企业管理课件第二章

企业管理课件第二章第一页，共六十七页，2022年，8月28日第二章概述第一节外部环境构成与分析方法第二节宏观环境分析第三节产业环境分析企业战略管理第四节环境的不确定性分析第五节外部因素总体评价—EFE(ExternalFactorEvaluation)矩阵第二页，共六十七页，2022年，8月28日第一节外部环境构成与分析方法企业战略管理第三页，共六十七页，2022年，8月28日企业外部环境可以分为两个层面：宏观环境和微观环境宏观环境是对所有产业都不同程度地产生影响的共同的外部因素。企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而它们又同时面对一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的微观竞争环境。一、外部环境的构成企业战略管理第一节外部环境构成与分析方法第四页，共六十七页，2022年，8月28日

Scanning(扫描）：识别环境变化和趋势的早期信号

Monitoring（探测）：通过对目前环境变化和趋势的观察，探测这些变化和趋势对企业战略的意义。

Forecasting（预测）：在监测环境变化和趋势的基础上，研究相应的企业应变计划（战略）。

Assessing(评估）：判断环境变化和趋势对企业战略管理影响的时间点和显著程度（thetimingandimportance)。二、外部环境分析的步骤企业战略管理第一节外部环境构成与分析方法第五页，共六十七页，2022年，8月28日三.外部环境分析的方法

市场观察法社会调查法统计分析法博弈分析法企业战略管理第一节外部环境构成与分析方法第六页，共六十七页，2022年，8月28日第二节宏观环境分析企业战略管理第七页，共六十七页，2022年，8月28日PEST政治Politics经济Economy社会Society技术Technology一、总体环境分析企业战略管理第二节宏观环境分析第八页，共六十七页，2022年，8月28日医药工业PEST分析：政策与法律环境

我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗度。我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。企业战略管理第二节宏观环境分析第九页，共六十七页，2022年，8月28日医药工业PEST分析：经济环境

城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。我国资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多元化。企业战略管理第二节宏观环境分析第十页，共六十七页，2022年，8月28日医药工业PEST分析：社会环境

国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。企业战略管理第二节宏观环境分析第十一页，共六十七页，2022年，8月28日医疗工业PEST分析：技术环境

各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。企业战略管理第二节宏观环境分析第十二页，共六十七页，2022年，8月28日第三节产业环境分析企业战略管理第十三页，共六十七页，2022年，8月28日一、产业寿命周期分析1.产业演变现象产业演变是一种经久不衰的现象，有着多种表现，例如：市场增长由快到慢；产业在一个地区兴起而在另一个地区走向衰落；一些产业价值链在整合，而另一些却在分解；产业边界模糊化，产业间替代和技术交融增强；研究产业演变，主要是通过识别产业的形态（增长或衰退、国际化或地方性、集中或分散）来发现企业可能面队的机遇或威胁。企业战略管理第三节产业环境分析第十四页，共六十七页，2022年，8月28日２.产业演变的驱动力量（1）需求需求的变化虽然相对缓慢，却是决定性的。（2）技术波特：在众多对产业演变的影响因素中，技术是最重要的因素。（3）资源成本一些重要资源的成本上升或下降，会影响到产业的各个方面。（4）竞争一些企业的进入、退出或模仿企业等做法，会加快技术转移，推进演变的进程。思考题：从ＯＥＭ到ＯＤＭ再到ＯＢＭ，是什么力量在发挥着作用？一、产业寿命周期分析企业战略管理第三节产业环境分析第十五页，共六十七页，2022年，8月28日导入期成长期成熟期衰退期一、产业寿命周期分析企业战略管理第三节产业环境分析第十六页，共六十七页，2022年，8月28日一、产业寿命周期分析０草创期发展初期充满不确定厂商的学习加速冒险与弹性会带来相当的报偿成熟期有效率厂商才能生存产业稳定下来成长期优胜劣汰力量使适者生存价格与利润均下滑时间厂商的数量４.产业演变与企业数量的变化企业战略管理第三节产业环境分析第十七页，共六十七页，2022年，8月28日一、产业寿命周期分析５.新兴产业的特征

基本特征—无序顾客缺乏对产品的了解和必要的产品知识，是“教育顾客”的阶段。产品和技术不成熟；竞争规则不确定，正在形成中。企业裂变现象。高初始成本，但成本会迅速下降。高附加值，但企业的净利润可能很低。企业战略管理第三节产业环境分析第十八页，共六十七页，2022年，8月28日一、产业寿命周期分析６.成熟产业的特征需求和生产能力趋于平稳，企业数量减少。产品和技术成熟，产品标准化已经完成，工艺的改进日益重要。竞争的规则明确。（但打破规则依然是一种重要的战略）经验曲线降低至很低的水平。渗透策略成为重要的竞争策略。企业战略管理第三节产业环境分析第十九页，共六十七页，2022年，8月28日一、产业寿命周期分析７.战略陷阱成熟产业的竞争规则与新兴产业不同，这一点至关重要。波特曾列举出一些企业管理者在产业转变过程中容易犯的错误，称为，如：盲目迷信产品开发，忽视工艺技术及销售的改进，注意在成熟阶段，开发创造性新产品是更困难的。错误地判断自己的市场地位。错误理解价格竞争的信号，没有认识到价格竞争的必然性等。企业战略管理第三节产业环境分析第二十页，共六十七页，2022年，8月28日一、产业寿命周期分析８.产业价值链的动态变化产业价值链的重组和产业价值链收益水平的变化，都是产业演变中值得重视的现象。微笑曲线说明的就是后一种。产业演变使得产业的边界趋向模糊。有些企业只做OEM，有些企业则（如宏基）做微笑曲线的两端，一些BTO和OBM厂家则需要OEM的配合。企业战略管理第三节产业环境分析第二十一页，共六十七页，2022年，8月28日二、产业结构分析潜在进入者产业竞争对手现有公司间的争夺供应方购买方替代品新进入者的威胁供方砍价实力买方砍价能力替代品或服务的威胁企业战略管理第三节产业环境分析第二十二页，共六十七页，2022年，8月28日（一）潜在进入者分析

1.进入障碍结构性障碍规模经济现有企业对关键资源（专利、技术诀窍、原材料供应、销售渠道、学习曲线）的控制现有企业的市场优势（品种、政策、法规）转换成本二、产业结构分析企业战略管理第三节产业环境分析第二十三页，共六十七页，2022年，8月28日二、产业结构分析积累产量单位成本学习（经验）曲线

转换成本：顾客为了更换供应商而必须付出的额外代价。供应商对卖方越重要，顾客的转换成本越高。

学习曲线：随着做某件事情次数的增加，人们从中逐渐学习到更有效率的做事方法，从而不断降低做某件事的成本。企业战略管理第三节产业环境分析第二十四页，共六十七页，2022年，8月28日进入障碍的构成要素转换成本包括以下几个方面：重新培训自己的员工所需的成本新的辅助设备的成本检验考核新购产品所需的时间、风险和成本需要销售者提供技术上的帮助新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色建立新关系、断绝旧关系的心理代价等

转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的联系。二、产业结构分析企业战略管理第三节产业环境分析第二十五页，共六十七页，2022年，8月28日

阻止市场进入的博弈

现有企业商战默许潜在进入者进入－２００，６００９００，１１００不进入０，３００００，３０００潜在进入者进入不进入现有企业默许商战９００，１０００－２００，６０００，３０００（１）（２）二、产业结构分析1.行为性障碍限制进入定价进入对方领域威胁与承诺企业战略管理第三节产业环境分析第二十六页，共六十七页，2022年，8月28日二、产业结构分析

现有企业商战默许潜在进入者进入－２００，６００９００，３００不进入０，２２０００，２２００现有企业承诺无承诺潜在进入者进入不进入潜在进入者进入不进入默许商战０，２２００９００，３００－２００，６００９００，１１０００，３０００（１）（２）现有企业（３）实行承诺的市场进入博弈企业战略管理第三节产业环境分析第二十七页，共六十七页，2022年，8月28日二、产业结构分析２.退出障碍固定资本的专用性程度退出成本战略协同关系感情障碍政府和社会的限制进入障碍和退出障碍低高低低的稳定的收益大的风险低的收益高高的稳定的收益高的风险大的收益退出障碍进入障碍企业战略管理第三节产业环境分析第二十八页，共六十七页，2022年，8月28日二、产业结构分析（二）来自替代品的竞争分析替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。替代品限定了原产品的价格和性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。企业战略管理第三节产业环境分析第二十九页，共六十七页，2022年，8月28日二、产业结构分析１.决定替代威胁程度的因素功能—价格比转换成本顾客的替代倾向（消费偏好）替代品的互补品德完善程度企业战略管理第三节产业环境分析第三十页，共六十七页，2022年，8月28日２.面对替代威胁的对策（反替代）识别替代品如果原产品和替代品处于“均衡”状态，提高原产品的功能—价格比。行业集体反击面对不可逆转的替代，主动进入替代品生产领域或加入生产替代品的互补品的行列。

３.替代的对策供应商的竞争力分析二、产业结构分析企业战略管理第三节产业环境分析第三十一页，共六十七页，2022年，8月28日二、产业结构分析（三）买方和卖方的竞价力分析１.影响买方或卖方竞价实力的因素产业集中程度或业务量产品差异化程度或可替代程度转换成本价格敏感性产品对买方产品质量、性能的影响程度此项购买费用在其总成本中的比例收益水平纵向一体化能力信息掌握程度再产业链中所处的地位和作用企业战略管理第三节产业环境分析第三十二页，共六十七页，2022年，8月28日二、产业结构分析２.竞争对策分散采购开发新的供应商或客户寻求替代品的供应商纵向一体化的威胁或承诺企业战略管理第三节产业环境分析第三十三页，共六十七页，2022年，8月28日二、产业结构分析３.合作策略签订长期合同向对方提供技术和管理支持，帮助对方提高产品质量和降低成本参与对方业务活动建立联合组织，解决共同关心的问题信息沟通感情交流互相参股，风险分担寻求好的供应商或客户能为企业带来利润能为企业带来商誉能为企业带来创新信息

目前的竞争已经不仅是单个企业之间的竞争，而且更是不同供应链之间甚至是不同产业链之间的竞争。供应链管理已经成为企业竞争力的要素之一。企业战略管理第三节产业环境分析第三十四页，共六十七页，2022年，8月28日（四）现有企业之间的竞争分析决定先有企业之间的竞争程度的因素：市场结构产业发展速度产品差异化程度生产能力与市场容量进入和退出壁垒二、产业结构分析企业战略管理第三节产业环境分析第三十五页，共六十七页，2022年，8月28日二、产业结构分析（五）五种竞争力量模型—增加互补产品后的修正企业战略管理第三节产业环境分析替代产品供应商

买方产业内部的竞争潜在进入者互补产品第三十六页，共六十七页，2022年，8月28日三、产业经济特性、驱动因素和吸引力分析经济特征驱动因素吸引力市场规模竞争角逐的地理范围市场增长速度及周期中的阶段竞争对手的数量及规模购买者的数量及规模前向及后向整合的程度分销渠道的类型技术变革速度产品差异化程度规模经济可能性学习和经验效应生产能力利用高低是否决定成本生产效率必要的资源及进入和退出的难度行业平均盈利水平是高于还是低于平均水平行业长期增长率的变化买主及卖主使用产品方式的变化产品革新技术革新营销革命大厂商的进入或退出技术诀窍的扩散行业的日益便全球化成本和效率变化差异化产品政策变化社会关注.生活方式的变化不确定性和商业风险降低行业成长潜力竞争态势是否带来足够的利润，竞争态势是强化还是弱化行业盈利水平在驱动因素下是有利还是不利行业未来的风险和不确定性整个行业面临的问题的严重程度行业分析三因素企业战略管理第三节产业环境分析第三十七页，共六十七页，2022年，8月28日美国硫酸行业的经济特性1.市场规模年销售收入4—5亿美元；总销量为400万吨。

2.竞争角逐的范围主要是区域性的竞争；生产商很少将其产品销往以生产工厂为中心250英里以外的地区，因为长距离运输成本很高。

3.市场增长率年增２－３％４.所处生命周期的阶段成熟期５.行业中公司的数量大约有30家公司,110个生产基地，共有450万吨的生产能力。公司市场份额最低的为3％，最高为21％。

6.客户大约有２０００家买主，多为工业化学品公司。企业战略管理第三节产业环境分析第三十八页，共六十七页，2022年，8月28日7.纵向整合程度混合行整合;10家最大的公司中有５家后向整合到采矿，并且进行前向整合—总公司下的兄弟工业化学品公司的内部购买占生产工厂总量的50%，所有其他公司都只单一经营硫酸。8.进入／退出难度进入壁垒一般，主要有两种——新建一个最小有小规模的工厂所需的资本（建筑成本达1000万美元），以及能否在工厂的250英里半径范围内建立一个客户群。9.技术／革新生产技术是标准的，变革缓慢；最大的变化就是产品本身——最近每年都推出１—２种专业化学品，而行业的增长几乎全部来自于这些新产品。10.产品特色高度标准化；不同品牌的产品基本上是同一的，没有什么差别（购买者很难找出不同厂商产品的差别）美国硫酸行业的经济特性企业战略管理第三节产业环境分析第三十九页，共六十七页，2022年，8月28日11.规模经济一般；各个公司的生产成本基本上是一样的，但是如果多用节卡车装运方式向同一客户运输产品和大规模采购原材料，则可以获得规模经济。12.经验曲线效应在该行业中不是一个影响因素。13.生产能力利用率最高生产率在额定生产能力的90%—100%；生产能力利用率一旦低于90%,单位生产成本就会急剧上升。14.行业平均获利水平平均利润率或平均利润率以下，由于该行业具有的商品性，所以需求疲软时削价就很厉害，而需求强劲时，价格则很坚挺。

产业经济特性、产业驱动力和产业吸引力都与企业战略有很高的相关性。美国硫酸行业的经济特性企业战略管理第三节产业环境分析第四十页，共六十七页，2022年，8月28日四.战略群体分析1.战略群体是指在产业里采取相同或相似战略的企业群。战略群可以被看做是产业的次结构。通过战略群分析，人们可以清楚的看清一个产业中的竞争格局。

产业的次结构——战略群组产业策略群组厂商定义：同一产业内，具有同样特定资产、操作共同策略的厂商所组成的群组。企业战略管理第三节产业环境分析第四十一页，共六十七页，2022年，8月28日经营规模大小纵向联合程度低高价格较高、质量较高。多数亏损价格低、档次低，与客户联系紧密。普遍赢利规模大、档次高，同时经营养殖业。多数赢利四.战略群体分析企业战略管理第三节产业环境分析第四十二页，共六十七页，2022年，8月28日２.区分战略群体—战略变革首要有：规模、纵向联合程度、产品线的宽度、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系、技术领先程度、研发能力等等。这些变量或是反映企业的战略定位，或是已经具有的竞争优势，或是竞争优势可能的来源。3.划分战略群体的步骤：选择重要的战略变量选择出最有区分度的、最重要的两个独立变量会址战略分组图用所选的战略变量描述每一群体的战略特征和收益性。4.决定群体内竞争强度的因素与产业内决定竞争强度的因素类似，为市场容量、增长率和企业数量等。四.战略群体分析企业战略管理第三节产业环境分析第四十三页，共六十七页，2022年，8月28日5.群体之间的竞争不同的战略群体具有不同的获利能力和潜力，原因是它们在产业中的位置不同。各个集团内部的竞争程度不同，各个集团所服务的主要客户群的增长率不同。群体之间的竞争强度由彼此之间的距离、市场重叠程度、群体数量和相对规模以及移动壁垒的高低等因素决定。战略群体之间距离越近、市场范围重合程度越高、群体的数量越多、市场份额越接近、移动壁垒越低，群体之间的竞争就越激烈。6.企业的战略选择—可考虑的战略方向巩固企业在所处战略群体中的地位，向另一个地位更有利的战略群体发展；发现战略机会，创造一个新的战略群体。7.五种竞争力模型，可以直接用到对每个战略群体的分析上四.战略群体分析企业战略管理第三节产业环境分析第四十四页，共六十七页，2022年，8月28日五.竞争对手分析1.确定对手对企业构成威胁的同业企业一旦进入就可能改变竞争格局的潜在进入者企业选定的攻击目标2.分析竞争对手的框架目标能力反应战略假设企业战略管理第三节产业环境分析第四十五页，共六十七页，2022年，8月28日五.竞争对手分析目标：未来的发展方向、重点、目标他的目标与自己的目标是否一致对手对待风险的态度什么因素驱动着竞争对手能力：对手产品的优点和缺陷竞争对手的经营模式、哪些活动带来了竞争优势对手的能力有多强，他的强项、弱项是什么假设：对手如何看待自己它对其他企业和整个行业的看法竞争对手假设中的盲点和误区战略：对手正在做什么，能够做什么他的竞争手段、方式这些竞争手段是否符合游戏规则反应：我进攻，对手是否反击什么样的行动会引起对手反击对手反击的方式和力度企业战略管理第三节产业环境分析第四十六页，共六十七页，2022年，8月28日3.分析竞争对手的定量化工具——竞争态势矩阵关键成功因素权重本公司竞争对手A竞争对手B评分加权分数评分加权分数评分加权分数１２３４５…合计1.00五.竞争对手分析企业战略管理第三节产业环境分析第四十七页，共六十七页，2022年，8月28日技术相关制造相关分销相关市场相关机能相关其它相关科研能力（对高科技企业非常重要）产品革新能力在特定技术上的专有技能运用internet发布信息、承接订单、送货或提供服务的能力

低成本生产能力固定资产高利用率低成本工厂选址足够娴熟的劳动力劳动生产率高低成本产品设计或工艺流程个性化定制能力强大的分销网络在零售商货架上充足的空间拥有自己的分销渠道和网络分销成本低响应速度快技术支持客户服务订单满足率高产品有选择余地商品推销技巧有吸引力的产品包装和款式保修和保险广告已经具有的市场份额及其影响力劳动力技能水平高质量控制设计方面专有技能新产品开发及改进产品快速上市组织能力信息系统快速响应市场变化的能力经验丰富使用新技术的能力公司形象声誉总成本低优越的选址融资能力专利保护常见的六种关键成功要素企业战略管理第三节产业环境分析第四十八页，共六十七页，2022年，8月28日4.对待竞争对手的几项原则充分利用竞争对手带来的好处讲究竞争策略，如：遵守竞争规则——有理顺势而为，巧妙出击——有利适度竞争，不把对手逼上绝境——有节在竞争中寻求互利、合作——竞合区分好的对手和坏的对手，不进入坏对手的行业5.有关竞争对手情报的收集公司的年度报告公司管理者最近的言论，证券分析家的报告媒介（商业媒体，新闻信息发布，INTERNET等）访问公司网址，以及与竞争对手的客户、供应商及以前雇员的谈话等五.竞争对手分析企业战略管理第三节产业环境分析第四十九页，共六十七页，2022年，8月28日六.成功关键因素分析竞争成功的关键因素（KSF）是什么？

KSF：指产品的属性、能力、竞争能力以及公司的盈利能力直接相关的市场因素回答以下三个问题有助于确认行业的关键成功因素顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些什么——它需要什么样的资源和能力？行业中的一个卖方厂商获取持久竞争优势必须采取什么样的措施？

在不同产业中，成功的关键因素不同；在产业同期的不同阶段，成功关键因素不同；不同企业对成功关键因素有不同的侧重。企业战略管理第三节产业环境分析第五十页，共六十七页，2022年，8月28日七.产业集群分析1.产业群理论波特在出版《竞争战略》和《竞争优势》两部力著之后，又撰写了《国家竞争优势》一书，探讨一些国家的某个产业部门为什么具有竞争优势。波特把荷兰的花卉业、意大利的制鞋业、瑞士的奶制品业等作为研究对象，并注意到这些国家这些领域中并不具有自然资源的优势。伯特提出的产业集群理论，简洁明了，给除了地区产业竞争力的新解释。2.产业群（industrialcluster)伯特用产业群的结构来解释为什么一个国家或地区的产业竞争优势．产业群也被译为产业群落或产业聚集。聚集效应是区域经济理论早已注意到的现象．当同一产业的一组企业聚集到一定的地理范围内时，企业经营环境就会有所改善。波特提出的产业群的钻石模型，却很有新意。其他机构如SRI和BCG等研究机构，也都提出过自己的产业群理论。企业战略管理第三节产业环境分析第五十一页，共六十七页，2022年，8月28日七.产业集群分析政策环境市场需求企业结构与企业竞争策略资源供应与基础设施条件相关产业支持3.钻石模型

当企业选择投资地点时，钻石模型是一种有力地分析工具。企业战略管理第三节产业环境分析第五十二页，共六十七页，2022年，8月28日4.具有竞争力的产业群的特征具有一定规模和技术水平的企业以及适度的竞争关系强劲的、挑剔的客户需求相关产业的有力支持或发达的供应商网络训练有素的人力资源供应，良好的融资条件和基础设施（交通、通讯等）政府的政策导向5.区域经济一体化下的产业群交通与通讯的发展，使得聚集不再表现为狭隘地理范围内的聚集。大型企业的跨地域经营活动，推进了区域经济一体化，一个地区的企业可以得到另一个地区相关产业的支持。地区性的市场失去了重要性，发达的贸易网络有可能把其他地区的需求传递到本地区来。七.产业集群分析企业战略管理第三节产业环境分析第五十三页，共六十七页，2022年，8月28日八.产业的集中与分散1.产业集中度产业中资产或销售额最大的前４家企业的资产、产值、产量、市场份额、销售额占各产业的比重。2.研究产业集中度的目的企业规模扩展扩张的可能性企业竞争形式未来产业的集中度和竞争形式企业战略管理第三节产业环境分析第五十四页，共六十七页，2022年，8月28日3.产业分散的原因产业的进入障碍低不存在规模经济或经验曲线高运输成本与供应商或顾客打交道是无规模优势可言市场具有波动性需求分散近地优势等例：几个典型的分散产业律师事务所、报关行、房地产开发等八.产业的集中与分散企业战略管理第三节产业环境分析第五十五页，共六十七页，2022年，8月28日4.寻求产业集中的途径通过技术来创造，包括产品技术和经营管理技术促使需求标准化来克服分散，如彩电、空调、汽车等使分散因素与其它因素分离非分散因素实现规模经济分散因素：通过标准化，实现可靠性。八.产业的集中与分散企业战略管理第三节产业环境分析第五十六页，共六十七页，2022年，8月28日第四节环境的不确定性分析企业战略管理第五十七页，共六十七页，2022年，8月28日一.环境的不确定性与可知性对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战略能够获得成功的前提．但不确定性又是外部环境的基本特征。不确定不等于不可知HCourtney等人在《不确定性之下的战略》一文中指出，“在低谷不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇”，还会使管理层迁怒于战略规划过程，而用经验直觉取代战略分析．企业战略管理第四节环境的不确定性分析第五十八页，共六十七页，2022年，8月28日1.环境不确定性的两个特征

(1)环境简单或复杂的程度这是指那些与企业经营相关的外部因素的数量和差异程度。复杂程度可能来自企业面临的环境因素的多样性，也可能来自处理环境影响所需要的知识多寡。例如，一个油漆商品所面临的外部环境只是一些竞争对手、供应商和客户，而政府监管较少，社会风俗的变化对其经营的影响是微乎其微的，所以，他的环境是简单的。(2)环境稳定与不稳定程度这是指外部环境变化的速度。例如，计算机公司处在一个极不稳定、多变的环境中，而大学则处于相对比较稳定的环境中。二.环境不确定性的特征和评估框架企业战略管理第四节环境的不确定性分析第五十九页，共六十七页，2022年，8月28日简单与稳定状况＝低程度的不确定性1.外部因素较少，且性质比较接近2.因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢．例如：软饮料灌装厂，啤酒批发商，容器制造厂和食品加工厂复杂与稳定状况＝低至中等程度的不确定性1.外部因素较多，且性质差异大2.因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢．例如：大雪，电器制造厂，化工公司和保险公司简单与不稳定状况＝中之高程度的不确定性1.外部因素较少，且性质比较接近2.因素变化频繁且无预见性例如：个人计算机公司，时装公司，乐器制造厂和玩具制造厂复杂与不稳定状况＝高程度不确定性1.外部因素较多，且性质相异2.因素变化频繁且无预见性例如：电子公司，航天公司，电子通讯公司和航空公司环境变化

环境复杂程度不确定性二.环境不确定性的特征和评估框架2.环境不确定性的评估框架企业战略管理第四节环境的不确定性分析第六十页，共六十七页，2022年，8月28日3.四个层次的不确定性第一层次：未来足够明确残留的不确定性不会影响到战略的正确性．第二层次：多种未来例如