交通银行甘肃省分行国际业务发展策略

交通银行甘肃省分行国际业务发展策略三、交通银行甘肃省分行国际业务现状与问题(一）交通,S行甘肃省分行简介交通银行股份（以下简称“交通银行”）始建于1908年，是五大国有商业银行之一，中国近代史上第一家具有百年历史的现代化商业银行。1986年7月，经国务院批准重新组建，是中国第一家全国性的股份制商业银行，总部设在上海。2004年6月，成功引进汇丰银行为战略投资者。2005年6月，在香港成功上市，是首家在境外上市的中国内地银行。2007年5月，在上海成功上市，成为中国第五大国有控股商业银行。2010年上海世博会商业银行类机构全球唯一合作伙伴。截至目前，交通银行有境内机构128家，其中省级分行30家、直属分行7家、省辖行90家，在全国221个大中城市设立2643家营业网点。另设有13家海外平台机构，分别为香港分行、纽约分行、东京分行、新加坡分行、首尔分行、法兰克福分行、离岸金融部、澳门分行、胡志明市分行、旧金山分行，英国子银行，悉尼分行、台北代表处。下设交银国际控股、中国交银保险和交银金融租赁有限责任公司，控股子公司包括交银施罗德基金管理、交银国际信托、交银康联人寿保险等全资子公司，在湖州安吉县、成都大邑县、石河子设有3家村镇银行。交通银行甘肃省分行成立于1989年9月14日，目前拥有辖属分行1家、异地支行1家、中心支行30家，覆盖甘肃省内主要城市和地区。自成立以来，始终坚持“以市场为导向，以客户为中心”，提供结算、融资、理财、离岸业务等系列化、个性化和不断创新的金融服务，致力于打造“您的最佳财富管理银行”。业务规模、服务水平稳居同业前列，客户群体包括：有色金属与矿产、装备制造、医疗、财政、军队等多个行业。连年受到甘肃外汇局嘉奖，2011年、2012年连续两年被甘肃外汇局评定为“银行执行外汇管理规定A类行，，。(二）交通银行甘肃省分行国际业务发展现状交通银行甘肃省分行国际业务部成立于1989年，是分行成立后首批成立的部门之一，由于甘肃省位于西北内陆地区，进出口贸易不发达，进出口企业较少，但是省内几家大型的进出口企业规模较大，如：金川集团、酒钢集团、白银有色金属集团等。分行国际业务主要以进出口企业的等传统业务为主，在境内外联动、离岸平台的运用及跨境人民币的推广等新兴业务和产品使用上不是很乐观，导致业务发展不利，在总行排名中的比例靠后。自2008年以来，交通银行股份确立了“走国际化、综合化道路，建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团”的发展战略后，交通银行国际化发展步伐逐步加快，“以亚太为主体、欧美为两翼”的国际化网络构架日趋完善。交通银行作为具有悠久历史的民族金融品牌，经过不断创新进步，目前基本形成了“本外币一体化，境内外联动经营”的发展方式，在国际业务领域，除了离岸牌照优势外，在其他方面也具有明显优势：1、广阔的全球网络平台经过百年沉淀，交通银行目前在境外设有首尔分行、香港分行、纽约分行、东京分行、新加坡分行、法兰克福分行、澳门分行、胡志明市分行、悉尼分行、旧金山分行、台北分行、伦敦子公司以及离岸金融部等十三家机构，分布遍及全球各大金融中心，其中交壞银行香港分行有连续70余年外汇业务经营历史。全球代理行1600余家，遍及五大洲160个国家，国内国际业务网点达1400余家，基本做到了全覆盖。汇丰银行作为交行的战略投资者，进一步延伸了交行的海外网络，有力地扩展了交行在非洲、中东、中美洲等地区的外汇服务能力。2、高度集中的全球授信资源在全球网络的基础上，交行可通过内保外贷、四方协议、三方协议等多种方式为境内“走出去”企业整合全球优质金融资源，打通境内外渠道，搭建全球授信网络，提供高质高效的全球融资服务。3、领先的国际评级交通银行在国际三大评级机构评级均为A区间，国际认可度高，与国家的主权相一致。这也为我们的合作伙伴在国际市场上提供了更优的资源，例如良好的保函接受度、优惠的融资成本等。4、完备旳业务资格交通银行是首批获得金融衍生产品经营资格的三家银行之一,是2004年起唯一受托经营国家外汇储备的中资银行，是国际保理商联合会（FCI)中国三家正式会员之一，同时也是环球银行金融电信协会（SWIFT)、国际商会、贸易服务设施系统（TSU)的成员。5、国内外顺畅旳外币清算网络交通银行纽约分行是美元CHIPS全球清算系统48家清算行之一，交通银行香港分行、交通银行法兰克福分行、交通银行东京分行也分别成为港币、欧元、日元的主清算行。同时，交通银行以纽约、上海、法兰克福等三地为支撑，构建了全球24小时外汇资金连续运作平台，极大地提高了交通银行全球清算的服务效率。同时，交通银行也是境内外币支付系统的清算行之一，可以为企业提供美元、欧元等多币种的外汇清算服务。6、良好的业内沟通平台经过数年来的国际业务积累，交行与外汇管理局、商务厅、中国出口信用保险公司等监管政府部门建立了较为密切的业务合作关系，并在省内办理了首笔信保保单融资，今年成功入选甘肃省出口企业贸易融资平台的首批合作银行。与此同时，交行不断加大与同业的合作，实现优势互补，目前交总行与进出口银行、国家开发银行均已签署全面业务合作协议。目前，交行是五大国有银行中唯一具有离岸牌照的银行。(三）交通银行甘肃省分行国际业务存在问题交通银行甘肃省分行的国际业务虽然在近几年来有所发展，市场份额也在不断提高，但是也存在较多的问题。1、客户群体有限，客户结构不合理甘肃省本身国际贸易客户少，仅有的国际业务客户就成为各大银行争抢的对象，各行都想分得国际贸易客户的一杯羹，加之甘肃省本身的区位因素，企业和银行对新政策、新产品的研究和运用较为滞后，因此导致国际业务发展的整体环境的因素不利。根据客户的规模，把交通银行甘肃省分行客户分为三类：大型客户（结算量在1000万美元以上)、中型客户（结算量在100万美元一1000万美元之间）和小型客户（结算量在100万美元以下)。2012年，交通银行甘肃省分行前十大客户的结算量占到整个分行结算量的70%以上，大客户的业务量对全行的业务发展形成的影响巨大，对大型客户的依赖严重；中型客户在交行不是很稳定，客户流失严重，每年新增客户的同时，大量的存量客户流失也相当严重，不利于形成好的客户群；小型客户主要靠支行和柜面为其提供服务，由于支行客户经理队伍对国际业务产品的掌握程度有限，也很难为小型客户提供优质服务，造成小型客户的大量流失。2、员工职业发展的通道狭窄国际业务人才在整个银行人才的培养中具有要求素质高、培养周期长等特点。需要国际业务人才不断的培训和学习，掌握不断变化的国外及国内经济的发展变化，不仅要了解国际业务的相关产品，由于授信等原因，还要了解人民币等方面的相关政策和知识，这样才能做好板块的联动，所以培养一个成熟的国际业务人才至少需要五年的时间。但是对于国际条线的专职人员而言，人员的流动性弱，职业发展缓慢，使得员工长期在一个岗位上容易对工作产生厌倦感，没有新鲜感；如果人员流动性太强，则会出现青黄不接的现象，对国际业务发展产生不利的影响。同时，由于国际业务具有非常强的专业性，使用面狭窄，转岗的难度大，因此严重制约了国际业务员工的去向，不利于国际业务人才队伍的建设和发展。3、前台操作人员不稳定，产品经理人数不足网点国际业务操作柜员的流动过于频繁。网点国际业务操作柜员一般都是网点综合素质高的重点培养对象，经过国际业务操作的锻炼后，一般都被发展成为支行的对私或对公客户经理或者会计主管等岗位，结果网点国际业务操作人员一般都是不断处在“培训-转岗-再培训-再转岗”之中，对客户的服务有一定程度的影响。同时，专业化的产品经理队伍支撑也不能满足全行国际业务营销的需求。全行的营销队伍已经形成，但是掌握国际业务产品的人员不多，这在客户营销上是有很大的缺陷。国际业务部产品经理作为全行营销队伍后台支撑，但是全行仅有产品经理1人，要面多全行100多家国际业务客户和全行82个客户经理，所以说，分行产品经理的配置无法满足曰益增长的国际业务发展的需求，对分行国际业务的发展造成不利的影响。4、业务覆盖面不断扩大、管理跨度加大分行从仅由国际部办理全行所有的国际业务到国际业务的个人对私业务辖射到支行办理个人结售汇、货币兑换、外币现钞等业务，业务覆盖面在不断由国际部本身扩大到各个辖属分、支行。与此同时，由于前台网点办理国际业务的人员流动过于频繁，人员配置相对比较薄弱，而且员工要同时办理人民币柜面业务和外币柜面业务(由于外币柜面业务操作的复杂性高于人民币柜面业务，所以网点柜面人员以人民币柜面业务办理为重点）。由于管理跨度的加大，分行对网点的培训辅导和监督检查的压力增大。其次是随着银行可以办理的国际业务品种在不断增多，所以遇到的操作风险也在不断的增强。交通甘肃省分行目前推出的国际业务品种较十年前相比增加了五倍多，包括各种传统的国际结算业务、国际贸易融资、外汇理财业务、外汇衍生产品业务、特色外汇业务等成为业务的主流。产品操作的复杂程度也比之前的基础业务的操作难度提升了很多，往往需要公司、授信、风险、法律合规、个金等多个部门的密切配合才能完成，且存在操作时间长、配合程度高、操作风险不断增强等问题。5、业务复杂程度随着创新日益提升，员工素质有待提高专业人才的职业生涯通道需要进一步完善，基层国际业务柜员流动过于频繁，客户经理的本外币一体化营销能力需要持续提升。国际业务人才队伍建设任重道远。同时，国际部本部目前业务操作涉及离岸、在岸多个系统平台，业务品种超过60余种，占全行操作风险产品流程数的1/3以上，除部分简单汇款业务在部分支行办理外，其他国际业务均集中在国际部本部办理。业务复杂程度随着创新日益提升，业务量饱和，人员工作强度大，压力不断增大。6、监管压力不断增大外汇局对银行的要求从单据的表面合规，上升为“了解你的客户”、“交易真实性”判别。经常项目改革、资本项目系统上线、国际收支办法更新、贸易融资新规等一系列文件的出台，使商业银行处在不断变化的监管环境中，合规压力空前加大。面对新政策怎样快速反应，面对高标准、广处罚的新形势，怎样平衡好业务发展与合规风险，成为重大课题。7、总行新的考核体系下，分行国际业务考核如何有效传导新的考核体系中对经济利润的考核力度明显加大。大力发展低资本消耗类的国际业务，在节约经济资本、增加中间业务收入等方面有着重要作用。而这些作用要通过分行对支行的考核指挥棒去引导和实现。四、交通银行甘肃省分行国际业务发展策略改进一个企业的发展战略会为企业的发展指明总体的目标和重点方向。围绕发展战略这一个长期的目标，交通银行甘肃省分行需要将战略发展的目标具体化、细致化，从而制定出中、长期的发展策略。本章将从经营模式策略、营销策略、后台营运策略、风险控制策略、境内外联动策略、资本项目业务策略、加强跨境人民币推广策略等方面讨论交通银行甘肃省分行国际业务的发展策略。(一）经营模式策略银行国际业务的经营模式是指该银行国际业务的整体运行的方式，以及国际业务与国内业务之间的关系及匹配程度。银行的经营模式是发展战略实施的根本基础，一个商业银行好的经营模式可以为该商业银行的国际业务的发展奠定良好的基础，如果一个商业银行的经营模式不适应市场发展规律的经营模式那么也必然会阻碍到其国际业务的发展，甚至成为制约该商业银行国际业务发展的瓶颈。目前商业银行银行国际业务经营的主要模式共有三种，即“行中行”的模式、本外币经营一体化的模式和事业部的模式。1、可供选择的三种经营模式(1)行中行模式。行中行模式是由国际业务部一个部门来集中处理所有的国际业务的模式（包括汇款、托收、信用证等传统的国际结算业务、还包括保函、保理、贸易融资、授信、外汇财资、结售汇、外汇管理、产品营销等等)，该模式的优点是由于除汇款业务基础操作外所有的业务集中在国际部本部来做，国际部本部员工对业务的熟悉程度高，可以减少差错率及提高业务办理的速度和效率；缺点是由于当前国际业务不仅仅是小部分有外贸进出口业务的客户釆取的结算方式，而是一种大众的业务，国际业务客户的数量在迅猛的增长，如果仅由国际部来集中营销和办理国际业务，那么则不能覆盖整个市场，造成客户群体薄弱，所以该模式目前已经无法适应当今社会国际业务迅猛发展的市场化的需求，从而被大多数银行所淘汰。(2)本外币经营一体化的模式。该模式是指将国际业务的各个环节对口纳入到国内业务的相关部门中去（包括公司部、个金部、授信部、零贷部等)，其优点是可以充分挖掘全行的本外币客户资源，扩大全行客户的覆盖面；缺点是该模式对内部的协调程度要求较高，由于办理业务的环节太多，从而就会对业务实效性有所影响。所以将国际结算、跨境人民币结算作为我行本外币存款的有效增存途径，融入到本外币一体化经营中去。密切与海外分行和各子公司的合作，加大板块间和板块内联动力度，以“国际化、综合化”的服务手段，丰富对战略客户的服务内涵。增强主动联动意识，增强跨境跨业跨市场的服务能力，打造本外币贸易融资平台，离在岸结算服务平台，境内外投融资联动平台。尤其是在资本的刚性约束显现，资源有限的情况下，通过多渠道表外融资资源整合，保障业务发展。(3)事业部模式。事业部模式是指以某个地区、产品或顾客为服务对象，将所有相关的研究幵发、釆购、生产、销售等部门组合成独立单位的组织架构。在总部下设若干个事业部，各个事业部都有其独立的产品资源和市场资源，各个事业部在其经营上具有相当高的自主性，各个事业部之间独立核算。事业部模式的优点是由于各个事业部之间是独立核算的，所以其业务发展可以灵活的决定；缺点是如果事业部之间协作不好容易出现多头营销、争抢客户和资源等现象。因此事业部模式是商业银行“以客户为中心”的经营理念的具体的体现，也是流程化银行的必经环节，是当今商业银行国际化发展的必然趋势。2、交通银行甘肃省分行国际业务经营模式策略选择本外币经营一体化的模式是当前交通银行甘肃省分行实行的模式，该模式可以充分发挥全行客户资源的优势、境内外联动的优势和本外币一体化的优势。不会再倒退回到“行中行”的模式中去，是该行国际业务体制和机制改革必然出现的结果。同时，由于交通银行甘肃省分行的国际业务的份额在系统内的占比不到2%，如果在分行层面实行事业部模式的试点，很难达到或超过盈亏的平衡点。由于沿海行的业务量大，可以有效的摊薄其固定成本，获得较高的利润，所以在分行层面的国际业务事业部制试点应该从一些大的沿海行开始作为试点。因此，交通银行甘肃省分行目前应当适宜保持“本外币经营一体化”的经营模式不要改变，并且要加大深化“本外币经营一体化”上的工作。(二）营销策略营销的核心是通过合适的方法将合适的产品推销给合适的客户来使用。交通银行甘肃省分行在目标市场适度集中得到前提下进行差异化的战略的基础上，应当选择差异化的营销策略，具体包括产品经理产品营销与客户经理关系营销共同进行营销、对客户进行分级化得管理、坚持走创新和发展型的道路等实施差别化定价、提高市场应变能力、加强业务管理，提升服务效率，依法合规经营六个方面。1、实行“产品经理产品营销+客户经理关系营销”共同营销的模式(1)实行“产品经理产品营销+客户经理关系营销”共同营销的必要性。在对客户的营销过程中，由于国际业务产品专业化的程度比较高，其中牵涉到外管的政策、国际惯例等较为复杂的一些因素，从而造成客户经理对国际业务产品的认知程度较为有限。由于国际业务具有技术性强等的特点，所以在前台营销的模式上，适宜选择“产品经理产品营销+客户经理关系营销”共同营销的模式。(2)产品经理与客户经理的职责分工。产品经理职责定位于：相关产品价格管理、客户需求分析、客户服务方案的撰写、参与客户授信方案的设计、对业务情况进行通报、与客户经理共同走访客户、对新产品的开发、组织客户推介活动、广告与宣传、客户业务状况的分析，新客户信息的收集、行业和商品市场变化情况分析等。(3)实施“产品经理产品营销十客户经理关系营销”共同营销模式时必须要进彳于注意的事项。实施‘‘产品经理产品营销十客户经理关系营销”共同营销模式时，客户与银行人员之间共同具备两个信息交流的渠道，因此存在多头沟通的现象。因此，在实施的过程中需要加强客户经理、产品经理的协调工作，明确规定信息报告与沟通的路径。指定业务牵头人，以达到业务办理上汇总各方信息、确保业务处理的顺畅。(4)明确产品经理考核及管理办法。一是产品经理职责：国际部产品经理是国际部前台人员，具体协调支行、部门、其他分行和海外分行，同时沟通政府商务部门、各开发区管委会、海关等管理部门和开行、口行、农发行、信保等政策性金融机构，负责所有国际、国内业务产品的营销。全体产品经理需要按照工作目标表完成工作任务。产品经理直接联系客户，面向客户做好国际业务产品推介工作和产品落地工作，具体职责如下：①挂钩考核指标，负责指标推动。产品经理挂钩考核指标分两部分，分别在产品经理的工作目标表中体现。一是所联系支行的指标复合完成率，具体以所联系支行主体指标的实际完成数加权计算；二是个人所挂钩的主体指标的推动，具体以年初任务分配为准。②撰写产品服务方案和制定业务管理办法。包括标准化解决方案、客户服务特定方案和各类创新型产品的管理办法。③做好针对客户经理的国际业务产品培训工作。④制定客户拓展和制订市场营销方案，做好所有创新型产品的市场营销工作，按季度做好市场宣传和推广活动。⑤确定客户服务费率。在权限之内，产品经理可以确定业务办理费率，超过权限的报国际部负责人审批。⑥与客户经理一起解决客户服务中的各类问题。产品经理应关注客户生产经营，关注已有授信客户在我行的授信情况，掌握客户授信产品、授信余额、授信变动等，同时积极参与授信方案的撰写。⑦根据所联系客户的领汇财富客户等级拜访客户。原则上四、五级的总行级领汇财富客户，产品经理应每周联系，三级领汇财富客户，产品经理应根据客户的业务密切程度，至少每旬联系一次。⑧拓展新客户。产品经理应与支行联系，按照部门客户发展计划发展客户，确保客户结构不断优化。⑨关注市场和同业信息，关注利率、汇率市场变化和外汇管理政策的变化，能主动根据市场变化对业务发展提出具体思路。⑩领导安排的其他工作。二是产品经理的日常工作管理。产品经理日常应积极做好自身的学习工作，养成主动关注市场和同业的工作习惯，同时，在日常的营销工作中应遵从一定行为规范，具体如下：①外出登记管理。产品经理外出登记管理是产品经理考勤和工作过程考核的重要内容。产品经理应自觉做到外出前登记，从办公室外出的，应先登记后外出，因故未从办公室外出的，应在第一时间补登记。②走访记录管理。产品经理外出拜访客户后，应每次以书面形式登记具体沟通内容及沟通对象。对于首次接触客户，产品经理应以书面形式撰写比较详细的客户情况简述，明确客户情况、客户需求、业务解决模式、存在问题、是否有发展潜力等。③产品经理坚持每日例会制度。例会由产品经理负责人发起，部门负责人参加。④产品经理应做好客户信息管理。对于全体产品经理外出获取的客户信息，应指定一人做好信息收集工作，及时更新客户信息。⑤产品经理应做好信息沟通工作。在与客户沟通的过程中，对于正式提供给客户的业务方案和报价，应在给客户或支行发送邮件的同时抄送部门负责人（结算量1000万美元以上客户或中间业务收入5万元以上）和产品经理负责人（结算量500万美元以上和中间业务收入2万元），对于客户反馈的重要业务信息和信息，也应及时以邮件形式告知部门负责人和产品经理负责人。三是产品经理的考核。①产品经理釆取年度考核制。考核指标在个人工作目标表中体现，具体有个人联系的考核指标和个人联系支行的考核指标加权，采用营销业绩和经营部门满意度相结合的考核方式，综合反映产品经理的工作业绩和服务质量。②考核要求。每年年初部门确定产品经理年度工作任务目标，确定其本年度应完成的各项任务指标，作为产品经理业绩考核的主要依据，同时结合产品经理日常工作规范的执行情况对产品经理进行考核。③考核内容。考核的主要内容为指标完成情况以及经营部门满意度等。以产品经理年度工作任务目标为依据，结合本行国际业务指标整体完成情况，对产品经理的工作业绩进行考核。经营部门满意度考核采用问卷调查等方式向行内经营部门客户经理及支行领导征询。2、实施客户关系的分层管理客户关系分层的管理要建立在对客户群进行合理分层的基础之上。客户关系分层管理指按照客户的规模大小以及优劣程度将客户分为不同层级，由不同层级的分支机构来牵头进行营销相应层级的客户。例如，经营范围和分支机构遍布全国的大型优质客户，由总行牵头来进行营销，相关分、支行配合总行进行营销；中型客户由分行来牵头营销，相关支行配合分行营销；小型和个人客户主要由支行来负责营销。不断调整和改善客户结构，扩大客户群体，穷实客户基础。公司客户着力拓展外商投资企业、中外合资企业、境外承包工程企业、“走出去”大型企业等细分市场；同业客户着力拓展“业务代理型”（如中小银行和财务公司）、“资金供给型”（如政策性银行、邮储银行等）和“战略合作型”(如政策性银行和大型银行)。私人客户以“出国金融服务”为龙头，联动个金、零贷，提升个人结售汇市场占比。着眼客户，完善策略，加强客户经理队伍建设。交行业务要转型，首先是客户发展策略要明确，客户结构要调整。要着眼于“转型发展”的长远目标，以市场为导向，以客户价值为中心，完善优化全行及各业务条线的客户发展策略，突出客户发展重点，明确结构调整方向，突破体制机制瓶颈，构建支持保障体系。我们要把客户经理队伍建设作为转型发展和实现客户发展策略的基础，积极探索推动客户经理管理体制机制创新。要率先与市场接轨、率先融入市场，按照市场化的要求，加快推动业务分类、人事薪酬、职业发展、管理机制创新，让市场机制成为引导客户经理建功立业的强大动力。要在资源配置上向前台倾斜、向一线倾斜、向客户经理倾斜，为支行行长、客户经理打造好的营运保障平台、业务支持平台和职业成长平台。3、不断创新国际业务产品创新是实现差异化营销最根本的保证。通过产品和服务的持续创新，才能形成区别于竞争对手的优势，从而保证差异化战略的实现。要不断加大产品创新的力度。国际业务在产品创新上有广阔的空间，要发挥国际业务的产品创新优势、持续的创新，从而形成先发优势，保持较高的创新水平。交通银行甘肃省分行在人员有限的情况下，要加强对距离较远的客户和中、小型客户的综合服务能力，这就必须创新国际业务的销售和服务的渠道。持续强化产品销售能力，以创新产品带动业务增收。做好总行创新产品的落地和推广工作，如“证融通”、“421工程”中长期贸易融资、保付加签等。加快分行创新产品和优势产品推进速度，如国内信用证对接理财、中资企业对外借债等。以国内信用证表外融资为核心，配备资源，突破客户群和资金来源两大瓶颈，力保中收稳定增长。4、实施差别定价定价策略是市场营销策略中的一个很重要的组成部分，科学合理的定价策略能够保证企业在经营过程中实现总收益的最大化。(1)渗透定价与撇脂定价。渗透定价即使用低价，主要目的是在于占领新的市场，建立完善的客户基础。撇脂定价成功的关键是市场不能存在过于激烈的竞争，适合对新产品或新领域的定价。(2)差别定价的原则。交通银行甘肃省分行在定价策略上需要对渗透定价和撇脂定价区别进行使用，形成差别化的定价。对于创新型产品实施撇脂定价，在其他竞争对手效仿之前实现收益得最大化。5、提高市场应变能力，不断挖掘新的发展机会密切关注上海自贸区、前海特区等地优惠政策落地情况，对接我行客户需求，积极寻找业务机会。关注跨境人民币业务的政策动向，大力发展跨境投融资等资本类业务。充分发挥我行离岸牌照优势，在条件成熟的支行开设离岸业务绿色通道。6、加强业务管理，提升服务效率，依法合规经营强化对辖内行和基层网点的外汇业务管理，加大培训辅导、检查监督力度。提高对政策变化的敏感性，积极采取措施，做到全流程全覆盖。更新外汇质量考核办法，坚持外汇从业人员上岗考试制度。加大反洗钱工作力度，落实26项重要产品的业务连续性服务方案。提高国际业务电子化服务水平，应用汇款业务影像传输流程，优化辖内行单证和贸易融资业务流程。加强市场营销力度，按行业整理中文和外文的标准化服务方案,为支行成体系配备外汇业务宣传品，多途径做好市场宣传。(三）后台营运策略后台营运是相对于是前台营销而言的。后台营运策略是前台营销策略的支撑，两者共同构成国际业务优化提升的必要条件。1、机构设置在机构设置上，形成总行、省分行与支行的三级国际业务机构的网络。总行国际部定位于全行国际业务管理的中心、外汇资金和衍生产品交易的中心、单证业务处理的中心等。省行国际部定位于国际业务产品的营销中心，产品的研发中心，省行外汇业务管理中心和复杂业务处理中心等。支行定位于简单业务处理的终端、产品推广的终端、信息反馈的终端等等，交通银行目前的机构设置如图4所示。2、分支行机构与产品的匹配在上述的三层机构职能当中，各自有一部分产品操作的职能，这就涉及到分支机构与产品匹配的问题。匹配中需要考虑的主要因素包括:业务的难度、业务的贡献度以及业务量。通过对产品的梳理，形成总行、分行及支行三级机构在业务处理上的合理分工，取得效率、风险控制和客户服务的最佳平衡点。建议采取“总行单证处理中心+分行业务处理中心十网点柜面的服务”的机构与产品匹配的模式。3、贸易融资业务事业部的试点考虑将贸易融资业务单列出来，可参考同业先进经验，成立专门的事业部。初期，该部门作为国际业务部的二级部门，对全行贸易融资业务的组织、推动、发展、风险控制等进行负责。4、明确转型发展的方向和路径，切实提升发展质效要明确转型发展的“四条标准”。一是低资本消耗、低成本扩张的利润增长；二是“两化一行”的利润贡献、跨境跨业跨市场服务能力持续提升；三是互联网金融领先的创新型银行；四是做金融业服务最好的银行。要把握好转型发展的“六个领域”，以“两化一行”战略引领转型发展，以“改革创新”驱动转型发展，以“三位一体”支撑转型发展，以“服务提升”助力转型发展，以“表内表外”协同转型发展，以“风险管理”保障转型发展。要抓好转型发展的“八大业态”，即：金融市场(交易型金融)，贸易金融（供应链融资），国际金融（境内外联动)，消费金融（个人按揭贷款)，财富与资产管理（理财、托管和保险)，投资银行，互联网金融（银行)，综合化金融（非银行子公司）。深化“二次改革”，推动交行转型发展。一是推进事业部制、准事业部制改革，打造新的增长点。把利润中心建成真正的事业部；积极推动理财、投行、托管、期货、私人银行等业务的准事业部制建设；研究探索重点客户、产品和行业事业部制的可行性；完善事业部制改革的配套保障。二是发挥分行市场竞争主力军作用，持续激发分行经营活力。总行要简政放权，提高管理效率；省直分行要管理与经营并重，增强经营能力；省辖分行要以利润和经营为中心，提高营销能力；三是用好国际化、综合化平台，协力推动转型发展。抢抓机遇，完善国际化、综合化布局；突出联动，推动战略落地。(四）风险控制策略国际业务面临着市场、信用、操作、合规等多方面的风险。风险控制策略是国际业务平稳运行的重要保障。1、强化全面风险管理观念将与国际业务有关的市场风险、信用风险、操作风险和合规风险纳入到全行全面风险管理体系，同时将风险意识渗透到日常工作中，让防范风险逐步成为员工的共同意识和自觉遵守的习惯。加强对国际业务面临的市场、信用、操作、合规四大风险的分类识别、监测计量和化解控制。2、加强前、中、后台联动，实施全面风险控制分行风险管理部是全行风险管理的专业部门，主要负责全面风险管理工作的实施，预算财务、人力资源、资产负债、国际业务、授信管理、公司业务、个人金融、会计结算等部门是操作风险、市场风险与合规风险的条线管理部门。这些前、中、后台部门之间要加强联动，及时上报和沟通风险的信息，协调配合化解风险的隐患，从而达到全面风险控制的目标。3、完善风险预替与评价体系风险管理涉及对风险事件的事前评估、事中管理和事后评价。在实施全面风险管理的过程中，还要强调建立国际业务的风险的预警与评价体系。4、以保障业务健康发展为落脚点，强化全面风险管理当前，分行面临的经营发展形势异常严峻，必须牢牢树立“规范经营、稳健发展”的风险偏好与风险文化，深入贯彻落实总行在新形势下进一步加强风险管理20条意见，确保全行经营、转型和发展稳步推进。一是有效落实风险责任制。推行“失职问责、违规必究”的责任文化，风险管理责任要延伸到一把手和前台部门。各单位一把手是风险管理的第一责任人，时刻要把风险防控贯穿于业务发展全过程，想到风险、过问风险、检查风险。风险防控不能前中后台分家，前台部门不能只管创新而不管风险防控，从业务源头就要识别、防控风险点；中后台部门不能以风险防控为由而抑制创新，把握平衡好业务创新与风险防控的关系，改变业务营销与风险管理“两张皮”问题。二是切实加强信用风险管理。把风险最终由谁承担作为判断信用风险的基本原则，实现表内和表外业务信用风险管理的全覆盖。对表内存量资产，严格按照“盘活存量、减退加固”要求，持续关注两高一剩、融资平台、房地产等重点领域的客户经营情况，对高风险、低收益资产加大强制性调整力度，提升风险缓释能力；对非信贷业务，明确存续期管理要求，强化对客户现金流、物流的监控管理，逐户制定存量优化目标。三是抓好管住创新型业务风险。业务创新必须坚持制度先行、规矩先有。对于创新型业务要逐级审批、完善流程、建立台账、加强监控，在规范的基础上加快发展。四是持续加大案件防控力度。坚持案件防控“一把手负责制”、“上追两级”和“一票否决制”，通过持续的案件风险排查，加强对重点领域案件风险排查，加强关键环节和重要岗位的管控，强化员工管控，规范从业行为，对违规违纪问题要严肃查处和问责，及时消除案件风险隐患。五是抓好审计整改工作。今年审计署将对交行进行全面审计，要提早布置准备，做好自查自纠工作，发现问题要制定措施整改到位。高度重视审计结果的运用，对照问题举一反三，查找管理上的漏洞和不足，加快整改，切实提高内控管理水平。(五）加强境内外联动策略境内外联动业务是交通银行落实“一个交行，一个客户”服务理念的最佳实践，实现“两化一行”战略目标的重要途径。联动业务核心内涵在于发挥交银集团整体合力优势，通过设计和提供离在岸、本外币、境内外等跨境、跨业、跨市场的全面金融服务方案，满足优质客户高层次、多元化的金融需求，最终实现交银集团整体利益最大化。当前国际国内经济走势复杂多变，各国家/地区金融监管政策及经营环境千差万别，在幵展联动业务过程中，要牢固树立审慎合规经营理念，增强联动业务风险防控意识，严格客户准入，优化方案设计，统一执行全行政策，在合理把控风险的前提下促进全行综合收益的提升，推动联动业务健康、有序、稳步开展。1、通过境内外联动业务为分行提供全面金融服务方案境内外联动业务是发挥国际化经营优势、服务中资企业“走出去”的有效途径，也是满足当前经济结构调整和转型升级背景下客户高层次、多元化需求的重要手段。联动业务是践行“一个交行，一个客户”服务理念的最佳实践，可全面整合交行境内外机构客户、产品、渠道和网络资源，发挥横跨银行、证券、保险、租赁、信托、基金等集团综合化经营优势，为客户提供全流程、一体化金融服务方案。联动业务是交行金融创新、提供差异化金融服务的重要体现，也是全行提升全球管理能力的有效抓手。全行应着力通过打造境内外一体化的金融服务平台和财富管理平台，将集团跨境跨业的牌照优势与网络平台资源优势转化为集团综合化优势，推动“两个平台、三个中心”建设，提升授信管理水平和全球服务能力，最终实现集团利益最大化目标，推进“两化一行”战略的有效落地。2、通过境内外联动业务为分行国际业务开展提供有力支撑近年在人民币升值、境内贷款规模有限、境内外融资利差扩大背景下，交行积极开展境内外联动业务，跨境联动业务取得较大突破和发展。据统计，交行境内外联动业务已形成实质性融资（进口代付、出口风险参与、融资性保函项下贷款、三方/多方协议、进口保付、保理境外融资）和非实质性融资（转开保函、信用证保兑和信用证转开）两大类共10项产品线。前五类产品分别为进口保付（28%)、进口代付（18%)、出口风险参与（18%)、三方/多方协议（12%)和融资性保函项下融资（9%)，其中进口保付、三方/多方协议和出口风险参与增长较快。交行联动类资产在境外机构总资产的占比己近46%，成为境外机构资产的重要组成部分，2012年全年境内外机构联动业务量共计398亿美元。从综合效益看，联动业务实现了境内外机构的双赢。一方面，联动业务相对于境外本地客户更高的利率水平直接提升了境外机构的盈利能力，2012年境外分行净利润同比增长48%，完成当年税前考核利润指标的131%。另一方面，联动亦有效推动了境内负债业务增长，全年带动的境内存款及各项保证金折合近1700亿元人民币。所以、通过境内外联动业务可以提升分行国际业务的综合收益。3、把握“走出去”和“引进来”及人民币国际化发展的主线，捕捉联动业务发展机遇十八大确定了新时期“全面提高开放型经济水平”的发展方向，三中全会明确市场在资源配置中的决定性作用，并细化提出60项改革任务；2013年末的中央经济工作会议确定将改革贯穿于经济社会发展各个领域各个环节，以改革促创新发展。在经济结构调整和产业转型的改革背景下，实体经济的发展对金融服务的广度和深度提出了更高要求。同时，金融改革不断深入，人民币国际化纵深推进，利率市场化渐进展开，资本项目自由可兑换进程加快，为通过联动业务服务实体经济发展提供了诸多渠道和机遇。全行应切实把握好以下两大脉络主线，捕捉联动业务发展机遇，提升支持实体经济发展的服务能力。(1)在中国经济加速融入全球化的背景下，积极切入中资企业“走出去”和重点“引进来”企业的贸易流、投资流和资金流，把握企业跨国发展需求，捕捉联动业务发展机遇。当前，全球经济结构面临深度调整，国家持续在政策层面大力支持中资企业“走出去”参与国际市场、资源、人才、技术和标准竞争，加快中国经济融入全球化进程，2013年更是明确将支持企业“走出去”列为金融支持经济结构调整和转型升级的十项重要举措之一。在市场和政策双重驱动下，我国企业“走出去”步伐不断加快，投资规模高速增长。2012年我国对外直接投资增加至878亿美元，10年间年均增速达到42%，首次成为世界三大对外投资国之一，年末累计净额（存量）达5319.4亿美元，位居全球第13位。2013年1至10月，非金融类直接投资695.2亿美元，同比增长19.5%。中国对外直接投资覆盖国民经济所有行业类别，其中租赁和商务服务业、金融业、釆矿业、批发和零售业、制造业、交通运输业/仓储和邮政业、建筑业等7大行业累计投资存量占比达92.4%。境内分行应积极发挥主办行优势，跟随中资企业“走出去”的投资流、贸易流和资金流，积极寻找联动业务发展契机。同时，我国长期实施利用外资政策，“引进来”成效有目共睹，2012年我国实际利用外国直接投资额居全球第二位，达1211亿美元，其中香港、日本、新加坡、台湾、美国、韩国、德国、英国等对华投资额居前的国家/地区均有交行海外机构覆盖，相关行可密切跟踪“引进来”集团总部对华投资动向，通过与境内分行联动，为其在华经营提供全面金融服务。(2)抓住我国人民币国际化纵深推进、利率市场化、资本项目自由可兑换进程加快等金融深化进程，关注改革热点，充分利用境内外汇/利差等要素价格差异，发掘联动业务发展机遇。当前，改革由实体经济领域向金融领域纵深推进，金融深化进程逐步加快。三中全会要求以坚持以市场化取向推动金融体制改革，新一轮金融体制改革的力度不断加强，市场化步伐不断加快，新的政策和改革热点层出不穷，尤其要关注以下方面：一是利率市场化稳步推进，央行已取消贷款利率下限，推动要素价格市场定价，并着手建立市场利率定价自律机制、开展贷款基础利率报价工作和推进同业存单发行与交易，为进一步推动利率市场化奠定了基础，不同的定价机制和市场环境，形成境内外利差波动和避险需求；二是人民币国际化进程稳步推进，香港、台湾、伦敦和新加坡等离岸人民币中心不断发展，人民币海外贸易、投资领域使用范围不断拓宽；三是资本市场双向开放逐步推进，跨境资本和金融交易可兑换程度有序加快，宏观审慎管理框架下的外债和资本流动管理体系不断健全，人民币资本项目可兑换稳歩实现；四是自贸区建设成为深化金融改革、扩大对外开放的重要战略举措，正式挂牌的中国（上海）自贸区将成为金融创新的试验田，区内人民币跨境使用、利率市场化、资本项目自由可兑换等政策性机遇将有力推动银行先行先试、创新各项金融服务。甘肃省分行要与时俱进，加强对国家经济、金融政策和发展趋势的学习和研判，关注本区域改革热点和业务机会，抓住人民币国际化机遇，利用境内外利率、汇率等要素价格差异，细化联动方案设计，通过离在岸、本外币、境内外联动，带动基于汇差、利差的机构性避险增值类业务的创新发展，提高客户对交行的忠诚度和紧密度。4、联动业务应坚持低资本消耗，为金融服务实体经济提供有力依撑2013年全行联动业务尤其是保付、风参等业务出现较快增长，既为客户提供境外低成本融资，也有力支撑了海外机构业务扩张。但从长远发展看，此业务发展模式或面临一定限制。一是目前联动业务主要受境内外利差、汇差套利驱动，客户基础较不稳固，极易造成海外资产规模的波动，国家外管局已多次发文提示银行加强贸易背景真实性审查，防范企业虚构贸易背景融资银行信用。二是境外机构对母行资金依赖度较高，近期加强外汇存贷比考核后，海外机构亟须拓宽负债来源，提高资金自求平衡能力，走低资本消耗道路，积极进行产品创新，优化金融服务方案，将有限的信贷资源向重要的集团战略性客户和基础客户倾斜，为金融支持实体经济提供依撑，实现内生式增长。5、加强联动业务的优化授信方案和流程设计我国资本项目如直接投资、国际信贷、对外担保等业务均受国家严格管制，中资企业对外投资需获得发改委、商务部、外管局等相关部门的合规性批复或备案方可开展，对资本项下的联动业务尤其是并购业务应重点关注项目整体合规性。此外，对综合化经营业务，目前交银集团内部有并表监管、内部交易、关联交易等内控制度和防火墙设置。且交行为上市公司，须履行必要对外披露职责，此类联动应优先符合相关内控和监管要求，防范声誉风险。6、全面整合境内外机构网络、客户、渠道和品牌资源通过境内外联动策略使得交通银行秉承“一个交行、一个客户”理念，牢牢抓住人民币国际化契机，全面整合并共享集团境内外机构网络、客户、渠道和品牌资源，充分发挥集团协同效应，通过设计和提供离在岸、本外币、境内外等跨境、跨业、跨市场的全面金融服务方案，满足客户多元化、全方位、高层次的金融需求。(六）资本项目业务策略西部大开发以来，甘肃经济实现了又好又快的发展，国内生产总值连续十年保持两位数增长，甘肃已从欠发达省份阔步迈入中等发达省份，全面建设西部强省其势已成、其时已至。党的十八大提出了要加快“走出去”和“引进来”的步伐，目前国家正在深入实施新一轮西部大幵发战略和《关中一天水经济区规划》，我省利用和引进外资迅猛增长。资本项下的业务要求提供服务的金融机构有紧密的境内外联动，因此我行要充分发挥“国际化”、“综合化”的优势、配套我行特色产品，借助陕西省大力引进外商投资企业这一有利契机，为外商投资企业做好资本项目的服务，包括：为外商投资企业设立及变更等提供一条龙的咨询服务、为外商投资企业做好投资资本金（包括注册资本金及其增资部分）的存放及安排、为外商投资企业做好其外债项目等。从而为我行吸收更多的资本项下的外汇对公存款，提升我行的国际结算量五行占比、夯实我行外商投资企业客户基础，今年把外商投资企业资本金作为我行外汇存款的重要来源。1、为外商直接投资提供服务外商投资企业通过股权并购和直接投资的方式投入资金。由于外商投资企业大多为我省新设企业，具有金额大、企业实力强、对政策及合规性要求高、忠诚度高（在开户时经中方和外方确立后无特殊原因对于结算银行不予调整）等特点。起初可以为我行沉淀大量的外汇对公存款；企业开始进入运营阶段，我行可为其提供国际结算、代发工资、税费通等服务，所以资本类业务在整个阶段对我行的综合贡献度高，所以必须与其建立稳固的业务联系。我行需不遗余力争取此类客户，根据客户投资的不同阶段，满足客户的需求，为客户提供便捷及优惠。(2)投资洽谈阶段：①专人配合办理相关审批手续。由分行国际业务部指派产品经理、支行指派客户经理专门配合客户办理外商投资相关审批手续。②提供办事指南及相关审批材料素材。根据我行办理外商投资金融服务的经验，我们汇编、收集了外商投资业务办理的相关指南，并整理了审批所需相关材料，供客户办理有关手续时参考。③全程提供业务咨询服务。我们将依托交通银行总行、海外分行、国内37家省直分行的丰富业务处理经验，为客户办理外商投资提供全程业务咨询服务。④离岸账户监管服务。在未办完相关审批手续前，投资款无法汇入境内。同时，在外资款项未到账的情况下，可能影响客户办理后续事项的时效。在这种情况下，可以将投资款存入交通银行离岸中心，由离岸中心出具存款证明或通过多方协议进行账户监替(2)项目落地阶段：通过为客户提供费率、汇率的优惠等，满足客户理财的要求；针对外商投资金额大这一特点，为客户提供大额外汇对公存款，获取较高利息收益；如果资本金有结汇需求可以利用我行远期结售汇和择期、掉期等交易为客户提供较高收益。(3)项目运营阶段根据客户项目运行阶段的资金需求，借助我行离岸及海外分行平台优势，通过我行“外保内贷”产品，为客户提供融资款项安排，打造客户全球现金管理功能；通过我行SWIFT-NET银企直通车服务，为客户实现本外币对公结算账户的支付、查询等操作的渠道服务。2、对外直接投资对外直接投资主要通过“走出去”企业股权并购和境外新设公司来归集资金。目前“走出去”产业层次从以往低端的人力、能源、资源逐步向服务、技术、装备等高层次提升，省属重点企业“走出去”重大项目带动作用明显，民营企业“走出去”势头保持旺盛，优势产业集群“走出去”步伐日益加快。目前，我省对外直接投资增速迅猛，也是我行客户基础的有效源泉。针对境外直接投资企业项目的各个阶段的需求，配套我行相关产品，为境外直接投资企业提供服务支持。(1)境外项目洽谈阶段通过联合我行海外分行、代理行、及相关的中介机构为企业提供投资所在地的政策及法律等相关咨询服务。通过我行离岸业务，可以将企业投资资金放置在离岸账户上，根据项目需求再向投资国当地银行划拨，保证境外直接投资企业的资金安全。(2)境外项目落地阶段利用我行境内外的信用资源，进一步满足企业融资和运营的安排，从而更好的为企业提供融资和服务安排。(3)境外项目运营阶段通过与国家开发银行等联合，为境外直接投资企业提供联合贷款支持；考虑到境外直接投资企业在投资国当地银行融资难，而母公司在境内实力强大这一特点，可以借助我行离岸及海外平台对境外直接投资企业提供“内保外贷”业务，为其提供低成本的融资，满足其资金需求；可以借助我行离岸平台为员工代发工资（由于离岸账户上的资金不用报当地收入，可以避免员工工资的税收）3、资本项目客户营销及管理(1)从源头介入资本项目必须要从源头上抓起，在营销过程中要充分发挥联动效用，发挥我行境内外联动的优势。外商投资项目从规划到落地至少需要四个月的时间，我行要从源头抓起，并紧盯从项目洽谈的各个环节，直到客户在我行开立资本金账户。(2)部门联动在资本项目的营销过程中，必须要做好分行与支行的联动。一是分行层面上，由分行国际部牵头营销，加强与商务厅、外管局、各级开发区管委会、招商局等相关部门密切联系，从源头上取得外商投资企业信息。通过为外商投资企业提供“量身定制”的特色金融服务方案，满足其在中国内地的需求；二是支行层面上，支行应做好与客户沟通和营销，紧盯客户需求，及时与分行沟通，做好与各区招商局、管委会等沟通。(3)制定“一对一”方案分行国际部通过对省级相关部门、支行、客户的需求及反馈整合产品，形成完善的产品方案及工作流程。由于资本类业务具有金额大，且大多为在我省新设立企业，且企业实力强，在开户时经中、外方确立后，无特殊原因对于结算银行不予调整，对我行来说属于忠诚度高的客户，起初可以为我行沉淀大量的外汇对公存款；企业开始进入运营阶段，我行可为其提供国际结算、代发工资、税费通等服务，所以资本类业务在整个阶段对我行的综合贡献度高，所以必须与其建立稳固的业务联系。资本项目具有明显的优势及特点，我省各大银行对此类业务均比较重视，而客户群又极为有限，所以应加强分、支行联动，共同营销，夯实我行资本类业务客户基础。资本项目必须要符合政策及合规性的要求，目前资本项目的改革变化极大我行应通过与省相关部门及客户等前台接触、全面跟踪，发挥我行境内外联动、总分行联动、分支行联动及产品优势，尽早开创我行资本项下业务新局面，夯实国际业务发展的客户及业务基础。(七）加强跨境人民币推广策略2009年7月6日跨境贸易人民币结算业务在上海打响，时过两年，它经历了从跨境贸易到跨境投融资，业务量快速增长。交行作为跨境人民币业务首发行，不遗余力地投入到跨境人民币业务的发展中。在试行的两年中，交行已取得了一些成绩，形成跨境贸易、跨境投融资、跨境账户及清算、投行业务、境内外联动业务等跨境人民币综合化金融服务系列产品。1、以考核目标为导向,落实发展责任制(1)2013年,跨境人民币业务发生量首次纳入境内分行综合绩效考核战略推进及转型发展指标考核，是实现“跨境跨业联动发展”的重要抓手。分行要提高认识，从战略高度重视跨境人民币业务发展，以考核目标及市场占比持续提升为导向，把跨境人民币业务目标细化分解，并层层落实业务发展责任制，确保达成既定任务目标。(2)根据全年考核目标及市场情况，周密部署各项工作。综合考虑跨境人民币业务的联动效应，配套资源保障,在资源的分配上向跨境人民币业务倾斜。充分调动各支行网点的积极性和主动性，形成分行全员推动跨境人民币业务发展的良好氛围。2、以客户基础建设为中心,打造核心客户群(1)巩固跨境人民币业务公司客户群。将蕴通财富及领汇财富中高端客户列入重点拓展对象，加强针对性营销，提高跨境人民币业务客户在蕴通财富及领汇财富中高端客户中的覆盖率。进一步梳理甘肃省进出口重点客户，在客户数量和跨境人民币业务发生量上实现“双升”。通过省商务厅、人民银行等渠道，掌握“走出去”企业名单，大力拓展“走出去”客户。以新设和增资外商投资企业为重点拓展对象，抓好外商投资企业开立人民币资本金账户的营销工作,并推广跨境人民币交易资金托管服务，在满足外商投资企业发债、增资、并购、股权转让等资本项下业务需求的同时，确保企业资金安全，提高中间业务收入。(2)拓展跨境人民币业务金融机构客户群。持续营销境外银行同业客户，以账户开户为切入点，带动存款、人民币购售、债券代理、清算业务发展。以同业代理系列产品为抓手，重点加强对我省中小商业银行营销，扩大代理同业跨境人民币结算规模。(3)前瞻布局跨境人民币业务个人客户群。把握个人跨境人民币业务有望全面开闹的利好政策,积极培育并打造跨境人民币业务个人客户群。从中髙端个人客户群中挖掘有跨境人民币结算需求的客户，加快个人投资理财产品的创新与设计，加强网上银行、快速汇款等渠道建设，加强目标客户群的政策培训和宣传推广，提高我行在个人跨境人民币业务领域的美誉度和知名度。3、以产品与服务为抓手,促进业务快速发展(1)从信用证、托收、汇款等传统结算产品入手，引导并培育客户在跨境交易中以人民币计价并结算，提高跨境人民币业务发生量在国际结算量中的占比。(2)大力拓展协议付款、协议融资、人民币出口风险参与、跨境人民币贷款等跨境贸易融资与跨境贷款业务，在审慎选项择户，符合2013年全行授信政策及信贷投向指引要求下，通过境内外联动，促进跨境贸易融资与投融资业务的发展。(3)灵活运用结算、汇兑和融资产品,在控制风险的前提下考虑结算币种的交叉运用，满足客户多样化需求的同时，推动跨境人民币结算与融资业务的发展。(4)密切关注境内外市场利率、汇率走势，寻找市场切入时机，组合运用结算工具、融资工具与金融市场工具，积极争取配套叙做人民币结构性产品，带动人民币负债业务增长。(5)着力发展人民币对外担保业务，充分利用好有关政策，加大对重点企业客户的金融支持，打造对外担保业务服务品牌，并带动其他国际业务产品的交叉销售。(6)做大做强跨境人民币投融资业务，充分利用我行国际化和综合化优势，为开展对外直接投资和外商直接投资企业提供集国家风险管理、境外投资咨询、跨境人民币贷款、境外发行债券、交易资金托管和全球现金财富管理等投融资综合金融服务。(7)持续推进产品创新，提升服务水平。立足客户需求，重点在跨境联动、币种运用、境外结售汇、信托/保险合作等领域积极开展产品创新，以创新赢市场，以创新赢客户。密切关注同业创新情况，借鉴同业创新产品，并在此基础上进一步优化，努力做到创新产品量多质优。(8)深入了解客户需求,逐一梳理客户每个交易环节，从单一产品推介向量身订制整体金融服务方案转变,加强对客户产品、服务设计与推介的针对性，提高产品与服务的可复制性，将单一客户营销转为链式客户营销。4、以地域经济发展为切入点,做大做强地域特色业务要充分把握国家关于“西部大开发”战略，在产业由沿海地区向中西部地区转移过程中抢抓机遇，吸收借鉴发达地区分行成熟的金融产品与服务，通过内内联动，加快我行跨境人民币业务发展。5、以发挥主观能动性为驱动力，积极试点各项新业务(1)积极参与跨境人民币业务流程优化试点，努力做到“外币能做的，人民币都能做；外币和人民币都能做的，人民币流程更优”。(2)积极幵展个人跨境人民币业务试点,拓宽跨境人民币业务增长渠道。要利用试点政策优势，拓展目标客户群，配套个人业务产品和服务，打造个人跨境人民币产品品牌并为全行做出示范效应。(3)积极开展第三方支付跨境人民币结算业务，设计服务方案并确定我行内部操作流程,积极向人民银行申请，通过与获取牌照的知名网络支付公司合作，满足商家实现人民币结算的需求，助力我行跨境人民币业务在电子商务、网络金融的发展浪潮中取得重要席位。(4)积极开展中资企业跨境人民币内向贷款业务，协助企业向人民银行申请人民币外债额度，在人民银行批复的额度内，由境外分行向境内中资企业发放人民币内向贷款。加强分行在客户营销、方案设计、资信调查、集团授信、贷款发放及境内外合法合规等多方面的协同合作，提高我行跨境人民币金融服务水平。(5)积极向人民银行及总行争取政策支持办理新业务，对于一些突破现行政策规定的新项目、新产品和新模式，要充分发挥积极性和主动性，迈开步伐敢于尝试。在政策框架、规则制定、流程设计等方面与人民银行及总行多沟通，多出谋划策，力争成为我省跨境人民币新产品、新业务的主导银行。6、以风险管控为保障,促进业务健康合规发展(1)提高风险防范意识，加强风险管控。跨境人民币业务涉及多个板块领域，业务交叉复杂。一定要提高风险防范意识，加强板块间、条线间的配合,加强风险管控，保障业务健康发展。对于跨境人民币授信业务,可委托境外行对难以直接监控的客户和潜在风险较大的客户做好风险监控工作，将监控情况提供给我行。(2)重视业务操作的合规性。对于政策框架范围内的业务,要严格依照政策规定办理。对于政策框架尚未明确的业务，要向人民银行及总行多请示、多汇报，确保业务全流程操作的合规性。面对机遇与挑战，我们将继续立足于“两化一行”战略目标，把握跨境人民币的发展机遇，深入政策研究，加大跨境人民币业务创新力度，充分发挥其对全行国际业务的拉动作用，提升其对银行国际化、综合化建设的贡献。五、交通银行甘肃省分行国际业务发展的保障措施(一）提高认识与执行力执行力是企业履行其职责分工、推动工作进展、确保任务完成、服务广大客户、加强团队建设的重要保证，同时也是交通银行甘肃省分行国际业务团队加强队伍建设、作风建设、业务能力建设，强化科技管理与服务，切实推进科技创新的迫切的需要。执行力有狭义与广义之分，狭义的执行力指某个人对某件事的执行力；广义的执行力指一个组织或团队为达成目标而必须具备的规范、控制及整合运用的能力。执行力是一个组织取得成功不可或缺的必要条件。对企业来讲，执行力就是竞争力，而竞争的基本法则就是优胜劣汰，与企业的生存和发展息息相关，缺乏执行力的企业就没有核心竞争力。对一支军队来讲，执行力就是战斗力，它关系到一场战争的成败和成千上万战士们的生命；对企业来讲就是效率以及服务客户的能力，是否能在市场竞争中取得优势的地位；对于企业的每一个干部职工来说，就是要立足本职、勇于承担、完成工作任务的能力。1、提高员工的事业心、责任感一个组织要想具有较强的执行力，团队的每个成员都必须具备较强的事业心和责任感，必须要增强责任意识，积极进取。是否具备较强的责任心，将决定执行力度是否到位；是否具备进取心，则决定执行效果是否能够实现。培养团队成员的责任心和进取心可以通过加强思想作风建设来实现，既要讲追求远大的理想、树立责任意识，也要讲朴实的人之常理、确立做人做事的基本原则底线，使团队每个成员都保持奋发向上精神状态。2、加强国际化、综合化专业人才培养工程围绕全行发展战略，探索国际化、综合化专业人才培养的新思路。开展国际条线员工后备选拔培养计划，加大员工的海外实习锻炼力度，注重小语种人才银行实务培训，为海外机构发展储备优秀人才，以干代训将支行网点的优秀员工以及有外语特长及优势的员工引进到国际部进行跟岗学习。给员工创造更多的培训及外出学习的机会，并把国际部的优秀员工派送到总行国际部进行学习提升，从而带动分行国际业务的发展；加强员工的跨部门交流，使得从事国际业务的员工熟悉公司业务及个金业务，建设综合化的员工队伍。加强岗位实践培养，选派分行关键岗位员工赴同业或海外机构实习。注重引进信托、保险、基金、租赁等核心专业人才。3、抓好基础工作，为提高执行力提供条件基础工作是银行国际业务发展的根基，是推动国际业务长远发展、提高执行力的必要条件。抓好银行国际业务基础工作，其目的不仅仅是简单的做好每一笔国际业务，而是站在客户的角度，从客户的需求出发，做好国际业务流程的梳理、档案的规整、产品的优化、营销环节的细化等等。做大做强银行基础的国际业务柜面服务，针对客户的需求，为客户提供有针对性的‘‘一对一”金融服务方案，而这些基础性的工作是提升国际业务服务的重中之重，由于商业银行产品具有极强的可复制性，各大商业银行能够为客户提供的产品和服务大相径庭，所以当今银行国际业务的竞争归根到底是基础工作的竞争，因此抓好基础工作，是提高执行力的必要条件。4、抓好工作质量和效率，为提高执行力提供效能保证执行力是指按质、按量、按时地完成工作任务的能力。在每天的工作中，国际业务部各个岗位的员工首先要确保按时完成本职工作，这个是从事一切工作的基础，在做到按时完成工作的同时，还要着眼于“快”，要有只争朝夕，提高办事效率的态度，古语有“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉蛇。”就是要我们提高工作效率；同时还要完成工作量，不能为了图速度和保质就，不能按量完成工作。我们要做到，国际业务部前台营销人员（产品经理）要如实落实客户的需求，按时、保质、保量为客户提供服务方案；中台管理人员要严格对国际业务的合规性进行控制和把关，做到国际业务合规操作；后台操作人员要做到严谨、认真、按时完成每一笔国际业务操作，严格遵守国际惯例，把控好每一笔国际业务的操作风险。因此，如果要提高执行力，国际部员工就必须强化时间观念和效率意识，弘扬‘'立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拖拉拉的恶习。5、提升队伍素质和团队精神，促进整体执行力的提升一个团队的执行力取决于其队伍的整体素质及其综合实力，同样一个单位或部门的执行力的强弱更是取决于这个单位或部门的上下级之间、部门之间、领导之间以及每个员工之间是否具有相互合作、相互配合以及相互沟通的团队精神；是否具有团结互助、友好共事的和谐的工作氛围；以及这个团队是否具有团队的荣辱感和集团的凝聚力。交通银行甘肃省分行的国际业务部作为全行唯一的一个前台营销、中台管理、后台操作三者兼具备的部门，更要求部门员工之间的合作与沟通，所以必须加强国际部团队的沟通、合作和凝聚力，做到每一个员工不但精于自己所从事的业务和岗位，同时也要熟悉部门的其他业务，这样才有助于做好部门各个岗位的沟通与合作。产品经理一定要了解外管政策.和国际业务（如汇款、托收、信用证、保函、担保等）的基础知识；外管及后台操作人员必须要了解国际业务的产品；管理人员必须要了解操作及产品创新等。同样部门领导也必须了解部门的整体工作，及每个员工的特点，做到及时协调沟通，根据员工不同的性格特点安排其做适合自己的工作。加强对员工的培养，为每一名员工提供培训及锻炼的机会，促进整个团队的协调发展。实际上，一个部门的执行力的强弱并不是每个个体员工的能力的简单的算术之和，它可能大于、等于或者小于其算术和，甚至为零或者为负值。因此优化团队综合实力、提高团队每一个成员的综合素质、增强团队的凝聚力是提高执行力的基本途径。6、加强创新，为持续提高执行力提供保证在商业银行国际业务产品日益趋同化的今天,商业银行间竞争日趋的激烈、变化日趋迅猛，加强对国际业务产品创新就称为提升商业银行国际业务综合竞争力的重中之重。因此，如果要提高执行力，充分发挥主观的能动性，根据客户需求及业务的可操作性，在符合外汇管理政策的前提下，创造性地为客户设计国际业务产品，为客户取得收益。在日常工作中，要敢于突破思维的定势和传统经验的束缚，不断寻求新的工作思路和方法，使执行的力度达到更好的效果。要养成勤于学习、善于思考的良好的习惯，加强对国际业务产品的创新及提升。7、率先垂范，为有效提高执行力提供领导保证在交通银行甘肃省分行国际业务部这个团队中，部门领导者不应该只是从事工作的谋划和构思，也不应该只是从事所谓的决策，部门领导者必须切身地融入到整个团队的具体工作执行当中来，带领身边的同志将工作的计划和工作的目标落实到实处。部门领导者要学会执行，更要起到带头执行的作用。部门领导者要通过提高自身的执行力，为整个部门的干部及员工做出表率作用，从而以提高整个团队的执行力。从整个外部环境来看，甘肃省分行也必须重视国际业务的发展，到目前国际化是商业银行发展中很重要的一部分，分行层面上不能仅仅只是重视存款的发展，同时还要必须重视国际业务的发展。认识到国际业务在全行范围上的重要性，同时要加强总行、分行与支行的联动，从而已做好国际业务客户的拓展工作和维护工作。(二）加强人力资源建设要实现国际化必须要有具备高素质的国际化的人才来完成，分行层面上必须加快对国际业