卓有成效的管理者课程分享新

卓有成效的管理者——课程分享第2页课程大纲时间管理用人之长着眼于明日有效的决策我能贡献什么卓有成效的管理者管理者在现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，而且这些贡献对组织的经营和成功有重大的影响，那么他就是一位管理者。第3页何为有效性第4页效率高正确的做事A卓有成效做正确的事B

所谓有效性，就是能够使能力和知识的资源对实现组织的使命，产生更多更好成果的一种手段。卓有成效可以学会吗？

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卓有成效的管理者在个性、优点、弱点、价值观和信仰等方面都各不相同。他们的一个共同点就是做正确的事情。……卓有成效是一种修养。而且和所有修养一样，卓有成效是可以学会的，也是必须学会的。哈佛商业评论2004年6月德鲁克：《什么造就了卓有成效的管理者》做到卓有成效的五种技能1管理好自己的时间2重视贡献3着眼于明日4有效的决策5用人之长名人说时间

可以支配的时间就是财富本身世界上最珍贵的东西就是时间人类都忽略了时间的可贵，失去她，才懊恼不已要充分利用时间，每一事务都要安排时间时间是最宝贵而有限的资源（德鲁克）管理者时间管理问题忙了一天，没有做有效的事，要事第一让秘书把你每天做的事情所花的时间记录下来，一周后回顾看看这个记录表太不可思议了不信任员工，放不下，不务正业（原因，我干的比你干的好，不愿意授权）忙于收拾残局，精疲力竭，缺乏自制力，怪罪他人时间管理第9页1.记录时间：认识时间的重要性！2.管理时间：找出浪费时间的活动，对没有贡献的事情说“不”！3.合并时间：集中大块的时间办重要的事！时间管理三步骤如何理清“千头万绪”？重要紧急不重要不紧急危机急迫的问题有期限压力的任务突发事件某些电话某些信件和报告必要不重要的事不速之客防患未然发掘新机会规划目标管理建立人际关系烦琐的工作某些信件有趣的活动浪费时间的事提问你如何将日常工作进行分类？急轻缓重4D法则的应用如何分配你的时间？重要紧急不重要不紧急25%-30%50%-60%15%2%-3%重要紧急不重要不紧急20%-25%15%50%-65%1%缺乏管理的时间分配高效管理者的时间分配提问缺乏时间管理能力的人，和高效管理者在时间分配上的最大不同是什么？如何理清“千头万绪”？重要紧急不重要不紧急急轻缓重立即做Doitnow稍后做Doitlater授权做Delegate不要做Don’tdoit提问紧急的事？重要的事？你会先做哪一个？管理时间的4D法则时间管理把最重要的工作放在前面学会放弃把精力集中于少数任务确定优先顺序时间管理秘诀集中精力要事优先优先顺序第14页优先顺序1.重视将来，而不是重视过去3.选择自己的方向，而不是盲从4.目标要高，不能只求安全和方便2.重视机会，而不能只看到困难重视贡献是有效性的关键。那么什么是有效的工作？就是按时做完该做的事，并取得成果！这强调的是认真做事，把事情做对，用心做事，把事情做好。工作的有效性，表现在以下三个方面：（1）自己的工作内容、水准以及有关影响；（2）自己与上司、下属以及同事的关系；（3）会议或报告等管理手段的运用。重视贡献是一种意识，也是一种视野，还是一种精神，更是一种修炼！只有对贡献有激情，不在乎回报的时候，才能坚持做一件事情，就像伟大的公司因为有一个贡献的理念，才可以持久的保持激情，在取得巨大的成功以后，接着日复一日的寻求更大的贡献。重视贡献是有效性的关键“贡献”一词在不同的场合有不同的含义一般机构对成效的要求表现在以下三个方面：1)直接成果；2)树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；3)培养与开发明天所需要的人才。第17页我能贡献什么？1.重视贡献是做到卓有成效的关键。管理者在工作中首先要考虑的问题是：我能贡献什么？2.就你想要做出的贡献，以及要想上级提交的方案，与有关人员进行有效的沟通。3.应该晋升主动思考“对组织的整体绩效和成果我能贡献什么”及能做出贡献的人4.被晋升的人应该问问自己----“我能够做些什么区创造什么不同”。对贡献的承诺管理者若能强调作贡献，这对人才开发将是一股强大的动力，因为他们总是会设法去达到那些要求的。对贡献的承诺就是对卓有成效的承诺。没有这种承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，等于是玩弄了与其一块工作的人们，这样就会使机构的工作受到损失。管理者职位越高，外界对他是否能作贡献所起的作用也就越大。通常来说，要改善与外界的关系，除了管理者以外，机构中没有其他人可以起到更好的作用。如何使专业人员卓有成效1.对知识工作者来说，将重点放到贡献上显得特别重要，因为只有这样他才能真正有所贡献。2.如果一个人想成为管理者的话，或者说如果某人想对他所作的贡献负责任的话，那么他必须要让他的“产品”(即他的知识)成为别人可以使用的东西。3.对“通才”（generalists）—字唯一有意义的解释，就是指一个专家能将自己狭小的知识领域与整个知识世界联系起来。正确的人际关系人际关系提供四项基本要求：

互相沟通。最近二十多年来，互相沟通一直是管理工作中的一项中心任务。共同协作。强调贡献有助于横向的沟通，因此，就使横向的协作配合成为可能。自我提高。个人能否有所提高，这在很大程度上要看你是否重视作贡献。培养他人。比较注意作贡献的管理者也会推动他人重视.着眼于明日管理者，就是能够高效、正确地利用资金、人力和时间等资源持续创造价值、使价值增值再生的人。德鲁克阐述了两个观点，一是着眼于明日，二是什么是明日之星。明日代表未来，企业的未来是否存在，或者是否有存在的意义，在于它是否具有持续增长的引擎和价值创新的能力，而这主要体现在创造出新的商业空间，创造非竞争市场。着眼于明日第22页如日中天

明日之星

管理者自大抱冷门产品

昨日黄花

特殊产品产品类型着眼于明日，告诉我们把精力、资源投放在明日之星。对管理者来说，谋求企业的长远发展是基本要求，而真正需要做到的是能够真实地着眼明日，对待明日，真实地为明日而付诸行动，需要真正地摆脱传统经营思维，大胆迈出步子，把资源投放到“明日之星”业务上，以智慧和敏锐创造出未来的市场空间，转变思想观念德鲁克指出，“管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。”必须创新思维，转变观念，将眼光置于长远，正确研判形势，正确决策，正确分析判断公司的产业业务类型，不仅要关注产业发展趋势，更要关注趋势的变化，有效调整策略。正确看待实践中的风险和困难要正确看待实践中的风险和困难，敢于承担风险和责任，时刻保持对发展趋势的警觉，关注趋势的变化，提高战略敏锐性，以有效的决策降低风险合理分配资源着眼明日，需对资源进行合理的配置，有魄力将关键资源投放于“明日之星”业务产品上，快速建立完善产业发展平台，注重产业发展竞争力的培养和打造；同时也要保持“如日中天”类创收业务产品的平稳健康发展，巩固其作为公司产业发展的基础作用，以企业的稳定运营和发展托起“明日之星”，构建具有层次性、整体性的业务体系。产品波斯顿矩阵明星问题金牛瘦狗大小相对市场份额市场增长率慢快产品波斯顿矩阵着眼于明日第28页把资源集中在明日之星上。鉴别业务或产品类型。对明天负责，又要兼顾昨天和明天。平衡整个公司的资源配置。审视产品：大概每隔一年就应该审视每一种产品，确认一下我们有没有把精力、资源投注在没有成果的地方。着眼于明日有效决策第29页3七大步骤③界定问题—出发点、边界条件④判断什么是正确的决策⑤让别人接受你的决策⑥化决策为行动力—执行力②辨明问题的性质①判断决策是否有效⑦根据实际情况检验决策案例背景蓝辛公司的上游公司泰德的老板得心脏病了，没办法让儿子接班，现在打算卖掉公司。蓝辛公司欲收购之。总裁蓝辛向德鲁克详述并购只有好处没有坏处。蓝辛正在兴头上，德鲁克不便浇灭其兴奋的欲火。他向蓝辛建议，收购泰德公司前应听听部属意见，蓝辛大手一挥，说：“不必了，我觉得他们意见不顶用，这是个完美收购。”德鲁克坚持说：“意见会使事情更有意义。”蓝辛召集了销售经理查理、研发与质量总监比尔、财务经理助理克劳，就并购泰德发表各自意见。查理认为目前蓝辛公司只占泰德公司10%的销售量，若收购泰德，泰德的老客户可能会抛弃泰德，收购不是好消息；比尔则认为，泰德公司的产品质量一般，时常有不合格产品，其损坏率在7%左右；管财务的克劳说，泰德所处在的行业当年利润增长是19%，而泰德只取得11%的增长，并不理想。各方意见使得原本坚持收购的蓝辛有所动摇。有效决策案例研究老师讲解：什么叫管理者自大的投资？他就会想各种办法来证明，各种理由和资源来证明合理性。这恰恰是我们在做决策的时候需要避免的。当一个事实出来的时候，每个人都会有不同的解释，都会形成自己的观点。德鲁克的观点：企业里的管理者面临着一个困难而且重要的工作，决策前的最后分析要，总需要判断，如何组织决策的过程，实际工作中常犯的错误和毛病。决策问题是唯一在书中占用两个章节篇幅讨论的主题，可见管理者在决策上面需要花费多大的功夫审慎分析，细致判断。然而决策一旦付诸执行，就像已经发动的过山车一样会引起之后的一系列连锁反应，没有正确的决策方法做指引，管理者的思路也难免会南辕北辙。案例讲解德鲁克首先列举了决策的要素，至少具备以下五点基本特征：了解问题的性质，是否是经常性的问题；找出解决问题时必须满足的界限，找出问题的“边界条件”；仔细思考解决问题的正确方案，考虑必要的妥协、适应及让步；决策方案要兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。德鲁克强调重视不同意见的必要性，鼓励大家提出各种迥异看法，尊重反面意见，不会轻易否定相左的意见，从不同观点和不同判断中进行选择，，实际上做或者不做决策都是一种选择，管理者都要对选择的结果负责。案例讲解关于有效决策的感悟：

必须听取不同意见，否则根本无法决策；准确界定问题，弄清楚决策试图解决问题的实质；研究若干的尽可能多的可选择方案，确定每一种方案的临界选择；避免“反射性”的匆忙决策，有时暂不决策也是方案之一；管理者要少做决策，只作对全局和长远规划有重大影响的决策；制订决策方案时要兼顾执行，尽可能地贴近一线实际；决策后实施时要建立反馈制度，搜集反馈信息，以便及时做出调整；案例讲解判断什么是正确的决策：当我们在作决策的时候，应该要以“什么是对的”，而非“谁是对的”作为出发点。毕竟，我们到最后仍然需要有所妥协。不管要做什么妥协，只要一个方案能够解决问题，尽管可能解决得不够完美，这各妥协就是正确的妥协。如果妥协不能解决问题，这种妥协就是错误的，这个方案可能比不做决策更有害处。为了使一个决策发挥效力，应该从决策过程一开始，就考虑好如何使决策最后被接受。案例讲解

化决策为行动一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。——德鲁克要问哪些问题：谁需要了解这个决策？需要采取哪些行动以及由谁来采取这些行动？什么时候？为了让采取行动的人能够顺利实施，行动计划必须包括哪些内容？（所需要的资源，支持，知识和技能等等）德鲁克对管理者的要求非常高，跟儒家思想能对得上：人家对我不仁，我要先检查自己。根据实际结果检验决策：建立“意见反馈”系统；评估进展情况；不要依赖下属的报告----要走出去观察实际行动案例讲解用人之道第36页基础以人为本核心用人之长用人之道组织的效用是：结合寻常的人，做不寻常的事！第37页张良策略规划计谋过人财务调度安抚人心统兵征战攻无不克萧何韩信刘邦雍容大度领导有方

用人之长第38页第39页刘备用人之道用人之长的要点第40页①发现长处，专注长处，创造绩效；②强化长处，做精做透，追求卓越；③矫正个人坏习惯和不正确的态度；④改正自己的自大、自傲或自卑、自弃；⑤不浪费时间去弥补自己的短处，因为我们可以将一位新手很容易地培养成一位能手，但很难把一位能手再培养成一位超级高手。第41页德鲁克观点：“一个卓有成效的管理者面对他的每一位下属时会问，他能做什么，而不在乎他不能做什么。他会感谢上帝赐给组织内每个人的长处，但是他会首先反过来问自己，我有什么长处？我必须发挥什么长处？我能做些什么？”卓有成效的管理者在进行人员安排时，其任务和目的不是去改变人，而是要让每一个成员的才干和灵感得以充分发挥，使组织的整体绩效得到成倍的提升，从而实现组织和个人在管理上达到相辅相成的有效性。黄教授总结第42页用人之长要事优先我能贡献什么有效决策卓有成效着眼于明日时间管理卓有成效是可以学会的卓有成效是必须学会的第43页时间管理（一）时间是很特殊的资源时间是很特殊的资源，不管需要多少，时间就是不会增加时间稍纵即逝，无法储存，时间才是最缺的东西。在一定范围内，我们可以用一种资源替代另一种资源。但是没有任何东西可以替代已经失去的时间。要说卓有成效的管理者与其他人有所不同的话，其最大的区别就在于，他们对自己的时间十分爱惜。卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时间，他首先必须要知道自己的时间实际上是怎样花掉的。德鲁克名言第44页（二）论说“不”字首先必须发现并排除那些根部不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细的审查。你会很惊讶地发现：者世界上有很多事情是可以不必做的，而且也很无关紧要。如果你的答案是：“不做这些事情也没有什么影响。”你要毫不客气地删除这些不必做的事情。应当学着说“不”，不管你是用很委婉的方式还是严词以对，总之要说“不”。时间管理德鲁克名言第45页（三）论重要的事情先做何集中时间办重要的事情要有足够的勇气，要敢于根据自己的分析和认识安排工作的先后次序。只有这样，管理者才能有希望成为实践和任务的主宰，而不是只当了它们的奴隶。可能更重要的问题是：“我是否对真正重要的事情，安排了适当的时间？”凡是重要的事情，都得花上很多的时间，而且是完整的大块时间，不论是讨论一种新产品还是重大的人事决策，几乎所有重要的事情都是如此。时间管理德鲁克名言第46页我能贡献什么（一）关于“贡献”重视贡献也是重视成效。忠实贡献是管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能转移到整个机构的经营业绩上来，使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方。管理者也许因此而不得不重新考虑他的技能、专业、作业、他的部门与整个机构及其目标之间的关系。在经过这么一番考虑之后，管理者对自己该做什么，怎么个做法，也许会产生许多与过去不同的想法。德鲁克名言第47页任何新事物都需要许多前期工作。你需要别人的理解，建立共识。即使是着眼于贡献的管理者也不一定会得到满意的成果。你可以看到这些人很容易没有贡献。他们失败的原因在于，某些管理者有个常犯的毛病，即专家式的傲慢。认为别人都必须懂得他的术语，并按他的方式来思维。人们认为其余的人即使不用沟通，也应该知道做什么。所以，卓有成效的管理者不仅要问：“自己应该贡献什么？”而且也要问：“在公司里谁应该知道我想要贡献什么，以及我正在做什么？我该用什么方式表达，才能让别人理解和运用，使别人也成为更有效的管理者？”我能贡献什么（二）关于沟通德鲁克名言第48页（三）关于晋升晋升应该给那些吧工作做的不一样的人，给那些可以扩大业务领域的人。应该提拔那些能问自己这样问题的人：“我能做出什么贡献真正使工作具有新的冲击力？具有新的意义？具有新的举得绩效的能力？”这种提问对于那些已经被提拔的人来说，似乎更重要。你最好问问自己，你能贡献什么，去创造一些不同。这样，你才能去掉陈规，才能有新的思路，才能超越原先的工作范畴，把晋升变成取得新的成功的机遇。我能贡献什么德鲁克名言第49页着眼于明日在人类众多的活动中，唯一一条永恒的规律就是变化。因此，只满足于今天的企业，在变幻不定的明天就会感到难以生存下去。我们必须坦然接受一个非常简单、非常残酷、非常严厉的法则---一个人要包托困境，抓住机会，最重要的是吧资源头注在明日的成果上，而不是昨日的记忆中。要维持意见果实的、衰落的产品、服务或是过程，是以牺牲新的、成长型产品、服务、市场或是过程为代价的。未来总是风险的，而过去即使没有风险，也不会有成果。如果你要成果，就必须选择正确的风险，如果你要开创未来，就必须着眼于明日。德鲁克名言第50页有效决策（一）论决策前要充分听取不同意见决策第一条规则就是：必须听取不同的意见，否则