天津电建公司学习考查报告及分包方管理

天津电建公司学习考查报告及分包方管理浅析湖南**电厂二二期2×6000MW工程土建工工程项目是****建设公司真真正意义上的的第一个电厂厂大型土建工工程管理项目目，在***公司、****建设公司领领导的关怀下下，应该说项项目部土建工工程的管理取取得了可喜的的成绩，但在在施工过程中中我们也遇到到了不少的困困难，我们是是第一次进行行这样大型土土建工程管理理项目，土建建分包管理经经验还不丰富富，管理人员员的数量、素素质还有差距距，模式还要要摸索。为此此我们去天津津电建公司湘湘潭工地进行行了学习考查查。现将情况况汇报如下：：天津电建公司是是一个综合性性的电力建设设公司，公司司一直有建筑筑专业，95年公司成立立一二三四个个分公司，在在一二分公司司有建筑处，三三四分公司不不设建筑处，95－99年，建筑市市场面临难题题，开始走管管理型道路。公公司建筑资质质为二级，并并有高耸构筑筑物施工资质质，建筑从业业人员现有二二百多人，都都为管理人员员，有文凭的的工程技术人人员近百人左左右，无自己己的施工工人人，工程均为为劳务分包，没没有文凭的管管理人员正逐逐渐消亡，目目前主要集中中在机械管理理，机修，搅搅拌站，库工工，焊接这一一块。公司现现在还保留有有搅拌站、试试验室等经济济实体，与各各项目部是合合同关系。项目部在土建管管理上设有建建筑副经理一一人，专业经经理一人，下下设专业组（相相当于我们的的主管），测测量员单设、主主厂房设二个个专业组，一一般每个专业业组有主管一一人，工程师师一人（个别别设二人），施施工管理员一一人，专业组组的力量较强强，专业组设设在工程合同同部，专业组组主管负责技技术管理、劳劳务合同工程程量的审核（这这样对专业组组管理劳务队队有利），二二级质检、专专业组的施工工管理员还要要负责安全、零零星任务委托托等工作，此此外土建工程程技术人员还还分布在工程程合同部，质质量管理部，安安全监察部。物物资采购为公公司派出制，项项目部统一进进行成本核算算。土建工程项目部部负责施工组组织设计、技技术方案、作作业指导书的的编编制（所所有施工组织织设计、技术术方案、作业业指导书公司司有共享标准准版本）、对对外联系、塔塔吊、砼运输输机械、整体体照明、商品品砼、钢筋、铁铁件的统一加加工制作、部部分周转性材材料的租赁（如如架子管、扣扣件）。其余余均由劳务方方负责，基本本上是包工包包消耗料材料料的劳务分包包方式。在分分包合同中，分分部分项工程程的价格明确确，一个分包包队不能按期期完成承包的的工程任务时时，项目部就就切出给其它它分包方，便便于操作；劳劳务队伍有技技术管理层面面，有些力量量还非常强（一一般配备有技技术员、施工工员、测量员员、质检员），但但劳务队伍都都不是大公司司，多为二级级资质的建筑筑队伍（劳务务队伍从公司司合格劳务队队伍名单中选选择）。天津电建公司建建筑专业有以以下特点：1、建筑专业开开始就有，起起步早，技术术人员较多（包包括经营管理理人员），技技术力量雄厚厚。土建大型型机械设备均均很齐全。周周转性材料已已有自己的租租赁公司。2、走技术管理理型发展的道道路，公司不不设施工作业业层。3、保留试验室室、搅拌站、烟烟塔班还有有有部分工人。4、劳务合作队队伍比较稳定定，长期跟进进，熟悉业务务，并自带较较强的技术管管理层。但又又不是大公司司。他们的理理念就是不找找大公司，因因为大公司总总认为自己能能干，一般不不卖项目部的的帐，不好管管理。工地一一般设8个左右劳务务队，工作面面分步展开，每每个劳务队在在已展开的工工作面上分得得自己的工作作（一般每次次工程量不大大），工程面面的展开根据据网络进度的的安排分步展展开，劳务合合同是一步一一步分配的，并并不是一步到到位的，这样样劳务队相互互之间有竞争争，有利于管管理。5、公司负责对对劳务队的管管理人员和特特殊作业人员员进行培训。并并对劳务合作作队伍的管理理有一整套管管理办法。6、项目部为管管理中心，也也是成本中心心。技术管理理、技术方案案、验收标准准全部自己做做，土建专业业人员分布在在各专业部室室，溶为一体体，人力资源源部统一调配配，运作高效效。我们与天津电建建公司相比，还还有较大的差差距：我们才涉足电建建市场，起步步晚，技术人人员较少，特特别是技术水水平参差不齐齐，既熟悉电电建土建工程程项目，又有有较高施工管管理水平的高高层次的管理理人员不多。技技术力量较弱弱，土建设备备、机具还很很少，内部租租赁市场还没没有形成。试验室才组建，搅搅拌站还是电电建公司的。劳务合作的伙伴伴可选择项还还不多，队伍伍资源还没有有开发出来，完完全市场招投投标招进的施施工队伍的质质量还达不到到令人满意的的程度：大的的队伍不服管管、小的队伍伍技术力量薄薄弱。分包项项目有些还太太大，谈不上上劳务合作，近近似于切块分分包，而有些些队伍的牌子子很大，其实实是挂靠，是是皮包公司，谈谈不上技术力力量，给工作作管理工作带带来隐患。公司对土建劳务务队的管理人人员和特殊作作业人员进行行培训还没有有开始。土建工程分包管管理制度还没没有健全。项目上的所有的的土建工程技技术管理，技技术方案、验验评资料公司司还没有标准准版本，自己己做还有困难难，部分工作作还得依赖于于分包方。土土建专业人员员主要分布在在工程部与质质保部。还达达不到通过利利用合同管理理、经济管理理有效的促进进工程项目的的管理。现实虽然还有很很多的的困难难，但我们已已经起步，我我们已走出了了最难的第一一步，针对我我们的现实情情况，我想我我们要做好以以下工作：1、依托**工工程，努力发发展自己：没有工程就没有有发展的平台台，一切都是是空谈，**总承包工程程，来之不易易，有了这个个工程我们可可以集中我们们的管理人员员外加高薪外外聘高级人才才，大的项目目已是切块分分包，也缓解解了我们当时时管理上的压压力，小的工工程项目我们们也可以尝试试劳务合作的的承包方式，我想劳务合作才是我们的终级目标，参照天津电建的管理模式来完成施工管理任务，我想这种锻炼对我们非常有好处，我深信我们的实力会提高得很快的。2、以人为本，吸吸纳人才：建筑专业的发展展离不开工程程技术人员，建建筑专业只能能走技术型管理型发展展的道路，就就必须要采取取新招大中专专院校毕业生生与高薪外聘聘人才相结合合的发展路线线，对于高层层次人才的培培养我们只能能走外引和内内培相结合的的两条途径。今今后我们还要要考虑聘用一一些技术合同同工人用于搅搅拌站、机械械操作等管理理。建筑水电电工程的管理理可以在安装装队伍中培训训人才。3、我们要培养养我们的劳务务分包队伍资资源：要我们去锻炼几几支高素质的的劳务分包队队伍我们没有有时间，所以以我们的起点点要高，我们们要选几个高高素质的、有有二级或三级级资质的并有有过电力工程程建设经验的的劳务合作队队伍，并且这这样的队伍要要能够长期合合作。4、我们要考虑虑自己购买一一定的建筑施施工机械和内内部租赁市场场的建设工作作：劳务队伍是小型型的专业化队队伍，大型的的施工机械他他们无能为力力，只能依靠靠我们解决。自自有大型的施施工机械才奠奠定了劳务分分包的基石。5、我们要管理理好建筑分包包方：公司要发展建筑筑专业,只能走技术术型和管理型型的道路,土建工程分包包的工程项目目也越来越多多,

由于总承包包与分包方所所处的立场不不一样，利益益也就不一样样。分包方追追求利润最大大化，而我们们则要求分包包方在质量、安安全、进度方方面满足我们们的目标要求求。**项目目前的的情况是有些些项目已以切切块分包的方方式承包给了了大的省级的的一级施工企企业，大的分分包方难管理理，是电建单单位的共同感感觉，当初之之所以这么做做，说明我们还处处在起步阶段段，我们在某某些方面的技技术力量或管管理力量上还还存在不足，他他们施工质量量、进度、安安全的好坏会会直接影响到到我们的利益，为此要要求我们要明明确合同范围围、职责、过过程管理的程程序，完善对对分包方的各各项管理制度度，并在施工工中切实维护护合同及制度度的权威，认认真履行，强强化执行力，大家心往一处使。管理好分包队伍，工程才能干好，我们总承包方的利益和信誉才能得到保证。目前我们的感觉觉是：分包方难难管理。主要要表现在：1、分包方只顾顾自身狭义的的施工管理，也也只愿意按照照以前的经验验走，特别是是安全、文明明施工、工序序验收、工程程协调的管理理上调度难。他他们往往忽略略项目整体性性，特别是大大队伍更加突突出。2、有的分包方方切块太大，资资源组织困难难，特别是人人力资源，一一个分包方能能找的熟练的的专业队伍毕毕竟有限，影影响工程的施施工进度。3、分包方施工工质量达不到到我方的要求求。我们的工程程质量的定位位较高，要创创鲁班奖工程程，而分包单单位的创优意意识不强，有有个别单位对对我们的质量量的监管有逆逆反心理，给给沟通带来困困难，管理有有一定的难度度。4、分包方工期期拖延达不到到我们的工期期管理要求。总承包对工工期协调的效效果不好，分分包方工期上上有较大延误误时，也不及及时向总承包包方报告。5、有的分包方方现场管理人人员和技术工工人素质不高高，各种施工工技术方案、施施工组织依赖赖总承包方。6、土建主管没没有形成专业业组，力量还还不强，安全全管理与质量量管理完全按按照安装的模模式通过主管管的管理来实实现，还难以以达到。7、分包方项目目经理的责任任没有担负起起来，分包方方项目经理是是分包方责、权权、利的主体体，而分包方方的项目经理理还没有完全全担负起安全全、进度、质质量、协调、文文明施工的职职责。怎样管理好土建建分包队伍已已是摆在我们们面前的新的的课题。不管管是切块分包包还是劳务分分包，管理好好土建分包方方都是我们总总承包方的责责任。总承包包的管理目标标决定了总承承包的管理理理念：我们总总承包的目标标就是对招标标范围内的所所有工程项目目的工程造价价、质量、总总进度、协凋凋组织、施工工安全及文明明施工等方面面进行总体管管理，以实现现以下目标：：工程造价得得到严格管理理和控制；工工程质量达到到国优标准；；进度管理达达到合同约定定的网络工期期的要求；协协调组织要达达到施工的整整个过程有条条不紊，在工工程施工全过过程中杜绝因因组织协调不不力或各施工工单位间相互互配合不够而而产生的停工工窝工现象，使使整个施工现现场忙而不乱乱；安全管理理要使事故发发生率控制在在我们的安全全目标的范围围之内；文明明施工要达到到创建一流的的施工现场，树树立一流的企企业形象。为为了实现上述述目标，我们们施工总承包包方的管理理理念应该做到到：服务业主主，无份外之之事，管理分分包，无不管管之事。要管理好分包队队伍，我个人人认为要做好好以下工作：：总承包对分包队队伍管理原则则：1：

“公正”原则：我们在在总承包管理理过程中，无无论是在工作作安排、作业业面使用，还还是在平面规规划等方面，都都要以工程利利益为重，对对分包队伍一一视同仁，以以确保整个工工程施工过程程的顺利进行行。2、“统一”原则：对于整整个工程的施施工过程而言言，总承包方方应将各分包包队伍及其资资源、文明施施工、纳入到到项目部统一一管理体系，这这样才能更好好地运转，才才能为工程的的优质、高效效、安全、文文明地完成创创造良好的环环境和条件。3、

“控制”原则：一是我我们人力有限限，我们只能能进行控制管管理，二是原原则的问题我我们不能放过过，否则，就是失职，比如如结构功能的的安全、使用用功能的实现现和施工安全全。三是我们们要有有效控控制手段，对对分包工程进进行监督控制制，确保控制制项目和各控控制点得到深深入的落实和和执行。必要要时直接介入入专项管理。以以总包方的技技术能力支持持分包方。4、“垂直管理理”（即矩阵管管理）原则：：对土建分包包队的管理，要要充分发挥分分包方的作用用，分包方的的项目经理既既是分包方经经营管理的中中心，也是工工程质量、进进度、安全管管理的中心，我我们的主管代代替不了项目目经理的作用用，建议安监监部、质保部部对分包方进进行垂直管理理更加有效。土建主管没有形成专业组，绕行通过主管来管理，主管是心有余而力不足。5、

“协调与与服务”原则：我们要要协调好与业业主、监理、设设计院、地方方、各个分包包队伍之间、各各分包队伍与与总包方之间间的关系、使使各方之间的的交叉影响减减至最小，将将影响施工总总承包管理目目标实现的不不利因素减至至最小。我们们还要做好服服务，分包队队伍的成功就就是我们的成成功，一个分分包队伍失败败了，我们也也要受损伤，不不可能独善其其身，对分包包来讲，我们们就是业主，好的业主不会会因为找到分分包方的质量缺陷陷而欢呼、抓抓住分包方的辫子而雀雀跃，而应该引导分分包方顺利按时、按按质量要求完成成任务。二、总承包对分分包队伍管理理办法：1、招标管理：：选择好的分分包方，资质质审查关要严严格，挂靠的的，在施工现现场已经表现现不好的队伍伍不能参与投投标，防止低低劣素质队伍伍进入，从源源头把关，好好的分包方是成功功的保障。在在选择分包方方时，需要从从生产，技术术，质量，安安全，文明施施工的管理等方面面来考查队伍素质，还还需要认真考考查项目经理理的素质，人人品信誉，经经历，项目经经理不懂专业业是最麻烦的的事。项目经经理的素质关关系到分包方方工程管理的的成败。2、合同管理：：对分包队伍伍的管理必须须以合同为依依据，这就要要求：A、条款必须清清楚，内容详详尽，周全，在合同中要明确要求分包方承担的义务，比如：有些重要的材料，在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，严把材料关；分包方的临建及配套工程哪些是分包方自己要做的，界定清楚；这样为项目的生产管理做好基础与铺垫。B、严格的合同管理，可参考与业主签订的合同格式，把相关的责任及权利双方确认清楚；C、严格控制结算，属于分包队伍自身工作范围的项目，分包队伍没有做的，要坚决的从结算中扣除，防止滋长分包队伍的能赖就赖的依赖思想、严格控制费用超标，否则经济管理就没有控制劳务队伍的能力；D、采用履约保证金的模式，要求劳务队伍交纳履约保证金，确保项目能顺利实施，否则对劳务队伍就没有约束力，E、合同附件要有相关的附件内容协议比如：\现场安全\质量\进度\文明施工等协议。3、

目标管理理：在进行总总承包管理过过程中，我们们制定出总目目标及阶段性性目标，目标标包括质量、进进度、安全、文文明施工等，各各目标由分包包方进行细化化，上报项目目部，我们在在目标明确的的前提下，对对各分包方自自己细化的各各项目目标进进行动态