《H企业员工培训模式存在的问题及对策（调研论文）》

H企业员工培训模式存在的问题及对策案例报告20791第1章引言 页摘要当前，全球经济一体化的格局已经形成，在此背景下我国对外开放的程度不断增加，并促使保险行业得到了迅猛发展。随着计算机、互联网等技术的提升以及外部环境的改变，保险公司若要在激烈的竞争中占据优势，必须充分激发员工的积极性、主动性和创造性，而这则需要通过员工培训才能实现。因此，为了顺利实现战略愿景，保险公司务必在新的历史环境中强化人力资源管理，鼓励员工参加多样化的培训活动，通过增强员工的综合素质来提升企业的核心竞争力。本文以H企业为例，对其员工培训模式的现状进行分析，发现现阶段H企业在员工培训层面表现出培训内容不具体、培训方式单一性、需求分析缺乏科学性、对培训效果未能及时评估及追踪的问题，基于H企业员工培训模式现状存在的问题，提出了对H企业员工培训模式的建议。关键词：保险行业；H企业；员工培训；

第1章引言员工培训是指企业通过创造一个可以改变员工价值观、态度和行为的学习环境，使员工在当前或未来工作中的表现能够满足组织的要求，为组织创造更多的利益。随着社会的快速发展，不同组织之间的竞争已经成为人才的竞争，人们对此达成了共识。进入新经济时代后，中国也掀起了新一轮的培训浪潮。许多企业都设立了专门的培训部门来负责培训员工。自从人们迈进21世纪的门槛之后，知识经济的概念便随之被提出，且知识已经被公认为是推动企业发展的核心力量。对于企业员工来说，只有通过持续地参加各类职业培训活动，才有助于扩充自己的知识面以及完善个人的知识体系。对于企业来说，为了顺应时代潮流正在向学习型组织转变。总的来说，制度化、合理化以及科学化的培训可显著提升员工的综合素质和工作效率，有利于员工的稳定，最终提高企业的竞争力。归根结底，未来企业的竞争就是人才的竞争。如何培养人才，合理进行人力资源管理，是企业未来可持续发展的基础。本文主要通过对H企业培训现状的调查与研究，找出企业培训过程中出现的问题，利用培训相关理论基础结合现实情况，提出解决方案。为今后企业的培训工作提供一定的参考。

第2章H企业员工培训体系现状分析2.1H企业简介2002年3月4日，作为一家股份制、专业性、全国性且以寿命保险为主营业务的企业，H企业宣告成立，其公司总部设立在深圳。股东是由多家国内外资金雄厚的企业组成。公司拥有的总资产与注册资金分别高达4500亿元和117.52亿元，可以说是我国寿险领域内实力突出的企业之一。截止至2012年的上半年，公司已建立了省级分公司35家，拥有员工13万余人，同时还有着专业的寿险销售队伍。公司不仅产生了750亿元的总资产，而且其旗下还成立了多个中型寿险公司，完成了持续性、跳跃式的发展。随着公司规模的扩大，公司的经营质量也在一步步的稳定提高。2.2H企业培训基本情况2.2.1公司人力资源现状人力资源是富得生命人寿的首要资源，且培训中心为人力资源部所管辖，该部门构建的培训模式如下所示。图2-1人力资源中心培训模式2.2.2公司现有培训体系H企业始终立足于“人才是基础，培训是动力”的原则，注重提高员工的能力、素质及工作业绩，建立长期的人才储备培训机制，促进员工发展的同时提升公司的整体竞争力。尽管如此，公司培训体系还存在着不少问题。（1）培训需求首先，新员工进入公司之后必须参加就职前培训；其次，正式上岗前务必接受岗前培训和代理人培训；当新员工入司不足3个月时，应当接受主管的辅导；6个月时需要参加岗位技能提升的培训以及转正培训；新员工工作12个月时，基本具备了水平较高的操作技能，这个时期需要参加以提升销售率为目的的冲刺培训。H企业将培训需求确定为：保证企业拥有6个月的新学员转正率，以及9个月与13个月的新学员留存率。由此可见，该企业在培训需求层面做出的分析是不够全面的，且培训方式不够灵活和多样。（2）培训的方式H企业采用了三种培训方式，即师带徒法、讨论法和普通授课法。其中，授课法得到了广泛应用，并以此为基础设立了短期培训机制。授课的讲师由公司从外部聘请，因此讲师的授课能力和知识水平对培训效果具有决定性的作用。这种授课模式的优势与不足参见表2-1。表2-1课堂讲授法的优缺点优点缺点1.讲授内容容量大，专业知识比较全面，着重培养岗位需要人才1.传授内容多，受训者难以完全消化和吸收2.对培训环境的要求较低2.不利于培训双方互动3.有利于培训讲师培训水平的发挥3.不能满足受训者的个性化需求4.受训者可以利用课堂互相沟通4.易造成理论和实践相脱节5.能够及时向培训讲师请教疑难问题5.传授方式较为枯燥和单一6.受训者的培训费用比较低（3）培训的内容1、通过企业文化让公司员工快速了解公司的历史和现状。公司的各项管理规定、计划、方案、战略规划等等。2、基于师带徒的培训方式，加强新老员工的交流与互动，并促使新员工树立协同合作的理念。3、使员工明确岗位操作规程与责任制度。4、通过户外训练项目来增加企业的凝聚力。5、运用提问、演讲、抢答、阐释等方式，提高员工对保险条例的熟识度，以及培养良好的口语表达能力。6、在专业知识层面对员工进行强化培训，编制和实施具有针对性的培训计划、培训方案、培训内容，聘请专业团队为员工授课，使员工在短期内即能掌握寿险、心理学、行为学等重要知识，并能够明确与客户交流的技巧，以便于提升公司的产品销售率。（4）培训效果评估调查发现，H企业尚未创建成熟度较高的员工培训评估体系，仅仅采用了单一性突出的评估手段。再者，公司只在某项培训活动结束之后进行了评估，对员工返岗后的表现没有进行追踪评价，因此评估结果对员工的成长不具有指导性。这也说明该企业的培训效果评估不过是流于形式。

第3章H企业员工培训模式存在的问题分析3.1问卷的设计及发放为了全面了解H企业现行的培训体系、员工对公司开展培训工作的切身体会，本人通过实地考察，结合公司实际情况设计了调查问卷，根据H企业培训所涉及的内容，此次问卷主要包括两个部分，如表3-1问卷设计维度。第一部分为被调查者的基本情况，其中包括年龄、性别、在本公司的工作年限、学历、职务类别五个问题。第二部分涉及员工培训模式诸多内容，通过对前期文献的学习与分析可知，当前我国保险行业在员工培训层面主要存在以下弊端：培训内容不够具体、需求分析不够全面、培训方式不够灵活多样、培训完毕未能进行及时有效的评估与追踪，这些问题同样可能出现在本公司，所以本次问卷从培训需求、培训方式、培训内容、培训效果反馈等四个大方面，共26题。并对此次的调查结果进行深入的统计和分析。问卷详见附录。表3SEQ表格\*ARABIC\s31问卷设计维度维度内容题号员工基本情况年龄、性别、工作年限、学历、职务一、1-5培训需求需求调查（二、1-2）二、1-6需求分析（二、3-6）培训方式培训计划（二、7-9）二、7-13培训方式（二、9-13）培训内容培训内容二、14-18培训效果反馈培训成果收集（二、19-24）二、19-26培训效果（二、25-26）本次调查针对公司内部在岗职工，使用问卷星通过网络发布的形式进行调查，累计回收210份调查问卷，有效问卷185份，有效问卷占比88%。3.2调查结果分析本文基于问卷调查的形式，使用SPSS软件对搜集好的数据进行分析。本次的分析方法有：描述性统计分析、相关分析、差异分析。描述性统计分析：该方法适用于调查样本中的变量，具体操作时需要借助于集中趋势分析图或频数分析图。相关分析：是研究两个或两个以上处于同等地位的随机变量间的相关关系的统计分析方法。单因素差异分析：以某种因素为区分标准，从而获得几组数据，并对这些数据方差的差异性进行比较和分析，最终判断该因素是否为关键因素。3.2.1描述性统计分析本次调查有效的样本数量一共是185人，表3-2为所有参与问卷调查员工的基本信息统计情况：表3-2人口学变量统计表变量人数比例年龄25岁以下3016.2%25-35岁7138.4%36-45岁6635.7%46-55岁189.7%性别男7942.7%女10657.3%工作年限不满一年179.2%1-3年5429.2%3-5年9651.9%5-10年189.7%学历高中及以下5630.3%大学专科7741.6%大学本科4825.9%研究生42.2%职务高层领导94.9%中层管理人员189.7%基层人员15885.4%从年龄的分布来看，大部分员工都是集中在25-35岁以及36-45岁之间，可见本次问卷以中、青年员工为主体对象；女性员工相对稍多一些，比例为57.3%；工作年限的统计结果显示，3-5年之间比例最高，为51.9%超过了一半。其次是1-3年之间，累计有54人次；保险公司员工的学历中，大专学历比例最高，为41.6%。其次是高中及以下人群，累计有56人，可见学历水平总体处于中等偏下；员工的职务与人数比例成反向关系，职务越高，人数与比例越低。员工对保险培训的认知性分析结果如下：表3-3新员工培训方式频率百分比所有岗位员工一起参加培训94.9各岗位员工分开培训11763.2一起培训但有所侧重5931.9合计185100.0表3-3研究的是员工对于新员工培训方式的倾向性，从数据测量的结果来看，大部分人都认为对待新员工，应该使用分开培训的方式较为稳妥。表3-4急需的培训内容频率百分比保险基础知识168.6公司及产品介绍3619.5用户开拓7138.4话术及业务流程5027.0管理技能126.5合计185100.0从表3-4的数据统计来看，员工最为需要的培训内容，体现在用户开拓、以及话术及业务流程这2个项目上。两项的比例分别达到了38.4%以及27%。其次是公司及产品介绍，员工对于保险基础知识以及管理技能的诉求程度相对较低。表3-5最为有效的培训方式N百分比邀请外部讲师到公司进行集中教授337.0%安排受训人员到外部培训机构进行系统训练9620.3%拓展训练10923.0%通过网络平台学习183.8%视频等声像资料学习194.0%公司内部有经验的人员进行讲授11023.2%模拟及角色扮演8918.8%总计474100.0%从表3-5可以看出，拓展训练、公司内部有经验的人员进行讲授、安排受训人员到外部培训机构进行系统训练是三项最为有效的培训方式。而网络平台的训练、邀请外部讲师到公司进行集中教授方式是员工较为不认可的。表3-6培训需要加强的因素N百分比加强理论知识的培训325.6%加强实操性的培训11820.7%提高讲师水平8615.1%培训形式应多样化9616.9%公司应加强培训的重视程度6311.1%培训时间安排更合理254.4%培训应少而精，具有针对性488.4%培训次数太少，可适当增加71.2%每次培训的人数需调整173.0%加强对培训效果的跟踪7713.5%总计569100.0%表3-6反应的是员工培训对于内容有待加强的要素诉求，从数据统计结果来看，加强实操性的培训是最为看中的要素之一。该项目的累计选择比例达到了20.7%。其次，员工对于培训形式应多样化、提高讲师水平的要求也是比较显著的。3.2.2相关性分析培训需求、培训方式、培训内容、培训效果反馈这几个因素，与培训效果之间的关联性是本文研究的重点。因此我们使用相关分析来探讨几个因素之间的关联性。相关分析的结果首先要求2个因素之间的相关性要达到显著水平，其次通过相关系数值R的结果，来判断具体的特征。R值为正表示正向关系，反之则是负相关。R值的水平，一般来说处于-1至1之间，绝对值越高表示关联性性越强。表3-7员工培训效果与各因素的相关性分析结果（N=185）培训需求培训方式培训内容培训效果反馈培训效果培训需求1培训方式.732**1培训内容.821**.721**1培训效果反馈.852**.765**.910**1培训效果.761**.710**.808**.857**1**.在.01水平（双侧）上显著相关表3-7，员工培训效果与各因素的相关分析检验结果中的数字1，表示的是某个变量与自身的相关系数值；从最后一行的数据结果来看，4个因素与培训效果的R值，处于0.710-0.857之间，证明它们与培训效果之间都存在较强的正相关关系。说明员工对培训需求、培训方式、培训内容以及培训效果反馈的认可程度越高，那么培训最终的效果也会处于较高的水平。由上表可以看出，与培训效果相关性最大的是培训效果反馈，其次是培训的内容，然后是培训需求，最后是培训方式。3.2.3单因素方差分析单因素方差分析的目的，是检验不同特征的员工，对于培训的效果是否存在显著的不同。具体的特征是指员工的年龄、工作年限、学历、以及职务等，反应个人基本信息的变量。方差分析要求差异总体显著，然后通过两类别之间的均值比较，来得出具体的差异化表现。（1）年龄与培训各因素之间的单因素方差分析表3-8是年龄因素的方差分析结果，表格内的M与SD，是指不同年龄层的员工，在培训效果等各个因素中的均值、标准差。下方的显著性测试P值结果显示，5个因素全部都在0.05以下达到显著水平，证明不同年龄的员工，在培训效果，以及培训需求等各因素的差异都是显著存在的。经过多重比较，发现25岁以下-35岁的员工，培训需求显著高于36-45岁员工，说明公司较为看重年轻员工的培训需求而忽略稍年长员工的培训需求；此外，25岁以下、25-35岁区间、以及46-55岁区间的员工，在培训效果、培训计划、培训内容、培训效果反馈数值都是显著高于36-45岁员工。36-45岁作为公司的中坚力量在培训的各个方面都不被公司所重视。表3-8不同年龄与各因素的方差分析结果（N=185）年龄培训需求培训方式培训内容培训效果反馈培训效果MSDMSDMSDMSDMSD25岁以下3.1500.5473.0670.4042.9920.7093.0560.9223.3330.91325-35岁3.0350.6372.9120.4862.6650.7642.6430.9613.0070.86436-45岁2.6690.6072.7050.5002.2120.6542.0680.7752.3640.72146-55岁2.8520.7562.9580.6542.7360.7552.5741.0252.8890.850F5.7304.3559.6939.54811.932P0.0010.0050.0000.0000.000多重比较1、2＞31、2、4＞31、2、4＞31、2、4＞31、2、4＞3（2）工作年限与培训各因素之间的单因素方差分析表3-9是工作年限不同的员工进行检验的结果，可以发现培训效果反馈的SIG值低于0.05达到显著。从多重比较的结果来看，工作年限最短的员工（不满一年），培训效果反馈是最低的，说明公司不够重视新员工的培训效果反馈。表3-9不同工作年限与各因素的方差分析结果（N=185）年龄培训需求培训方式培训内容培训效果反馈培训效果MSDMSDMSDMSDMSD不满一年2.8240.6112.7940.6012.2060.6801.9710.7782.5000.7291-3年2.9750.6362.8890.5532.6710.7832.6170.9642.8890.9093-5年2.8450.6392.8180.4782.5160.7402.4390.9412.7810.8945-10年3.0930.7653.1390.3952.8330.8272.9540.9903.1110.932F1.0722.1882.5263.6151.547P0.3620.0910.0590.0140.204多重比较无无无2、3、4＞1无（3）学历与培训各因素之间的单因素方差分析表3-10是从学历的差异分析结果来看的，所以因素的SIG值都高于0.05并不显著。由此可以推测，员工的培训需求、方式、内容、效果反馈等因素，并不会因为学历的不同而发生显著的不同。表3-10不同学历与各因素的方差分析结果（N=185）年龄培训需求培训计划培训内容培训效果反馈培训效果MSDMSDMSDMSDMSD高中及以下2.9610.6152.8480.5452.6610.7712.6041.0012.8570.923大学专科2.9200.6202.8700.4632.4970.8122.4480.9322.7400.891大学本科2.8580.7432.9110.5612.5940.7032.5210.9752.9480.871研究生2.4170.2892.5630.1252.1250.2501.7080.1602.2500.645F0.9940.6170.9581.2161.111P0.3970.6050.4140.3050.346多重比较无无无无无（4）职务与培训各因素之间的单因素方差分析表3-11是职务类别的检验结果显示，在培训方式方面是存在显著的差异性的（SIG值为0.013低于0.05）。多重比较的结果显示，中层管理人员显著高于其他两类，说明公司在培训计划方面较为重视中层管理人员，忽略基层工作人员及高层领导。表3-11不同职务与各因素的方差分析结果（N=185）年龄培训需求培训计划培训内容培训效果反馈培训效果MSDMSDMSDMSDMSD高层领导2.5740.6352.5280.5372.0280.8332.0000.6352.2220.795中层管理人员3.0280.7593.1250.7592.7080.7922.6201.0353.0830.845基层人员2.9100.6352.8580.4632.5780.7512.5130.9622.8230.892F1.5054.4702.5971.3842.857P0.2250.0130.0770.2530.060多重比较无2＞1、3无无无3.3存在问题3.3.1组织培训缺乏科学的需求分析从公司对培训需求调查和分析的过程可以看出：H企业的培训计划主要由该企业的教育培训机构提供，未能针对不同类型的员工展开培训需求调查。当前，公司略重视35岁以下员的培训需求，36-45岁之间的员工作为公司的中坚力量不被重视，忽略他们的培训需求。如果不重视老员工的培训需求，就没有办法使老员工产生新的学习动机，同时他们对企业的忠诚度和归属感也会下降，轻则会使其消极怠工，重则会导致人员频繁更换、公司业务损失，甚至使企业发现陷入困境。3.3.2传统培训方式缺乏灵活性H企业务必开拓更有效果的新方法。公司内部的员工培训管理体系的维护也不到位，实际工作与在线教育信息的更新之间缺乏衔接性，且员工的培训内容也丧失了灵活性，上级以指派的方式下发学习任务，员工普遍认为公司目前的线上培训也是无效的，因为员工没有充分发挥参与培训学习的积极性，反而感到接受培训是一件将其枯燥的事情。3.3.3培训内容空洞缺乏实操性可以看出，H企业各部门在业务技能的培训上没有针对性的因人施教。目前公司的培训多数是一些基础性的理论知识，这些培训只能使新入职的员工掌握一定的理论知识，但对于业务能力稍熟练的员工则无效果，没有实操性。同时，培训师的水平也是良莠不齐，部分讲师不能有效的将知识传达给学员。公司没有准确获知员工的培训需求信息，思维模式过于僵硬，员工在培训内容上不拥有自主选择权，从而抑制了对培训学习的兴趣，最终致产生了不太理想的学习效果。3.3.4培训工作没有完善的效果评估及追踪通过调查H企业的培训过程可知，当某个培训项目完成后，该企业并没有立即对培训效果进行评定，公司也没有充分考虑到培训成果在员工岗位上的转化，整个培训流程不过是走过场。从分析问卷结果得出，公司尤其缺乏对新员工的培训效果进行评估和反馈，培训成果将促使员工产生不断学习的欲望，并将培训所学知识灵活应用于工作岗位上。员工普遍认为，培训后的效果评估是培训中最重要的一环，在培训结束后不开展培训效果反馈工作，未能采取有关措施促使培训成果及时转化，这不仅不利于对培训体系的改进，而且丧失了培训的根本意义。

第4章针对H企业员工培训问题的对策4.1科学地分析培训需求首先，及时开展组织分析。确定培训需求的目的是保证战略目标与培训计划具有一致性。另外，公司高层领导务必懂得对于所有实践活动来说，企业的战略目标应当具有导向性，并能够准确预测今后技术发展的趋势，加强人才储备，并注重开发员工的创新能力。其次，努力抓好岗位任务分析。H企业应当使员工明确其岗位职责、需要具备的操作技能以及业务知识，各项培训活动的开展必须以提升产品销售率和服务水平为中心。当前，H企业所制定的工作章程覆盖了每一个部门、岗位和工序流程，且每一个岗位的能力标准都不尽相同，并据此对员工的综合素质进行评分，然后将能力考评结果与该员工的岗位职责进行比较，分析其中存在的差异，可以得出其在相应岗位上的培训需求。由于员工的岗位不完全相同，综合素质也具有差异性，同时还产生了不同的培训需求，因此我们可采取差异化培训模式，按工种、岗位、层级进行培训，可获得理想的培训效果。另外，通过剖析岗位任务、战略目标、绩效标准等可明确员工的真正培训需求，以激发员工的学习兴趣、促进战略目标的顺利实现为宗旨，编制切实可行的培训计划。4.2完善培训方式并加强培训的实操性根据H企业目前情况来说，要加强培训的实操性，如设计一些有关用户开拓、话术提升、业务流程等课程。要以面授的方式为主，辅以其他培训手段，如，视频授课、在线授课、区域广播等等。注重运用多样化的培训形式，既可互动教学亦可案例教学，还可从员工中树立典型，充分发挥模范人员的带头作用，无论哪种方式都要以提高学习效率为目的。当前，很多员工对网络培训不感兴趣，H企业应积极开发网络培训系统，使网络培训平台拥有丰富的学习资源，推出多种板块，并便于员工进行自主学习，可实现动态互动，使员工真正有所收获而不是机械化的完成培训任务。4.3全面评估培训效果并及时反馈培训效果评估是一个不可忽视的环节。企业若要对员工的技能、行为、绩效、知识等进行全面把握，需要对培训效果信息进行及时收集。通过开展培训评估，可使公司的管理人员明确每一个阶段的培训效果、存在的问题以及需要采取的应对措施，以便于在下一个培训周期中，对培训目标、培训内容、培训方案等方面进行改进或优化。当前，柯氏评估模型（即四级评估模型，创始人为柯克帕特里克）在员工的培训效果评估领域得到了普遍应用。因此，H企业可运用该模型从四个层面来评估分析，即反应与看法、学习效果、行为变化、培训结果。参见表4-1。表4-1柯氏培训效果评估模型的主要内容评估级别评估层面侧重点评估方式一级反应与看法员工是否对培训满意电话访谈、面对面访谈、发放调查问卷二级学习效果是否牢固掌握学到的知识测试、提问三级行为变化工作行为是否改进小组评分、观察法四级培训结果工作业绩是否提升查看保单签订率、调查顾客满意度 （1）反应层面的评估这类评估是指通过访谈、问卷调查等方式来获知学员对授课计划、授课方式、培训环境、培训内容等是否满意，有无意见或建议。每一期培训活动结束后，H企业可对参与培训的人员进行问卷调查，了解员工对此次培训的看法；在重点项目培训后，除问卷调查外，还应进行个别访谈法，以随时了解学员对该次培训的满意度。（2）学习层面的评估学习层面是为了评估受训员对原理、技术和技能的掌握程度。公司可以按照培训类型、培训性质、培训内容等，在培训过程中采用笔试或口试的方式进行随时抽查，也可让员工写出学习心得体会，从而充分明确员工对所学知识的掌握程度，这样做一方面提高员工对于培训的积极性，最重要的是可以检验本次培训是否提高营销人员的专业知识、技能。每次培训都要及时了解到员工的学习态度及其所学的主要内容。（3）行为变化层面的评估 该层面的评估是指员工返回到工作岗位之后，能否实现学习成果在岗位上的转化。H企业可将培训部和人力资源部相配合，根据不同的培训目的，设计评标准，通过上级评估、同事评估和自我评估等不同维度，全方面了解受训员工在培训后的工作情况。观察员工的工作行为在培训前后是否有变化，能否在实际工作中真正用到培训中所学到的知识，以此对培训工作进行检测。（4）培训结果层面的评估培训结果评估实际上就是培训效果检查，在这方面需要重点考察寿险营销人员是否提高了工作业绩，对企业的贡献值是否已经增加。这可以说是企业开展员工培训的终极目的，对此需要运用多种手段进行效果评估。例如可以对比外勤人员在培训前和培训后的成单率是否上升，并评估成单率上升有多大程度归因于培训，以此来确定本次培训对公司整体的贡献。若无绩效的提升以和各方面的进步，则说明此次培训效果不好，公司需重新评估培训需求制定培训计划，以此轮回。

结论本文以H企业为研究对象，通过深入公司调查公司人力资源现状及使用SPSS分析调查问卷，总结出目前员工培训过程中存在的问题，以人力资源管理理论为依据，提出应对公司培训问题的对策，以便完善健全员工培训流程，优化培训内容和课程设置，全面服务于H企业战略目标的顺利完成。通过本次课题研究，本文获得了以下三种结论：（1）首先搜集、整理和学习了许多历史文献资料，对中外的培训理论研究成果进行了分析，从而确定了研究方法研究思路。接着对前辈的培训研究成果进行了梳理、归纳，从而为H企业战略性员工培训模式的设计夯实理论基础。（2）本文介绍了H企业的基本情况、人力资源构成及员工培训的现状，总结出H企业员工培训缺乏科学的需求分析、传统培训方式过于死板、培训内容不够具体、未及时构建培训效果评估体系（3）本文以H企业的发展战略为研究视角，通过调查和访谈，掌握了员工的职业生涯规划和公司的培训现状，并对战略性员工培训模式进行了探索，指出H企业应当以有助于实现战略规划目标为宗旨，从培训需求分析、培训计划的编制、培训内容的完善、培训效果的评估等层面对培训管理体系进行优化，确保以员工的进步来推动企业的可持续发展。

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附录1调查问卷一、个人基本信息1.您的年龄?口25岁以下口25-35岁口36-45岁口46-55岁口55岁以上2.您的性别?口男口女3.您在公司的工作年限?口不满一年口1-3年口3-5年口5-10年口10年以上4.您的学历?口高中及以下口大学专科口大学本科口研究生口博士及以上5.您的职务类别?口高层领导口中层管理人员口基层人员二、现行的培训体系情况调查1.公司实施员工培训前会以访谈或问卷调查等方法进行培训需求调查（）A.非常不符合B.有点不符合C.有点符合D.非常符合2公司会系统地评价员工的当前绩效水平（）A.非常不符合B.有点不符合C.有点符合D.非常符合3公司能根据绩效考核结果安排培训（）A.非常不符合B.有点不符合C.有点符合D.非常符合4公司会分析您所在岗位所需素质(知识、技术、能力和特质)（）A.非常不符合B.有点不符合C.有点符合D.非常符合5公司能根据您所在岗位所需素质安排培训（）A.非常不符合B.有点不符合C.有点符合D.非常符合6.