标杆房地产工程现场管理精细化解析与借鉴

标杆房地产工程

现场管理精细化解析与借鉴第一部分第二部分第三部分第四部分什么是现场管理项目前期阶段项目实施阶段项目交付阶段课程目录第一部分什么是现场管理第二部分第三部分第四部分项目前期阶段项目实施阶段项目交付阶段现场扫描A现场请描述A现场工地管理水平现场扫描请描述B现场工地管理水平现场扫描C现场请分析C现场所示区域的功能和特点，其对现场施工组织将带来哪些影响？现场扫描请描述D现场施工作业的关注重点D现场现场扫描请描述E、F现场两张图片所反映的问题及原因，如何规避？现场扫描这是一次著名的事故，你能分析事故发生的原因么？G现场现场扫描以下两个现场都发生了什么事情？如果是你，如何应对？1、什么是现场场管理？房地产项目工工程管理是基基于企业的战战略和远景目目标，努力解解决在项目实实施过程中发发生的各种问问题，最终为为客户提供满满意的建筑产产品这个发现问题题并借助和组织各种资资源解决问题的过程就就是现场管理现场管理——就是要解决以以上各要素之之间的矛盾！！2、现场管理的的维度包括哪哪些方面？3、现场管理应应该具备的能能力4、房地产企业业与施工企业业工程管理的区别是什什么？无为而治！☻房地产企业工工程管理的最最高境界案例：东京建建屋考察分享享规模过程客户标准每个项目都是是相似的，每每个项目又都都是不同的发现主要矛盾盾并去解决它它，是一个项项目工程管理成功的关键键5、现场管理的的“秘诀”坚持把正确的的事做正确第一部分什么是工程管管理第二部分项目前期阶段段第三部分第四部分项目实施阶段段项目交付阶段段1、项目开工应应该具备什么么样的条件？？案例：万科项项目开工需审审批，必须具具备以下条件件：①②③④由政府授权的的第三方审图图机构出具的的施工图审查查合格证项目管理策划划书（重点是是总平、计划划、质量和风风险）项目装修标准准（A\B\C及单位面积的的装修费用））特别条款：不不得使用加楼楼板偷面积资金施工许可证全套施工图项目管理团队队组建完毕合作方签订合合同并做好进进场准备项目经理质量技术工程程师土建工程师水、电工程师师项目秘书2、组建标准化化的项目管理理团队万科如何打造造项目管理团队？3、建立标准化化的项目管理理制度案例：4、如何提升专专业人员的专专业水准项目部学习日日（项目部员工工主讲，总包包、监理参与与）不定期举办专专业知识沙龙龙（邀请公司内内部讲师）现场技术观摩摩会（如施工工法法观摩）外出学习交流流在制度与流程程之外，项目目部应该经常常性组织：5、我们需要什什么样的合作作资源？案例：选择大大企业的困惑惑（之成都篇篇与武汉篇））5、我们需要什什么样的合作作资源？再优秀的资源源也是需要考考察认证的！！总包考察评分分大于70分合格（监理理大于60分），具备投投标资格，大大于90分为优秀5、我们需要什什么样的合作作资源？清单招标清单招标的前前提是全套施施工图，既定定单价又定总总价替代方案：模模拟清单招标标定单价，施施工图出奇后后2-3个月内确定总总价即使是安全文文明施工或措措施费，都建建议用清单定定价6、工程前期介介入评估方案的可可实施性优化设计方案案，从而节约约成本严把施工图纸纸质量关（预预审）有利于编制更更具针对性的的前期策划提前进行跨部部门协同，有有利于后期配配合7、事半功倍的的项目前期策策划案例：第一部分第二部分什么是现场管管理项目准备阶段段第三部分项目实施阶段段第四部分项目交付阶段段1、合作方管理理与合作方的第第一次亲密接接触合作方过程评评估与管理（以总包为例例）1、合作方管理理1、合作方管理理能力复制---对合作方的管管理输出从产品开发的的流程：拿地—设计——报建——建造——销售——投诉处理——物业管理中不不难发现，几乎每每个环节都离不开与与我们合作的供方，，如果供方提供的产产品和服务能满足我我们的要求，则我们们的工作质量和效率率就会大大提高。供方高层供方项目团队队供方施工班组组过程评估客户理念管理流程工艺标准后评估万科1、合作方管理理尊严---可以让合作方方的工作更有有效尊重+尊严2、项目外围协协调管理常抓不懈的外外联工作规划、建设（（质、安检））、消防、人人防、交通、、城管。。。。。垄断的供电、、供水、供气气、供暖。。。。。案例：紧急挂挂靠才通过验收的强电工工程2、项目外围协协调管理主动欢迎积极引导争创口碑学会与公众及及媒体打交道道案例1：农夫山泉““标准门”事事件案例2、开盘前三天天，为“火灾灾事件”灭火火3、现场技术管管理全套施工图••••基础施工图建施、结施、、水施、电施施、暖施精装景观图纸内审与会会审施工图（扩初初）内审审设计师/设计院/与业工程师/监理施工图会审质量工程师/设计师/与业工程师/设计院/监理/总包/与业分包图纸会审最忌忌讳的就是走走过场！必须须重视和认真真！有图施工---把好图纸审查查关技术交底分享：日本工工地早会制度度案例：样板引引路交底按交底对象：：•专业工程师•监理•总包•班组、工人3、现场技术管管理按交底内容：：•图纸交底•规范交底•合同交底•现场交底方案技术优化化3、现场场技术术管理理设计方方案优优化施工方方案优优化案例：：奶酪酪墙施施工方方案优优化“四化”管理3、现场场技术术管理理工程经经验总总结与与传承承3、现场场技术术管理理各阶段段优秀秀做法法推介介技术比比武活活劢学习平平台（（如论论坛））。。。。。案例1：万科科E-learning系统案例2：VK设计系系统““风玫玫瑰””运动动建造成成本的的70%以上已已经在在设计计阶段段之前前就决决定了了！现场管管理如如果影影响到到整体体成本本的5%，公司司管理理很失失败！！成本是是由哪哪些因因素决决定的的？4、现场场成本本控制制什么是是目标标成本本？4、现场场成本本控制制目标成成本的的形成成与执执行4、现场场成本本控制制4、现场场成本本控制制方案成成本优优化从意识识着手手从技术术着手手从管理理着手手对过剩剩成本本的优优化案例1：开关关50000次的橱橱柜合合页案例2：希尔尔顿酒酒店外外立面面方案案优化化4、现场场成本本控制制签证判判断签证必必要性性判断断方案经经济性性判断断手续规规范性性判断断••••••••权力限限制原原则：：不在权限限之内内的签签字一一律无无效.若造成成损失失，追追究责责任时间限限制原原则：：实行严严格的的时间间限制制，禁禁止事事后补补办一单一一算原原则：：一个设设计变变更及及签证证单编编制一一份结结算书书一月一一清原原则：：每月10日前，，截止止上月月末已已完工工且手手续完完备的的设计计变更更及现场场签证证，核核清造造价并并签字字确认认，交交部门门领导导复核核。完工确确认原原则：：在完工工后5日内签签字确确认，，隐蔽蔽工程程，须须在覆覆盖之之前确确认原件结结算原原则：：齐备的的、有有效的的原件件作为为结算算的依依据多级审审核原原则：：结算至至少要要经过过二级级以上上的审审核标准表表格原原则：：必须使使用规规定的的标准准表格格办理签证的八大原则4、现场场成本本控制制规避施施工管管理无无效成成本4、现场场成本本控制制工程师师“三三大件件”一般不不看的的图图纸基本不不看的的合合同不用不不看的的规规范提问：：如今今工程程师必必须随随身携携带三三工具具是什什么？？一级计计划：：公司司年度度计划划二级计计划：：各项项目里里程碑碑节点点计划划三级计计划：：各项项目（（详细细实施施）计计划5、现场场进度度管理理三级计计划体体系5、现场场进度度管理理如果编编制开开发计计划（（里程程碑））5、现场场进度度管理理合理工工期与与赶工工5、现场场进度度管理理决战示示范区区5、现场场进度度管理理如何实实现高高效的的项目目运营营“项目管管理群群”制制度计划运运营专专员设设置必须的的绩效效考核核项目运运营图图万科实实施集集团战战略合合作集集中采采购制制度和和材料料设备备供应应商认认证评评估制度6、现场场材料料管理理材料选选用6、现场场材料料管理理材料封封存内容详详见老老师ppt编号分类材料设备名称验收内容1乙供石膏粉、腻子粉、石膏板、细木工板、木方等；玱璃胶、水泥、粘结剂；质量数据指标检测、污染物检测；设备使用说明及保修卡等2甲指乙供（甲供）瓷砖、石材、乳胶漆、淋浴房等玻璃类、开关插座、灯具、座便、洗手盆等、五金件等、龙头等、橱房电器；3甲指乙供（甲委）地板、室内门、橱柜、衣柜等柜体6、现场场材料料管理理材料进进场验验收验收内容规格、、样式式、数数量质量物物理数数据指指标污染物物检测测重要的的乙供供材料料，如如钢筋筋、砌砌块等等需甲甲方工工程人人员见见证送送检•目的：：确定定工序序质量量标准准，控控制大大面积积施工工•范围：：每一一道关关键工工序（（见清清单））•时间：：关键键工序序施工工前•要求：：样板板的施施工工工艺和和质量合合格后后，才才能大大面积积施工工。•注意事事项：：工艺艺样板板的实实施时时间必必须尽尽量提提前，，给设设计修修改和工艺艺改进进预留足足够的的时间间。7、现场场质量量管理理样板引引路---工艺样样板范围：：每一一家总总包单单位、、每一一种户户型作用：：1、检验验各家家总包包单位位及分分包商商的质质量水水平，，及早早发现现质量量缺陷陷2、让各各承包包商明明白万万科的的质量量要求求。3、经过过验收收的施施工样样板间间作为为施工工的质质量标标准。。7、现场场质量量管理理样板引引路---施工样样板间间解决设设计缺缺陷和和功能能问题题完成时时间：：在大大面积积装修修施工工开始前完成标标准：：按交交楼标标准完完成整整套房房间的的全部施施工作用：：检验验设计计合理理性、、材料料部品品效果果，确确保工工程产品满满足营营销、、设计要要求和和客户户正常常使用用要求求。7、现场场质量量管理理样板引引路---交楼标标准间间7、现场场质量量管理理工序验验收与与交接接目的：：工序序检查查表的的建立立主要要是填填补过过程控控制的的空白白，使使之在分步步骤验验收中中规定定更具具体。。内容：：确定定项目目工程程师和和监理理公司司的检检查比比例；；简要要阐述述该施工步步骤需需控制制的主主要技技术要要点。。执行：：编制制完善善的工工序检检查表表应作作为合合同签签订的的附件件，要要求监理公公司和和承包包单位位按工工序检检查表表格要要求进进行验验收工工作。。200201201201201第1200200200万科全集团所有项项目100%推动实测实量结合第三方“飞行行检查”结果实施施“拉闸”制度操作指引即为万科科在质量方面的企企业标准，其要求求显著高亍国家标标准实测实量结果与一一线公司老总及项项目人员的绩效考考核挂钩项目组织架构设置置中专门设置“质质量技术工程师””70.26%90.88%88.76%87.10%84.46%81.39%69.26%69.02%92.80%93.44%93.99%90.43%91.03%91.61%65%60%70%85%80%75%95%90%100%9年期9年第2期9年第3期9年第4期0年第1期0年第2期0年第3期0年第4期实测合格率观感得分率综合合格率7、现场质量管理实测实量7、现场质量管理成品保护分享：成品保护方方面的经验与教训训7、现场质量管理竣工验收竣工验收准备编制竣工验收计划划组织现场验收移交竣工资料办理交工手续政策层面业主层面政策层面验收客户开放日（预验验收）客户意见整改具备竣工备案手续续交付验收要解决质量通病，，一是重规，二是是要有科学的方法法7、现场质量管理质量通病预防8、现场安全与文明明施工管理领导和项目团队高高度重规合理投入、措施到到位分与业、分区域、、责任管理严格的过程监控、、检查到位眼明腿勤，高度责责任感让所有人养成工完完场清的习惯可视化案例：12年9月13日，武汉一在建工工地施工升降机高高坠，19人死亡安全文明施工的关关键在于：为什么要“安全第一”？8、现场安全与文明明施工管理可视化案例1：日本工地可视化化管理案例2：安全帽上大有可可为！案例3：清单计价也是可可视化9、现场风险管理什么是风险？1.风险管理：是一个个预见、识别风险险，并通过一定的的管理方法和应对对措施规避、转移、降低（消消除）、接受风险影响的过程2.房地产项目管理常常见风险：战略执行偏差风险险、团队管理风险险、经营计划风险、资源整合风险险、法律法规风险险、自然条件风险、安全隐患风险险、质量风险等3.项目风险管理目标：使潜在不确确定因素变为可测测知的关注点9、现场风险管理工程管理中容易发发生的风险“五抢”风险无证施工、图纸不不全、安全事敀、、现场出入口管理理、施工噪音、周周围道路污染、项目外部信息宣传传、政府处罚、周周围居民投诉、同同行举报、天气等等；施工安全、材料组组织、人力资源、、技术应变措施、、政府验收协调、、图纸进度和质量不合拍、质量量风险、天气等；；材料组织、人力资资源、施工安全、、设计变更、周围围居民投诉、天气气（台风等）、施工质量、政府过过程检查及整改等等；材料组织、人力资资源、前期报建与与竣工备案一致性性、政府验收部门门公关协调、验收资料准备（甲甲方、总包、监理理、设计院）、赠赠送面积、施工质质量、天气等；备案证件不全、质质量风险（施工细细节、观感）、使使用功能风险、外外界媒体、销售承诺一致、合同同风险（按时交付付）等。抢开工：抢预售：抢封顶：抢竣工备案：抢交付：9、现场风险管理工程管理中容易发发生的风险合作方扯皮风险平等尊重是前提，，己所不欲勿施于于人重视前期游戏规则则的建立规范完善的合同管管理避免超低价中标和和大量后期索赔过程中的定期和不不定期交流非常重重要案例：一锤子买卖卖的合作方9、现场风险管理工程管理中容易发发生的风险交付风险左图关注两点：1、立面线条影响窗窗户2、立面线条影响阳阳台栏杆交付风险应该在实实施前就发现并提出针对性的解解决方案！案例：里面风格带带来的交付风险9、现场风险管理工程管理中容易发发生的风险验收风险【民用建筑设计通则则】“临空高度在24M以下时，栏杆高度不应低于于1.05M。”105CM“栏杆高度应从楼地地面戒屋面至栏杆扶手顶顶面垂直高度计算，如底部部有宽度大于或等于0.22M，且高度低于或等于0.45M的可踏部位，应从可踏踏部位顶面起计算。”这类风险应该在审审图环节就发现并并变更解决！案例：阳台栏杆高高度影响验