预算管理知识-929 全面预算管理1

以全面预算管理为轴心，整合企业管理

提纲一、全面预算管理是一种全新的管理机制三、全面预算管理几个操作层面上的问题

问题的提出：企业管理的“主线”？

1、总部定位与公司治理：

总部“总”在何处？大股东与子公司“五分开”?扁平式结构？

2、战略与规划：“核心竞争能力”与“开拓创新”3.预算管理：“预算管理”时尚与“BeyondBudgeting

”论调？4、资讯系统：

“ERP”到底干什么？“R”与“P”是什么？5、内部控制：内部控制理念与公司文化导向6、业绩管理与薪酬制度：KPI的“K”是什么？“I”引导什么？

法人治理结构

权力机构、决策机构、执行机构、监督机构

股东大会董事会总经理监事会财务经理××集团公司机构图电机

副总裁

股东大会监事会董事局专业委员会董事局秘书战略与投资委员会预算管理委员会安全委员会审计监查委员会人力资源委员会总裁常务副总裁经营战略管理部总裁办公室人力资源部财务部法务部审计部监察部国内市场部海外市场部资金结算中心厨具压缩机家庭电器空调电机事业部

市场经济下的财务分层治理

我是谁？业主、

领队、教练、运动员、裁判员

财务分层管理：

出资者理财、经营者理财、财务经理理财管理的定义：决策未来，监控过程，关注结果

投资回报承诺书为切实对集团公司新增投资负责，我代表______（以下简称“本企业”）对中国××集团公司（以下简称“集团公司”）投资的______项目（设备）做如下郑重承诺：一、经集团公司批准，本企业建设（购置）____项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额___万元，其中

年集团公司投资________万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模____，建设（购置）期自___年___月至___年___月，投资回收期___年，内部收益率__%。三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年____%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。承诺人（签字）单位（公章）年月日治理结构下的“游戏规则”：

《公司法》《公司章程》《公司预算》

“预算是法治，决算是人治”

2、与企业发展战略相配合的战略保障体系

基础分析预算制定预算实施与评价SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算实施预算考评战略管理：

英国GKN集团的预算控制3、与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系

（价值指标为主体）

以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。全面预算管理业务预算资本投资预算资金预算利润预算工资福利预算管理费用预算

业务流主营业务非主营业务

资金流资本性投资财务收支

信息流会计系统管理系统人力资源流人力资源党团工活动集团公司经营部门省公司经营部门地市公司经营部门经营计划集团公司计划部门省公司计划部门地市公司计划部门投资计划集团公司财务部门省公司财务部门地市公司财务部门财务计划2001年前，专业计划管理架构集团公司预算管理委员会省公司预算管理委员会地市公司预算管理委员会投资预算经营预算财务预算预算模型2001年，全面预算管理架构××集团公司自专业计划管理向全面预算管理的转变案例：山东华乐集团的“以目标利润为导向的企业预算管理模式”

确定目标利润销售预算生产预算费用预算综合预算

4、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系

每月5日，是公司所有管理层人员最为紧张的日子。因为每逢这一天，他们都要聚积北京对刚刚过去的一个月的业绩作出评估。业绩可拿到A的，自然可稍微松口气，而对拿不到A，心里自有一番惭愧与压力。单是每月的业绩评估还不够，因为个季度还设置了波及全国范围、更加严格的业绩评估。通过严格的业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考核和季度业绩审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营目标的最终实现。

5、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系预算管理循环公司战略薪酬计划预算目标预算编制预算监控预算考评预算能干什么？应该回答什么问题？制度安排盈利模式战略体系控制标竿考核标准

全面预算管理：整合管理的最佳工具！预算成功的关键因素

高层持续重视（一把手工程）预算模型与经营模型的吻合度全员的参与和认同基础数据相对准确和完整先进科学的信息系统的支持预算实施的严肃性考评与报酬计划能挂钩二、全面预算管理几个操作层面上的问题（一）理念的铺垫与量化的战略：

清洗脑子

理念问题：

预算重在过程（有预算制度）还是结果（编制的准确性）？“数量化和价值化”公司的远景与战略没有绝对准确的预算方案说话有谱？！养成对经济上的数据进行“平衡”思维的习惯！预算管理就是倡导“用数据说话”的公司文化。我的财务感受（财商）：企业经营与发展的确存在着内在的规律，至少上财务数量关系的内在结构与变动规律上。企业战略不能一味关注个人的“神迹”和“魔力”，特别强调的应该是对数据的尊重和事实的认可。（预算内涵）

“我觉得预算、计划对我来说就是一种灾难，它把我的感受，把我整个感觉最精华的部分，都被这些类似OUTLOOK指挥着，不是我的大脑指挥着我自己，不是凭着我的感觉、我的激情去做。以一个公司来说，也是这样，我看过那些公司排排的计划、制定的预算，跟实际完全是天上地下，简直是八杆子打不着。所以我觉得一个公司把它的方向和基本策略制定好，不要过分细化，细化就是僵化，没有意义。”

我国某公司的CEO在北京大学的演讲“一个公司上市了，首先要本着一个原则，就是要为股东负责，要为投资者负责，因为他们才是真正的老板，我们是在替人家理财，替人家经营。持股人花了这个钱，你怎样回报的，你就要老老实实给人家一个回答。我现在想问题特别客观。不是从自我的感觉上感知这个世界，而是从持股人的感觉上去认识世界。”

————东软集团董事长刘积仁

顾稚军的梦：

“我的目标是要做1000万台冰箱的生产能力，要在国内做到冰箱业老大的地位。”“实事上，只有到了1000万台的规模，企业才有足够的稳定性。到了这个规模，竞争对手降价我可以不降价我可以不降价，我不怕。”“对我来说，把冰箱做到1000万台的目标肯定是不会改变。只有做到这个目标，我才觉得睡觉踏实些。我是知识分子出身，每年的利润都悬着，肯定不舒服。”“我要做1000万台的冰箱，每年稳赚5到10亿元。当然到了1000万台是不是有了它的稳定性？只是有可能，但是我先达到再说。以我目前对冰箱行业的理解，到了1000万台才会有一个踏踏实实的利润。”

参见《证券市场周刊》2003年7月5日年度经营计划（市场客户开发、成本控制、人力资源开发、资源需求计划）财务成果预算经营过程预算资源配置预算销售收入规模风险系数成本费用

利润营运资产上限预警控制线资产周转速度资金额度

薪酬新增投资销售毛利率固定资产预算工作流程（预算委员会自上而下布置、经营单位自下而上汇总上报、严格质询、定期检查）经营现金流量战略需要回答的问题企业的愿景和核心竞争能力是什么年度最为基本的经营目标及其基本策略需要配置的财务资源

公司战略目标战略问题：

今天的核心业务明天的增长业务后天的种子业务财务要点：今天的钱哪里来？明天的成长保证如何准备长远业务预算要点:现金流量资本性预算“风险”投资

核心竞争能力、比较优势、平衡管理

增长率（经营规模）盈利与回报

风控（现金与制度）98992001021001202010-30

亿元30“长虹”能否“长红”？销售收入净利润额经营净现金额汤的20字财务观：以制度理财：定好游戏规则，不折不扣实施用统管聚财：以财务集权为主体体制

抓龙头控财：以现金流转为中心用指标管财：推行全面预算管理（二）以权责清晰、相互牵制为原则，架构以财务集权为主导的企业组织结构母公司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心

股东大会

董事会

监事会中国石化股份公司总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事业部炼油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心

华润集团6S管理体系是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：

利润中心编码体系(ProfitCenternumbersystem)、利润中心管理报告体系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利润中心预算体系(Profitcenterbudgetsystem)、利润中心评价体系(Profitcentermeasurementsystem)、利润中心审计体系(Profitcenterauditsystem)、利润中心经理人考核体系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。华润公司利润中心分布图利润中心—分销类利润中心—地产类利润中心—科技类利润中心—投资类华润零售公司华润轻纺公司华润石化公司华润置地（北京）北京华润大厦沈阳华润三洋压缩机华润电力控股黑龙江华润酒精华润超市（香港）华润机械华润营造控股长春置地华润微电子控股华润投资开发中港混凝土五丰行德信行华润上海华润深圳华润啤酒万佳百货华润物流华润物业华创物业

华润公司直接管理24个利润中心，在以下6个方面的问题上有决定权：

1、公司战略；

2、人事任命；

3、资金安排；

4、评价、预算；

5、整体协调；

6、统一形象。

我到企业调研中花的时间最多的事：画“家谱”“扁平化”之路很长

英明的号召：国资委要求企业集团最多三层跨国公司中国重组的奥秘：

集权、平衡术、取舍

在跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对中国投资和业务的控制。

《21世纪经济报道》2003年7月14日

部分跨国公司在华企业及重组动态跨国公司名称在华企业数量

重组动向诺基亚52003年3月31日将旗下4家生产型合资公司并为1家。爱立信182002年重组北京爱立信移动公司（BMC)和南京熊猫通信公司ENC,把在华手机业务集中在BMC,电信设备业务集中在ENC，同时出售南京爱立信熊猫移动终端有限公司西门子48家2000年整合旗下59家公司，并对中国境内多家合资企业增资控股松下502002年12月成立松下电器独资（中国）公司，重组旗下在华企业。索尼52003年4月重组索尼全球组织结构和业务结构，重组中国的产业链大众5有意合并南北公司宝洁10多家将合资企业转变为外商独资企业米其林32001年将沈阳的4家合资企业合并为一家

松下集权与价值链重构

重组前，松下在中国有50家企业，这50家企业都是独立法人企业，从研发生产到销售都各自为政，其中合资企业就有33家，所以其统筹管理作用可谓微乎其微。

重组后，松下（中国）公司对松下在华全面行使管理权力，担负经营责任，承担经营风险。今后松下自主经营在华业务，通过建立和实施透明、扁平、灵活的管理体制和市场反应机制，来统一管理50家企业的研究、开发、设计、生产、销售、服务。

（三）以系统化和可操作性的预算管理制度起步预算组织制度预算指标体系预算编制程序与方法体系预算监控与调整制度预算报告制度预算考评制度公司预算管理制度体系框架

××集团公司预算组织体系

预算决策机构

预算组织机构

预算监控机构

预算编制执行机构董事会预算委员会预算科子公司财务部利润中心（子公司、业务部)费用中心（职能部门）财务部、企管部、审计部、人事部等预算委员会：①核心功能：提出预算要求，规划与把控全面预算；②性质：隶属董事会，预算决策与智囊、非常设机构③组成：最高管理层、CFO、独立专家④人数：5—7人预算科与预算专员：①启动预算程序；②协调部门预算事宜③提供预算资料、咨询、修改意见④组织相关会议③监督预算执行预算责任体系

经营执委会高级副总裁产品事业部部门/产品/项目业务计划&预算部门//项目业务计划&预算部门//项目、归口支出、职能支出业务计划&预算业务规划&预算预算委员会一级预算/公司预算二级预算/事业部预算/中心办预算三级预算/部门部预算/产品预算/项目预算/归口科目和职能科目预算一级预算团队二级预算团队三级预算团队高级副总裁高级副总裁高级副总裁康讯公司质企中心营销事业部市场中心人事中心技术中心总裁办财务中心投资公司投资部高级副总裁全面预算管理起步阶段的“五大陷阱”：①总部在预算统领上的“官僚主义”；②“战略”、“经营”、“财务”、“考核”上的板块管理；③全面预算=财务预算=财务部预算；④预算管理＝预算编制；⑤知难而退与叶公好龙预算假设与预算模型假设：①价格；②市场条件；③投资者关系；④汇率⑤税率；⑥供应商；⑦员工工资水准；预算模型：营业额、盈利水平、资金需要量、成本费用之间的特定的内在关系？例如：在过去几年中，某公司在估计其现金流量方面遇到了困难，结果使公司与银行、供应商之间的关系相当紧张。该公司的财务总监希望建立一种方法，以此他能够预测公司每月经营现金的流转。为了便于建立这种预测模型，他收集了下列资料：①销售收入已经是而且预期还是按每月0.5%增长；②每月销售收入的30%收到现金，其余70%是应收帐款；③赊销额的80%在销售后第一个月收回，其余的20%在销售后第二个月内收回，没有坏账；④销售平均毛利率为25%。⑤公司每月购入足够的存货供下月销售；⑥所有购入的存货都在购入的当月按现金折扣2%的办法支付；⑦每月的费用是；工资1500元，房租400元，折旧120元；其他现金支出为当月销售额的1%。没有应付未付款项；⑧不考虑公司所得税、股利和设备购置的影响。要求：利用上述资料，建立一个数学模型，使财务总监可以用它进行计算。该模型应该能够为任何指定月份计算出每月经营现金的流出和流入。各月的现金收入=Rt×30%＋Rt-1×70%×80%＋Rt-2×70%×20%各月的现金支出=Rt+1×（1—25%）（1—2%）－1500—400+120—Rt×1%（四）摸索预算编制技巧，提高编制效率1、预算编制的程序：

1）自上而下（战略观念、集权思想）（战略方针、相对比率、市场标准）2）自下而上（作业基础、民主思想）

3）自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集权为主）财政部规定①下达目标.董事会在企业战略和财务预测的基础上，于每年九月底以前提出下一年度企业预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策。②编制上报。各单位根据上述要求，结合自身特点提出本单位详细预算方案，于10月底前报公司财务部。③审查平衡。财务部进行汇总、分析和常规性审查，并在11月底提出修正方案④审议批准。12月底以前董事会审议批准企业年度总预算。⑤下达执行。财务部将年度总预算，在次年1月底以前，分解为一系列的指标，正式逐级下达各预算执行单位。2、预算编制的“归口分级”管理谁干事、谁花钱、谁编制预算谁管事、管什么事、编什么预算坚决反对：

财务部门同时领导预算、编制预算、管预算

美国某公司是一家生产经营多种卫生用品的大型企业，它按照产品事业部的形式构建分部，分部下设生产与市场两个部门，实行产销分开。组织结构如下：

总部

分部

生产部门

销售部门

工厂地区销售办事处

董事会报告

总部地区销售经理

分部工厂①初步销售预测②销售预算草案⑨生产预算报告⑤销售预算修订报告⑩销售、生产预算③销售预测④销售预测修改（11）销售月报表（12）成本月报表⑦预算成本报告⑥生产计划⑨生产预算修改⑧生产预算修改××预算编制的审批流程及主要职责下达年度经营目标值专门及汇总预算编制预算审批、下达预算滚动调整总裁办公扩大会召开预算启动会议总裁、副总裁协调确定年度经营目标值下达年度经营目标值各部门预算目标值比较分析各部门总经理阐述预测依据总会计师、财务总监对比经营目标值及部门预测报告部门总经理编专门预算，主管副总裁审批财务部审核，汇总编制总预算、财务部审批总会计师、财务总监审批总裁办公扩大会审批董事会审批下达预算各部门提出预算调整申请财务部总经理编制滚动预算，总会计师、财务总监审批总裁办公会审批滚动预算年度累计预算调整超过20％交董事会审批信息技术部审核各部门电脑需求预算的相关电脑配置要求，物资管理部审核汇总固定资产预算、材料需求和采购预算，人力资源部汇总编制工资奖金、招聘和退休费用等预算，主管副总裁审批下达滚动预算3、预算编制的方法

①固定预算：②弹性预算③零基预算④滚动预算⑤概率预算4、统一预算表格、规范预算口径、下发预算模板内容：（1）采购预算（按商品，显示应付现金）（2）商品销售预算表（按商品）（3）分季销售收入预算表（按责任单位，显示现金收入）（4）经营费用预算表（按项目、责任单位）（5）管理费用预算表（按项目、责任单位）（6）现金收支预算表（按项目、责任单位）（7）固定资产购置预算表（按名称、项目）（8）投资收益预算表（按投资方式、单位，区分成本法与权益法）（9）利润预算（按商品、责任单位）预算表格的系统化、具体化1、从预算指标性质上：资本性支出预算、经营预算、现金流量预算、资产负债预算；2、从预算时间上：中长期预算、年度预算、季度预算和月度预算3、从预算指标层次上：主表、附表、分解预算表和部门预算表表1某企业销售预算××公司营销部20××年金额单位：万元品种期间销售数量预计单价销售收入预计现金流入额预算责任人①②③=①×②一季度二季度三季度四季度合计A一季度

二季度

三季度

四季度

小计

B一季度

二季度

三季度

四季度

小计

指标口径：强化会计口径，淡化统计口径；关注公司科目“属性”的一致性；把握单个报表、汇总报表与合并报表的异同；统一模板：预算年度面临的内外部环境的重大变化外部重大变化：变化1变化2变化3内部重大变化：变化1变化2变化3重大变化重大变化的可能影响（外部环境包括供应商、客户、竞争对手、商品供求、价格走势等；内部能力包括营销、控制等）5.预算指标确定中的三个重大问题的把控：①总部目标（如目标利润）如何提出？由谁提出？原则：A。战略规划是起点（集权）

B，保本、保利是基础

C,目标多元化（财务、业务）是要点

D，量入为出，以收抵支是关键

目标利润的测算原理：（一）顺算法：收入（单价×销量）—成本—费用==利润（二）倒算法：股利分配额＋利润留存额＋经营者奖励==利润（三）投资资产回报率法利润==ROA×经营资产额（四）净资产报酬率法利润=ROE×净资产额②总部确定的目标如何下达公平：鞭打快牛减少摩擦：会叫的孩子有奶喝恩威并重：我的心太软原则：A.资本或资源标准，投入产出要求B.市场标准、行业标准C.战略考虑,营业周期发展目标：通过结构调整、装备更新和专业化重组，增强自身发展能力，构建具有较强竞争能力的专业化公司。预算利润控制指标以上年预算利润为基础，考虑预算年度内增收减支增效因素，采用环比法确定。××公司预算利润上年预算利润预算年度利润目标加：投资增效减员增效其它增效因素比马龙效应：人若期待别人对自己有好的印象，就会认真表现自己；若想让人讨厌自己，就会很随便，无所事事。

松下公司：让B级人做A级事汤说：重担加重奖压出一流人才重担：有时给下属一种难得的信任感

预算编制的稳健原则：①客观、审慎预算收入；②尽可能估计一切支出；③杜绝赤字预算；④预估预算指标风险。目标销售额的测算：（一）增长率法：（增长率/上年销售额）（二）销售利润率法：（目标利润/销售利润率）（三）盈亏临界点法：（固定成本费用＋目标利润）/边际贡献率（四）市场占有率法：市场占有率×行业销售额（五）总资产周转率法：预计总资产×目标资产周转率

目标销售额的分解图示目标销售额销什么？产品1产品2产品3各商品销售预算销往哪里？北京公司上海公司厦门公司各公司销售预算谁销？张三李四王五业务员预算销售渠道？百货店直销店专卖店各中间商销售预算销给谁？酒店财政局学校重点客户销售预算成本预算编制问题：①成本计算“黑洞“②财务成本、责任成本与现金成本的差异与协调③规范成本核算科目与政策是前提④成本精细“化出”利润，打造竞争优势

细节决定魅力

微小之处方显英雄本色从沃尔玛的吝啬与大方谈起：吝啬：1、对供应商：①超低的供货价格②严禁采购人员接受供货商的任何礼品和招待

2、对所有员工（包括高管）：①在办公大厅到处可见：“打17909,长话可省钱”②员工出去开会，记得把发的笔和纸带回来。“打印用纸，两面用完再扔弃，浪费实在可耻”公司CEO出差与人合住套房

3、很少做广告：（与家乐福不同）

大方：

1、累计10亿美元发射一颗卫星，用于沃尔玛全球商业系统的信息管理。

2、公关慷慨：慈善事业、设立奖学金、植树造林等

3、舍得培训：成立沃尔顿学院

生产与成本预算体系销售预算生产计划成本管理质量管理交货期管理研发预算设备投资预算需求预算采购预算库存预算成本预算工艺与流程改进作业安排××预算集团母子公司的独立性与预算集中管理的矛盾及其协调①矛盾起因：子公司独立②业务往来的独立③以治理结构解决问题（五）规矩划圆：预算落实最为关键1、预算执行管理要点①分解预算是基础。横行分解；纵向分解；时间分解②强化现金流量的预算管理是关键。

③按照授权审批程序执行预算，严格预算外的各项开支④建立完善企业内部控制体系

⑤推行单轨制，建立有效预算报告制度⑥定期组织预算分析会，增强预算沟通全面预算监控组织体系会计部财务部（结算中心）审计部企管部人事部预算资料收集、处理反馈中心资金计划中心、监控中心、融资中心，结算中心预算数据验证、监督中心全年总体经营目标研制、目标分解、各责任中心，员工综合考评、奖惩组织中心预算执行审批权限划分预算资金监控制度预算调整条件预算调整审批制度预算仲裁制度预算反馈控制制度预算反馈报告预算调整控制预算执行过程控制预算反馈控制预算监控系统预算监控组织机构××股份公司预算执行审批权限表金额单位：元种类项目金额审批权限分级部门总经理主管副总经理总经理董事长董事会股东大会对外投资短期投资长期股权投资其他长期股权投资大型固定资产基建大修理管理费用业务招待费电话费

资金链是公司的生命线构造、夯实资金链是预算的主旋律对资金链的把控是预算控制的关键××集团预算编制的要求：实行全面预算管理1.各项业务收入、支出(包括海外业务、多种经营业务收支)全部纳入预算管理；2.各项资本性投资、对外投资纳入预算管理3.企业所有筹融资业务纳入预算管理；4.企业对外担保等或有负债纳入预算管理；

日常业务流程资金申请财务审核网上审批

经办单位帐号

责任单位帐户支付指令指令复核驻外单位帐号个人银卡银行自动划拨资金管理按预算和经济责任制规则审批和划拨各地网络系统领导审核收银单位收银单位个人银卡驻外机构驻深单位帐务系统记账凭证网络支付中心万科的成本管理系统合同管理合同执行资金管理非合同性成本待发生成本万能报表系统管理动态成本核算目标成本估算管理预算管理产品成本分摊表接口管理总账系统：非合同性成本生成相关付款凭证数据库导入/导出引出EXCEL引出其他数据格式自动拆分调整控制自动分摊2、预算调整的要点①预算调整必须基于“客观”因素发生“重大”变化。②预算调整审批与年度总预算审批程序和要求一致性，维持预算自始至终的严肃性。③先奏后斩

④调整频率不宜太快案例一：宝钢的预算调整与追加

■预算调整：是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。

■预算追加：是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。宝钢预算的调整与追加4.预算控制与内部控制案例分析上海施贵宝的内部控制体系德国×××如何管理子公司：1、建立集团统一的会计制度和财务预算2、建立电算化和自动化软件系统3、建立周期性财务报告制度4、实施财务总监委派制：各大部门、分公司及控股公司都必须设立财务监督岗，辅助业务经理实施价值管理5、建立内部审计制度6、建立集团统一的外部审计制度（六）推进管理会计，提升财审功能GE公司：

——遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。

——每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元。

——这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。

——总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。

———财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。集团总部的管理会计分部的管理会计①决策中心；②制度中心；③信息中心；④监控中心；⑤考评中心①收入利润中心；②成本中心；③内部制衡与自律中心；④制度执行⑤信息反馈中心管理控制﹒计划/预算﹒流动资金﹒成本管理﹒预算或模型化﹒管理﹒税收计划﹒平衡表管理现金﹒外部报告收据﹒资本预算存货

战略管理﹒战略分析﹒绩效﹒获利﹒衡量尺度﹒报告﹒顾客﹒企业营运﹒竞争者﹒外部团体财务交易过程和体系﹒订单﹒

完成﹒财务信用现金通帐支票分配决算支出计划会计报告税收支持制造成本人力资源工资单时间报告内部控制框架﹒控制环境﹒风险安排﹒控制活动﹒信息交流﹒监督财务部门﹒战略重心﹒经营为导向﹒挑选﹒培训﹒职业路径××集团董事会

集团总裁集团财务总监财务信息中心财务管理中心财务结算中心审计部仪表盘传动轴油箱制动器某公司是财务部门预算的预警控制：通过“外部采购申请单”，每次定时将各部门的申请单输入电脑，根据不同需要（部门或费用性质）进行汇总，并与职能部门的预算对比。当部门费用使用达到预算70%，就向该职能部门发出警示；当费用使用达到预算的90%时，就向该职能部门发出警告，进一步提醒；如超支就停止该职能部门使用、报销任何费用。并报有关部门处理。

审计稽核部门内部控制与风险控制的关键部门审计部对公司所有业务都有随时独立进行检查监督的权力，并不受其他部门的限制和干涉。审计部拥有对所有文件、资料的条约调阅权对违规行为的制止权，并拥有先斩后奏的权力沟通能力“弱势”是财务、审计团队参与全面预算管理的最大能力障碍

（七）以预算指标完成为基础，