赁者之间的桥梁。受理的对象分散无系统，仅强化销售实施，提供大量的信息，是单枪匹马独立作战，是被动营销。第一章：房地产项目管理概论什么是项目什么是项目管理开发商项目管理工作内容项目的生命周期项目资源国际项目管理发展中国项目管理状况项目管理知识体系项目的含义对确定性对象按限定时间，费用和质量标准完成的一次性任务。项目的特征项目任务和成果具有一次性；项目目标具有明确性：如工期目标，费用目标，质量目标；项目系统具有整体性；项目对象具有确定性；房地产项目目的定义房地产项目目是工程建建设项目的的一种，是是指在一定定的时间，，费用和质质量的要求求下，为形形成一定生生产能力或或使用功能能的固定资资产，而按按特定的程程序完成的的一次性任任务。项目管理定义:项目管理是在项项目活动中运用用知识、技能、、工具和技术，，以满足和超过过项目干系人对对项目的需求和和期望。——项目管理就是把把各种资源应用用于项目，以实实现项目的目标标。开发商项目管理理工作内容三大阶段1，前期的准备阶阶段；2，建筑施工阶段段；3，经营阶段前期的准备阶段段主要是策划分析析、办理项目立立项和规划的相相关手续，主要要包括编制选址址意见书、土地地使用权出让、、建设用地规划划许可证、建设设工程规划许可可证、审定设计计方案通知书等等，方可开工建建设。当然，征征地、拆迁工作作的完成也是申申请项目开工的的必备条件之一一。建筑施工阶段工程建设阶段，，是指房地产开开发项目从列入入年度施工计划划起，到项目施施工全部完成,通过建设主管部部门主持的综合合验收，达到客客户可以住用程程度的过程。经营阶段房地产经营,是开发商通过对对所开发房地产产的销售、出租租和抵押,实现自己预期投投资收益的行为为。该项工作从从取得土地使用用权起，一直延延续到房地产交交付使用。项目的生命周期期概念阶段规划阶段实施阶段结束阶段概念阶段主要任务是根据据公司的战略规规划选定项目并并确定项目是否否可行1．

根据公司的的整体战略规划划选定项目（公公司高、中层参参与），然后，，由投资规划部部或拓展部对选选定项目进行初初步和详细可行行性研究并制订订项目商业计划划书。2．

请相关专家家、学者对项目目进行评估与论论证（确定风险险等级、进行资资源测算等），，提出项目建议议书。3．

通过公司决决策层批准进入入下一阶段。本阶段的工作重重点是与公司决决策层充分沟通通并请相关专家家、学者对项目目进行评估与论论证以确定项目目的可行性。规划阶段对可行项目作好好开工前的人财财物及一切软硬硬件准备1．

确定项目总总负责人（重点点项目）。2．

确定项目经经理。3．

确定项目组组主要成员。4．

确认项目的的有效性（项目目最终产品的范范围界定、实施施方案、质量标标准的确定、项项目的资源保证证、项目经费及及现金流量的预预算、项目的工工作结构分解、、项目政策与程程序的制订、风风险评估）5．

提出项目概概要报告（营销销、物业等机构构参与）。6．

通过公司决决策层批准进入入下一阶段。本阶段的工作重重点是确定项目目经理并与项目目组主要成员充充分沟通，使双双方思想基本达达成一致，然后后对项目的有效效性进行论证。。实施阶段按计划启动实施施项目工作1．

建立项目组组织。2．

取得土地使使用权（可以在在第一、二阶段段）。3．

制订项目计计划（专业性、、可行性）。4．

通过项目（（规划）设计、、工程招标、招招标采购、监理理招标、物业招招标等展开项目目营销。5．

通过规划、、消防、人防、、水、电、气、、防蚁等部门审审查（协调贯穿穿整个项目实施施过程）。6．

合同管理（（质量、费用、、进度、范围、、安全等控制））。7．

项目销售（（严格培训、统统一说法、不留留后遗症、展示示开发商的文化化等）。8．

水、电、气气、智能化、网网络、商业等进进场。本阶段的工作重重点是明确分工工、制订计划、、狠抓廉政、阳阳光招标（优秀秀的规划设计院院、承建商、供供应商是高品质质产品的保证））、搞好与政府府各部门之间的的关系、协调各各部门之间的关关系及进场时间间、按现代项目目管理的技术严严格控制质量---成本---进度、项目的销销售等。结束阶段项目结束的有关关工作1．项目验收（单单体、消防、人人防、环境、水水电、设备等）），办理备案证证。2．物业公司对项项目进行接管验验收。3．配合物业公司司交房。4．项目清算。5．资产清理。6．文档总结。7．对整个项目进进行评估总结，，为其它项目作作准备。8．

解散项目组组。本阶段的工作重重点是办理备案案证、配合物业业公司交房、对对整个项目进行行评估总结，为为其它项目作准准备.项目资源资源:一切具有现实和和潜在价值的东东西自然资源和人造造资源，内部资资源和外部资源源，有形资源和和无形资源人力和人才(man)、材料(material)、机械(machine)、资金(money)、信息(message)、科学技术(methodofS&T)及市场(market)等.<7M>项目管理作为方方法和手段，也也是资源。29项目管理的历史史、现状和未来来在现在和未来全全球化的市场竞竞争中项目管理是是成功的关键！项目管理的历史史和发展古代:追溯到长城、埃埃及金字塔、古古罗马的供水渠渠…近代项目管理的的萌芽:工人为20世纪40年代，‘曼哈哈顿计划’。近代项目管理的的成熟:关键路线法（CPM）和计划评审技术术(PERT）阿波罗登月计划划现代项目管理的的新发展:面向市场和竞争争.项目管理的传播播和现代化。注重人的因素注注重顾客注注重柔性管理注注重管理工具具美国项目管理状状况（1）IT项目管理现状1994年，StandishGroup对于IT8400个项目（投资250亿美圆）的研究究结果：项目实现其目标标16%项目需要补救50%彻底失败34%美国项目管理状状况（2）项目平均预算超超出90%，进进度超出120%项目总数33%既超出预算又进进度推迟52.7%的项目费用是原原估算的189%以上.只有16.2%项目按预算和进进度完成平均时间超出量量是原估算的222%-在大公司，只有有9%的项目按预算，，按进度完成美国项目管理状状况(3)按三个项目目标标的调查调查者：Dr.Frame美国项目管理协协会成员时间：1997调查范围：438位项目工作人员员美国项目管理状状况(4)最近参与的项目目费用执行情况况：严重费用超支17%一定程度费用超超支38%完全按预算执行行27%一定程度费用节节余12%大量费用节余6%美国项目管理状状况(5)最近参与的项目目满足预期规范范程度相差甚远者29%完全达到规范要要求51%实际执行超出规规范要求20%美国项目管理状状况(6)最近参与的项目目满足进度要求求程度严重拖期35%一定程度拖期34%按时完成22%一定程度提前8%大量提前1%项目出现问题的的常见原因组织方面出现问问题对需求缺乏管理理缺乏计划和控制制估算错误国际项目管理组组织1美国项目管理协协会PMI（ProjectManagementInstitute)创建：60年代，性质：国国际性组织分会：245个成员：企业、高高校、研究单位位职能：促进国际际间项目管理发发展国际项目管理组组织2国际项目管理协协会IPMA(InternationalProjectManagementAssociation）创建：1965，性质：非盈利利的国际性组织织成员：国家级项项目管理协会职能：促进国际际间项目管理发发展产品和服务：研研究和发展，教教育与培训，标标准和资质认证证国际项目管理知知识体系美国PMI——项目管理的知识识体系PMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge)九个知识领域欧洲IPMA——项目管理能力基基础ICB(IPMACompetenceBaseline)42个知识和实践元素素，其中核心元元素28个，增加元素14个。PMBOK项目管理知识体体系项目过程和整体化项目管理基本概念内外环境项目核准范围规划范围定义范围核实范围改变控制项目范围管理

项目质量管理质量规划质量保证质量控制质量风险管理风险鉴别风险估量风险对策风险控制项目时间管理活动定义活动排序活动时间估算进度计划进度控制项目人力资源管理组织规划人员招聘队伍组织项目采购管理采购规划询价与招标资源选择合同管理合同终结项目费用管理资源规划费用估算费用预算费用控制项目沟通管理沟通规划住处传输进度报告验收报告项目交接管理项目目标再评估接收人员培训机构改组经营流程改造主要的一般管理理技能金融和会计、销销售和市场、研研究和开发、制制造和发售；战略规划、战术术规划和实施规规划；组织结构、组织织行为、人事管管理、补偿、福福利和职业培养养；通过激励、授权权、监督、团队队建设、冲突管管理和其他技术术来处理各种工工作关系；通过个人时间管管理、压力管理理和其他技术来来进行自我管理理。项目管理与其他他管理学科的关关系一般管理知识和和实践.项目管理知识体体系一般公认的项目目管理知识和做做法应用领域知识和和实践此图表示学科领领域之间关系的概念念,搭接的范围并非非按比例的.国际项目管理专专业资格认证PMI项目管理专业人人员资格认证ProjectManagementProfessional---PMPIPMA四级证书认证CertificatedProgramDirector---CPD工程主任认证总总经理级级CertificatedProjectManager---CPM项目经理认证RegisteredProjectManagementProfessional---PMP注册项目管理工工程师ProjectManagementFachmann---PMF项目管理技术员员ISO10006第一版颁布时间间:1997-12-15文件名称:Qualitymanagement--Guidelinestoqualityinprojectmanagement中国项目管理历历史和发展80年代在云南鲁布布格水电站项目目首次引入项目目管理；90年代末国家经贸贸委和外专局与与中科院开始项项目管理知识推推广；2001开始建立《中国项目管理知知识体系和资格格认证标准》工作。面临加入WTO挑战的中国企业中国在今年加入入WTO已无大障碍；中国将参加全球球化的公平的商商业市场竞争；；中国市场将失去去高关税的保护护；市场竞争的激烈烈残酷，适应期期1--3年；中国项目管理事事业的发展是企业发展、民族族强盛的重要因素。第二章：房房地产项目的组组织系统开发商的管理模模式房地产项目的分分标房地产项目的管管理组织开发商的管理模模式现行的房地产项项目管理模式主主要可分为：部门制公司制事业部制专业管理制部门制项目管理理模式根据管理学中组组织结构的分类类，按照项目开开发流程，一般般设置开发、工工程、财务、设设备材料、销售售、办公室等部部门。从房地产项目的的生命周期分析析，开发部主要要是负责项目前前期的立项、审审批、规划、征征地、拆迁等工工作。工程和造造价部在项目的的中期，负责施施工建设阶段的的管理工作。销销售部在项目的的后期负责房地地产的经营、销销售工作；财务务部的主要工作作在项目中后期期，负责资金的的收支及财务核核算、分析工作作；办公室负责责文秘、统计等等后勤工作。公司制项目管理模模式公司制项目管理，，多从事单一项目目的运作。土地的的前期开发工作一一般由综合开发企企业（通常也是投投资的一方）完成成，项目公司的主主要职能为工程建建设、配套和销售售。楼盘基本销售售完毕后，项目公公司或承接新的项项目，或清盘，或或转为物业公司。。事业部制项目管理理模式事业部制项目管理理是企业根据项目目开发情况，设立立若干个事业部。。事业部拥有独立立运作项目的权力力，从策划定位直直至销售均可自主主进行，也可对外外委托。事业部实实行独立核算，对对项目的经营效益益负责。专业管理公司项目目制模式专业管理公司项目目制其基本运作方方式是在完成项目目的前期开发（土土地受让、立项、、规划许可等）和和策划定位、建筑筑设计工作以后，，即可以合同形式式，委托专业管理理公司承担自开始始营造至交钥匙的的一应事宜，体现现出社会化分工的的现代特征。房地产项目的分标标分标：是任务指按照照一定的规则方式式，将整个项目和和工作分解为若干干个包，其目的是是便于项目承包。。分标的重要性通过分标和任务的的委托，可以保证证项目总目标的顺顺利实现。通过分标可以明确确地，灵活地对项项目目标实现控制制。通过分标可以分清清项目的主次重点点工程，处理好重重点工程的建设问问题。分标的方式分阶段分专业的项目目平行分标方式，，即业主将勘测，，设计，设备供应应，土建，安装，，监理，装饰等项项目任务分别委托托给不同的承包商商，这种分标方式式，在我国的房地地产项目实施过程程中长期被采用；；总承包（统包），，即‘设计-建造-交钥匙’项目，由由一个承包商来承承包所有房地产项项目的工作。房地产项目的管理理组织项目经理部是项目目管理的工作班子子。项目经理部项目经理部项目经理部的作用用1，负责项目全过程程的管理工作，是是企业在该项目的的管理层，同时对对作业层有管理与与服务的双重职能能；2，为项目经理的决决策提供信息依据据，当好参谋，同同时执行项目经理理的决策意图；3，项目经理部不但要要完成项目管理和和专业管理任务，，同时要协调各个个部门之间，管理理人员之间的关系系，发挥每个人的的岗位作用；4，是代表企业履行行合同的主体，向向最终建筑产品和和业主负责；项目经理部的运作作：1，选择合适的成员员，形成一个完整整的工作群体；2，使各个成员了解解项目经理部的目目标和任务；3，明确项目经理部部各个部门及其成成员的职责和权力力；4，组织各成员开始始执行执行各自的的任务，开始推进进工作。项目经理（1）1.项目经理的地位：：项目委托人的代表表，项目全过程管理的的核心，项目班子的领导者者，项目有关各方协调调配合的桥梁和纽纽带。项目经理的职责（（2）1)保证项目业主和其其它各有关方面满满意2指导和控制项目的的日常工作3)要善于应变4)如实反映情况5)及时收回和支付所所有应当收进和支支付的款项项目经理的权限和和选聘（3）项目经理要履行其其职责，必须要有有足够的权限。选人要慎重，用人人要信任。“疑人人不用，用人不疑疑”。项目经理可从外部部招聘，也可内部部挑选。“发现人才的方法是是找那些最忙的人人。”项目经理的基本工工作（4）1，规划项目管理目目标；2，制定职工行为准准则；3，选用人才；项目经理的经常性性工作（5）1，决策；2，深入实际，调查查研究；3，学习；4，落实合同；项目班子项目班子共同点：：1.职责是对项目进行行规划、组织、指指挥、控制和协调调。2.项目班子一般都是是临时性组织，3.项目班子一定要以以一定的结构形式式组织起来。项目团队项目经理应该：1、尊重和关怀所有有员工2、让每一位成员明明确理解他的工作作职责及工作准则则3、员工既是单个成成员，又是团队整整体，要与他们进进行良好的交流4、为个体成员和团团队树立起明确的的目标5、对团队工作及为为团队建设付出的的努力适当进行奖奖励6、表现出对团队的的忠诚营造班子激励机制制激励理论马斯洛(Maslow)层次需求论：一一种需求满足之后后，新的需求又会会出现。荷兹伯格(Herzberg)双因素论

体能因因素：

使人满足足

带来积极因素素

成就、承认、、兴趣、责任、提提拔

保健因素：：

减少不满和消消极因素工作条件、薪水、、上级关系、公公司制度、考勤等等＃奖励基金＃推荐表现突出的的班子成员，请原原单位的领导给予予奖励和表彰。＃对表现好的成员员指派使他们满意意的工作＃在安排任务进度度时照顾表现突出出的成员，＃把新购置的电脑脑、电话分配给工工作表现好的成员员＃给有才能、有成成绩的班子成员提提供在众人面前或或上级领导面前亮亮相的机会＃在决策之前征求求有能力、有主见见，对项目有热情情、有责任心的成成员意见，以示对对他们的器重和赏赏识激励措施有成效项目团队的的特点对项目目标的清晰晰理解对每位成员角色和和职责的明确期望望目标导向高度的合作互助高度信任提高效率—胡萝卜加大棒不明明智第一时间就把事情情办好（交流误解解普遍存在于项目目之中）设定现实目标（问问题：计划制定与与项目经理被任命命之前）选用技术水平高的的人员（请专家顾顾问的开支比起生生手长时间工作的的开支要少的多））有效地管理时间1、每个周末，找出出几个（2-5个）下周要完成的的目标。2、每天结束时，列列出第2天要做的事情。3、早晨的第一件事事是看一下，并且且整天都要看这个个表。4、控制干扰，不要要让电话、邮件或或随意来访者打扰扰你的工作。5、学会说“不”。6、有效利用时间（（零碎时间）7、尽量一次性处理理大部分时间8、周末，如果你完完成了全部目标，，就奖赏你自己。。项目会议的类型情况评审会议解决问题会议技术设计评审会议议项目情况评审会议议日程项目情况评审——团队会议议程8：00AM自上次会议以来的的成绩硬件张张强软件李李丽文件刘刘伟8：30成本、进度计划和和工作范围王王磊磊进展情况趋势预测预测差异8：45必要的纠正措施相相关人员员9：15改进的机会所所有人员9：30讨论所所有人人员9：50行动细目分配所所有人员10：00刘霞休休会项目团队的绩效评评估书项目任务的执行结结果如何扩展他的知识识需要进一步提高的的地方项目后的评估团队队会议1、技术绩效工作范围质量管理变更2、成本绩效3、进度计划绩效4、项目计划与控制制5、客户联系6、团队7、交流8、识别问题与解决决问题9、对未来项目的建建议项目后客户评价调调查表请完成这张简短的的调查表，帮助我我们评估和改善项项目管理绩效。如如需更多的空间回回答，请另附几页页。项目名称：—————————————————————————低满意度高高1、工作范围的完成成12345678910评价—————————————————————————————————————————————————2、工作质量12345678910评价—————————————————————————————————————————————————3、进度计划绩效12345678910评价—————————————————————————————————————————————————4、预算绩效12345678910评价—————————————————————————————————————————————————5、交流12345678910评价—————————————————————————————————————————————————6、客户联系12345678910评价—————————————————————————————————————————————————7、总体绩效12345678910评价—————————————————————————————————————————————————你意识到实际收获获了什么——————或是预期项目结果果有——————收益？A、数量收益———————————————B、质量收益——————————————————————我们如何在未来的的项目中改善我们们的工作？请写下下你的有关建议问题一：如果你是一个房地地产项目建设的业业主，你如何进行行房地产项目组织织系统的设计？问题二：结合实际工程，来来说明房地产项目目中主要部门及其其工作要点？问题三：您认为一个合格的项项目经理应该具备备哪些条件？第三章：房地地产项目的前期策策划房地产项目的前期期策划1，房地产项目构思思；2，房地产项目市场场调查；3，房地产项目策划划；4，房地产项目可行行性分析；5，房地产项目风险险预测和控制分析析；房地产项目构思一，地域性1，考虑开发项目区区域经济状况，自自然状况，市场状状况；2，考虑开发项目周周围市场情况；3，考虑开发项目所所在地的地理区位位，街区区位等；；二，前瞻性1，项目的可行性研研究阶段，预见几几年后的市场情况况；2，投资分析与决策策阶段，要预知未未来开发的成本，，售价，资金流量量的走向；3，规划设计阶段，，要在项目规划，，户型设计，建筑筑立面等方面预测测未来的发展趋势势；4，营销推广阶段，，要准确预测未来来市场的变化趋势势，为销售定价，，楼盘包装，广告告发布等方面奠定定基础。三，市场性1，以市场需求为导导向：顾客需要什什么样的房子，我我们就造什么样的的房子；2，房地产市场变了了，房地产项目构构思的思路，定位位方式也要变；3，在现有的基础上上，造就市场，创创造市场。四，创新性构思要有新意，要要有独创性。概念念要新，主题要新新。五，可操作性1，在实际市场环境境中，项目具有市市场条件的可操作作性；2，在具体实实施上有可可操作的方方法；3，构思的方方案要易于于操作，容容易实施，，避免脱离离市场的客客观需求或或超出了开开发商的负负担能力和和实施能力力，成为““纸上谈兵兵”六，多样性性在房地产项项目中，开开发的方案案是多种多多样的，我我们要对多多种方案进进行权衡比比较，扬长长避短，选选择最科学学，最合理理，最具操操作性的一一种。房地产项目目市场调查查市场调查的的内容：1，宏观环境境：政治法法律，经济济科技，文文化风俗等等；2，中观环境境：所在城城市的建设设与规划，，房地产企企业情况，，房地产总总供应量与与总需求量量等情况；；3，微观环境境：竞争对对手的情况况调查，消消费者的需需求状况。。市场调查的的类型1，探测性调调查：发现现问题和提提出问题；；2，描述性调调查：对具具体的问题题作如实反反映；3，因果性调调查：在描描述性调查查上的进一一步研究分分析问题的的前因后果果，找出因因果关系；；4，预测性调调查：通过过收集，分分析，研究究现有的资资料，估计计在未来的的一定时期期内房地产产市场的各各种类型物物业需求量量和变化趋趋势。房地产市场场调查的方方法1，访问法：：面谈调查查，电话调调查，通信信调查；2，观察法3，实验法市场调查的的步骤：1，准备阶段段：确定市市场调查的的目的和内内容；拟订订详细，周周密的调查查计划，确确定调查的的对象，方方法；根据据调查作业业的需要，，选择具有有一定素质质和专业知知识的调查查人员；2，实施阶段段：收集相相关资料；；设计调查查问卷；现现场实地调调查；3，资料处理理阶段：编编辑整理信信息资料；；撰写市场场调查报告告；在调查查过程结束束后，对所所有的信息息进行归档档储存。房地产项目目策划策划的内容容：1，房地产项项目的选址址；2，市场调查查分析；3，项目的市市场定位；；4，项目的规规划设计；；5，房地产项项目的营销销策略；6，房地产项项目物业管管理的前期期介入；房地产项目目可行性研研究可行性研究究是指在投投资决策前前，对与项项目有关的的市场、资源、工程技术、经济、社会等方面面问题进行行全面的分分析、论证证和评价，，从而判断断项目在技技术上是否否可行，在在经济上是是否合理，，并对多个个方案进行行优选的科科学方法。。其作用表现为为：1，可行性研研究是投资资决策的重重要依据。。2，可行性研研究是项目目审批的依依据。房地地产项目要要经过政府府相关职能能部门立项项、审批，而立立项审批的的依据之一一就是可行行性研究报报告。3，可行性研研究是项目目资金筹措措的依据。4，可行性研研究是编制制设计任务务书的依据据。5，可行性研研究是开发发商与项目目参与各方方签订合同同的依据。可行性研究究(FeasibilityStudy)对任何可接接受的建议议书，都应应该设立一一个小组承承担可行性性研究，并并尽量产生生方案（Scenarios)。产生的方案案和该研究究所要阐述述的全部目目标，应该该被用来准准备一份功功能说明书书（FunctionalSpecification)，把一项建议议的范围、、目标、财财务和时间间约束讲清清楚，并且且阐述技术术和经济可可行性问题题。一份职职能说明书书阐述需要要作什么和和操作时有有什么约束束，确保至至少有一种种另人满意意的操作方方法。可行性研究究要素1）技术可行性性；2）组织体制可可行性;3）财务可行性性；4）经济可行性性;5）生态和社会可行性性;6)风险和不确确定性。评估一项方方案的可行行性需要注意财财务和技术术因素--“硬”的可以以计量的方方面,也要注重其其他“软””的因素.软性系统分分析(SoftSystemsAnalysis,简称SSA)是对数量和和事实的““硬”信息息之外的信信息进行处处理的一种种方法.SSA可以在一项项研究的初初期用来识识别任何评评估需要考考虑的交互互作用.SSA所使用一种种有用的特特殊方法是是丰富图画画分析法(RICHPictureAnalysis),这是对一种种形式展开开的完整分分析:它识别问题题领域、结结构、过程程及政治、、心理和社社会因素。。技术可行性性评价技术是是否成熟；；-有利部件分分析法（FeatureAnalysis)是对用于共共同目的的的各种产品品信息进行行收集和整整理的一种种方法。有有利部件（（Feature）是项目要求求背景中重重要的组成成成分，包包括一批设设备、系统统或其他重重要成份。。分析步骤：：1、识别有利利部件并赋赋予权数；；2、计算优点点值（FigureofMerit简称FOM);3、比较FOM最高者一般般应作为首首选产品。。财务可行性性对一个特定定的项目进进行资源投投资是否值值得？如何何获得值得得的回报？？如果投资资资源有几种种备选的机机会，那一一种会带来来最佳回报报？成本—收益分析成本—收益分析：该项目计划划中的生命命期识别、、详述和评评估建议的的成本，包包括采购、、建设、保保养、维修修、运行成成本、退役役；在其设计中中的生命周周期内，识识别、详述述和评估建建议的收益益。无形成本—收益分析：：某些成本和和收益不易易于转化成成财务术语语。一次成本—收益分析不不仅考虑潜潜在项目的的财务可行行性，而且且需要考虑虑无形成本本和收益。。相关概念和和信息1资本成本[CapitalCost]包括：对一项资产产的基本收收购价格；；在安装和使使用一项使使用资产时时以及把它它投入正常常工作状态态使招致的的任何额外外成本。收入成本[RevenueCost]:在一个项目目中不是为为了收购或或增加资产产而招致的的任何成本本。收入成本是是作为日常常经营部分分而在一个个持续基础础上发生的的，这些需需要包括计计划中的维维护和修理理成本，替替换磨损部部件以及类类似的成本本。相关概念和和信息2管理费包括括：行政费用，，如租金和和费用、职职员薪金、、主要的和和其他的服服务、保险险、文具等等等；普通管理人人员的薪水水和费用；；行政机构、、机器和家家具上的折折旧。融资成本：：财务资源源的使用本本身所花费费的金钱。。它们通常常是对项目目投入资金金的显著收收支平衡必必须支付的的利息，除除非项目收收益把这些些余额还清清。为判断项目目建议在经经济上是否否可行，可可用融资成成本百分比比费用与项项目赢利能能力的计算算值相比较较。相关概念和和信息3报酬率[RateofReturn]—项目建议的的报酬率应应大于资金金在目前使使用中所赚赚得的报酬酬率。融资成本率率—取下列最高高的成本率率：对借来的资资金所要支支付的利息息；如果投在其其他具有最最佳优势的的地方，该该资金所获获得的利率率；企业当前投投资汇报率率。如果一个建建议的评估估显示潜在在的报酬率率超过了所所选择的融融资成本率率，从财务务角度看，，其可行性性不会有什什么疑问。。生态和社会会因素生态方面：：一个组织织的现在和和潜在客户户宁愿购买买对环境无无害的产品品而不是有有害产品，，或者从股股东或雇员员的角度看看，健康和和安全法规规也强制人人们考虑生生态问题。。社会因素：：项目、过过程或产品品对就业、、工人和公公众健康、、安全、民民族文化、、伦理道德德的影响。。高风险建议议书如果新奇要要素在一个个项目中占占优势，潜潜在的成本本变化应该该被看作一一种风险。。包含了研研究、开发发或不成熟熟技术的建建议书比诸诸如土木建建设工程这这样成熟的的领域有更更高的风险险。存在三方面面的风险：：1、规模；2、技术的成成熟；3、结构的复复杂性。项目越大，，风险也越越大。规模模的增长往往往意味着着复杂性的的增加，包包括行政管管理参与者者之间的等等等复杂性性。可行性研究究工作程序序可行性研究究报告的内内容：1）实施要点；；2）项目背景和和历史；3）市场和生产产能力；4）原材料投入入；5）项目的设计计；6）项目投产后后的组织结结构和管理理费；7）人力；8）项目执行；；9）财务和经济济评价。国家计委：工业项目可可行性研究究报告1、总论2、需求预预测和拟拟建规模模3、资源、、原材料料、燃料料及公用用设施情情况4、设计方方案5、建厂条条件与厂厂址方案案6、环境保保护7、企业组组织、劳劳动定员员和人员员培训8、实施进进度建议议9、投资估估算和资资金筹措措10、社会及及经济效效果评价价项目选定定1.机会研究究:进行具体体可行性性研究前前的的预备性性调查研研究。2.项目选定定社会的某某种需要要可以通通过多种种不同的的项目来来满足。。个人和组组织可能能会同时时识别出出多个项项目，需对这些些项目设设想进行行筛选――项目选定定。决策者的的思考规划过程程各子过过程及其其相互之之间的联联系项目规划过程依赖性的过程（必要时反复进行）活动排列活动时间估计费用估算活动定义资源规划范围规划项目分解制定进度计划费用计划项目规划质量规划组织规划应对措施风险量化风险识别交流沟通规划询价规划采购规划人员招收初始过程控制过程到执行过程辅助过程项目计划执行保证性过程信息分发团队建设询价和招标资源选择合同管理质量保证范围核实执行过程程控制过程程计划过程程控制过程程控制过程程进展报告整体控制保证性过程范围变更控制进度控制成本控制质量控制风险控制计划过程收尾过程执行过程结过程程范围核实实行政收尾尾合同收尾尾控制过程第四章项项目整体体管理项目计划划制定1、输入其他计划划编制的的输出历史信息息组织方针针约束条件件假定2、工具和和技术项目计划划编制的的方法项目干系系人的技技能和知知识项目管理理信息系系统3、输出项目计划划详细依据据组织方针针任何与项项目有关关的组织织都有正正式或非非正式的的方针，，这些方方针的影影响应当当予以考考虑。一一般予以以考虑的的组织方方针包括括，但不不限于：：质量管理理—过程审计计，不断断改进的的目标。。人事管理理—雇佣和解解雇的指指导方针针、雇员员表现评评审。财务控制制—报告时间间、规定定的花费费和支出出审查、、会计准准则、标标准合同同条款。。项目计划划1项目计划划是一份份经过批批准的正正式文件件，用来来管理和和控制项项目执行行。它应应当按沟沟通管理理计划中中所定义义的方式式进行分分发。应该明确确区分项项目计划划和项目目执行情情况基准准计划。。项目计计划是一一个文件件或文件件集，随随着有关关项目信信息的获获得而不不断改变变。而项项目执行行情况测测量基准准计划表表示一种种管理控控制，它它通常仅仅间歇地地变化，，通常仅仅为响应应批准的的范围变变更而变变化。项目计划划2项目计划划通常包包括如下下内容：：项目章程程项目管理理方法和和策略描描述范围说明明执行控制制工作分分解结构构的人费用估算算、计划划开始时时间和职职责进度和成成本执行行情况测测量基准准计划主要里程程碑和每每个目标标的实现现日期关键的或或所需人人员主要风险险，包括括约束条条件和假假定，以以及各自自计划的的应对措措施。辅助管理理计划未解决事事宜和未未定的决决策组织结构构图项目章程程项目章程程是正式式确认项项目存在在的文档档，它应应该直接接或参见见其它文文件以包包括以下下文件：：项目要满满足的商商业需求求.产品或服服务描述述.项目章程程应当由由项目以以外的负负责人发发布，其其地位根根据项目目的需要要而定。。项目章章程授权权项目经经理为项项目活动动使用组组织资源源的权利利。当项目在在合同环环境下执执行时，，所签定定的合同同常被作作为卖方方的项目目章程。。项目计划划实施1、输入项目计划划详细依据据组织的方方针纠正措施施2、工具和和技术一般管理理技术产品所需需的技能能和知识识工作授权权体系执行情况况检查例例会项目管理理信息系系统组织程序序2、输出工作结果果变更申请请项目计划划实施的的工具和和技术11、一般管理理技术。。诸如领领导、、沟通和和谈判等等一般管管理技术术对有效效的项目目计划实实施来说说是必不不可少的的。2、产品所所需的技技能和知知识。3、工作授授权体系系。工作作授权体体系是批批准项目目工作的的一个正正式程序序，用来来确保按按着恰当当的时间间、合适适的顺序序完成工工作。典典型的授授权形式式是开始始某具体体活动或或工作包包的书面面授权。。授权体体系的设设计应使使得提供供的控制制与控制制成本相相平衡。。例如，，对许多多小型项项目，采采用口头头授权更更为合适适。项目计划划实施的的工具和和技术24、执行状状况检查查例会。。执行状状况检查查例会应应定期按按计划进进行，以以交流项项目的信信息。对对大多数数项目而而言，执执行状况况检查理理会有不不同的频频率和层层次。5、项目管管理信息息系统。。6、组织程程序。项项目涉及及的所有有组织在在项目实实施期间间都有正正式或者者非正式式的有用用程序。。项目计划划实施的的工具和和技术24、执行状状况检查查例会。。执行状状况检查查例会应应定期按按计划进进行，以以交流项项目的信信息。对对大多数数项目而而言，执执行状况况检查理理会有不不同的频频率和层层次。5、项目管管理信息息系统。。6、组织程程序。项项目涉及及的所有有组织在在项目实实施期间间都有正正式或者者非正式式的有用用程序。。整体变更更控制过过程1、输入项目计划划执行情况况报告变更申请请2、工具和和技术变更控制制系统性能管理理执行情况况测量补充计划划编制项目管理理信息系系统3、输出项目计划划更新纠正措施施教训项目计划划实施的的工具和和技术24、执行状状况检查查例会。。执行状状况检查查例会应应定期按按计划进进行，以以交流项项目的信信息。对对大多数数项目而而言，执执行状况况检查理理会有不不同的频频率和层层次。5、项目管管理信息息系统。。6、组织程程序。项项目涉及及的所有有组织在在项目实实施期间间都有正正式或者者非正式式的有用用程序。。整体变更更控制过过程1、输入项目计划划执行情况况报告变更申请请2、工具和和技术变更控制制系统性能管理理执行情况况测量补充计划划编制项目管理理信息系系统3、输出项目计划划更新纠正措施施教训整体变更控制制整体变更控制制所关心的是是：对保证能够产产生利益的变变更因素施加加影响；确定变更是否否已经发生；；当变更发生时时对实际变更更进行管理。。整体变更控制制要求：维护执行情况况测量基准计计划的完整性性—所有批准的变变更应该反映映在项目计划划中，但只有有项目范围变变更将影响到到执行情况测测量基准计划划。确保产品范围围的变更反映映在项目范围围定义中。下图描述了知知识领域间的的变更协调，，例如一个建建议的进度变变更通常将影影响到项目成成本、风险、、质量和人员员配置。项目计划实施施的工具和技技术24、执行状况检检查例会。执执行状况检查查例会应定期期按计划进行行，以交流项项目的信息。。对大多数项项目而言，执执行状况检查查理会有不同同的频率和层层次。5、项目管理信信息系统。6、组织程序。。项目涉及的的所有组织在在项目实施期期间都有正式式或者非正式式的有用程序序。整体变更控制制过程1、输入项目计划执行情况报告告变更申请2、工具和技术术变更控制系统统性能管理执行情况测量量补充计划编制制项目管理信息息系统3、输出项目计划更新新纠正措施教训整体变更控制制整体变更控制制所关心的是是：对保证能够产产生利益的变变更因素施加加影响；确定变更是否否已经发生；；当变更发生时时对实际变更更进行管理。。整体变更控制制要求：维护执行情况况测量基准计计划的完整性性—所有批准的变变更应该反映映在项目计划划中，但只有有项目范围变变更将影响到到执行情况测测量基准计划划。确保产品范围围的变更反映映在项目范围围定义中。下图描述了知知识领域间的的变更协调，，例如一个建建议的进度变变更通常将影影响到项目成成本、风险、、质量和人员员配置。协调涉及整个个项目的变更更执行情况报告告整体变更控制制辅助变更控制制范围变更控制制进度变更控制制费用变更控制制质量控制风险变更控制制合同管理变更控制系统统变更控制系统统是一系列正正式的、文档档式的程序，，它定义了正正式的项目文文档变更的步步骤。变更控控制系统包括括文档工作、、跟踪系统和和用于授权变变更的批准层层次。许多变更控制制系统包含变变更控制委员员会（CCB），负责批准或否否决项目变更更请求。变更更控制委员会会的权利和责责任需要明确确定义，并应应征求主要项项目干系人的的同意。对于于大型、复杂杂的项目，可可能会有多个个不同职能的的变更控制委委员会。变更控制系统统应该包括某某些程序，用用来处理无须须审查而批准准的变更。例例如，紧急原原因，典型的的变更控制系系统会允许对对某些确定类类型变更的“自动”确认，这些变变更事后仍需需进行文档整整理并归档，，以保证不在在后续的项目目管理中引起起麻烦。第四章：房房地产项目目的控制系统统房地产项目控控制系统概述述房地产项目的的进度控制房地产项目的的成本控制房地产项目的的质量控制房地产项目的的合同控制房地产项目安安全与环境保保护控制建筑施工阶段段的三控制，，两管理，一一协调项目进度控制制成本控制质量控制合同管理安全管理组织协调进度控制进度，通常指指项目实施结结果的进展情情况。通过以以下几个指标标来衡量：1，持续时间；；2，项目的结果果状态；3，已完成工程程的价值量；；4，资源消耗指指标；成本控制在各个阶段（投投资决策，设设计，开发，，发包等），，把投资控制制在批准的限限额以内，随随时纠正偏差差。质量控制特点1，全面性2，及时性与主主动性3，标准的动态态性4，连续性和相相关性前期策划阶段段：确定质量量目标；设计阶段：设设计质量控制制和实施方案案的质量控制制；实施阶段：材材料和设备的的质量控制，，工艺质量控控制，施工工工序质量控制制等；竣工验收阶段段：工程验收收及工程验收收交付的质量量控制；销售及后期服服务阶段：建建立质量档案案和运行质量量的监督；合同管理选择合适的合合同种类：1，总价合同；；2，单价合同；；3，成本加酬金金合同；决定合适的招招标方式1，公开招标；；2，议标；3，选择性竞争争招标；确定重要的合合同条款1，适用于合同同关系的法律律，合同争执执仲裁的地点点及程序等；；2，付款方式；；3，合同价格的的调整条件，，范围，调整整方法，特别别是由于物价价上涨，汇率率变化等对合合同价格进行行调整；4，合同双方分分性的分担；；5，对承包商的的激励措施；；6，设计合同条条款，通过合合同保证对项项目的控制权权，并形成一一个完整的控控制体系；7，为了保证双双方的诚实信信用，必须有有相应的合同同措施；安全管理业主和承包商商都应重视安安全与环境保保护的目标控控制。组织协调是管理的一项基基本职能，是是为了实现组组织的宗旨，，目标和计划划，对组织内内外各单位和和个人的工作作活动和人际际关系进行调调节，使之互互相配合，互互相适应的管管理活动。第五章：房地地产项目营销销管理经营阶段房地产项目营营销管理目标市场拓展展房地产项目营营销计划，组组织，实施与与控制房地产项目营营销的特点市场要素的多多样性1，宏观要素：：国家及地方方政府的政策策体系与内容容；2，微观要素：：围绕市场营营销所投入的的要素；经济运作方式式的独特性1，进入房地产产市场的壁垒垒高；2，交易信息的的不完备性为为房地产项目目营销设置了了障碍，如在在交易时需要要产权的转移移，时间比较较长；开展营营销活动时，，很难把握市市场信息；市场效益的综综合性1，经济效益2，社会效益3，环境效益房地产项目营营销计划，组组织，实施与与控制营销计划的含含义：是房地地产企业在一一定时期内从从事项目营销销活动预期达达到的目标以以及达到目标标的方法，步步骤和措施，，是房地产企企业营销战略略的落实和体体现，是房地地产企业预定定进行项目营营销活动的书书面表达。第六章：房房地产项目目的后期管理理房地产项目的的后期管理竣工验收事后评价物业管理竣工验收程序序根据项目的规规模大小和复复杂程度，整整个房地产项项目分为初步步验收和竣工工验收；竣工验收之前前，由建设单单位组织施工工，设计及使使用等有关单单位进行初验验，应准备好好相关文件，，技术资料，，向建设单位位提出交工报报告；项目全部完成成后，经过各各项单验，符符合设计要求求，并具备竣竣工图表，竣竣工决算，工工程总结等必必要文件资料料，有项目主主管部门或建建设单位想负负责验收单位位提出竣工验验收申请报告告。竣工验收程序序流程图不合格施工收尾阶段段竣工准备阶段段竣工预验（施施工单位）结果竣工初验结果正式验收结果工程交接返修，补修物业公司概述1，定义：专门门从事地上永永久性建筑物物，基础设施施及周围环境境现代化管理理，为业主或或用户提供良良好的生活或或工作环境，，具有独立法法人地位的经经济实体。2，职能：遵照照有关政策，，法规运用现现代管理科学学手段和先进进的维修养护护技术管理物物业，有效的的维护业主的的合法权益，，为业主和用用户创造一个个幽雅，舒适适，宁静，安安全的居住和和工作环境。。3，特点：企业业化，专业化化，社会化，，制度化4，性质：具有有独立的法人人资格；；属于服务性行行业。5，权利和义务务权利：（1）根据有关法法规规章，结结合实际制订订小区管理办办法。（2）依照物业管管理合同和管管理办法对住住宅小区实施施管理。（3）依照物业管管理合同和有有关规定收取取管理费用。。（4）有权制止违违反规章制度度的行为。（5）有权要求管管委会协助管管理。（6）有权选聘专专业公司（如如清洁公司，，保安公司等等）承担专项项管理业务。。（7）可以实行多多种经营，以以其收益补充充小区管理经经费。