项目管理课程设计

徐州建筑职业技术学院工程项目管理课程设计报告姓名:周克勤、王桥、赵爽、赵洋、胡新我、韩成、葛强班级: 监理09—2学院:徐州建筑职业技术学院系别:建管学院专业:工程监理二零一零年十二月吉百利品牌产品大连市场开发项目团队团队周克勤韩成赵爽王桥桥赵洋胡新我葛强目标描述：目标：

完成吉百利中国食品在全国大中型城市市场开发。工期目标：

2006年8月初开始；

总工期6个月；成本目标：

项目总投资300万元人民币；效果：

吉百利在大连市场占有率达到同类产品第二。工程项目成员及工作分工：序号项目成员职位协助人主要任务状态1周克勤项目经理赵洋项目目标确定、里程碑计划、组织管理设计按时完成2赵爽项目成员葛强工作分解结构、项目责任分配、按时完成3胡新我项目成员周克勤编制项目计划、网络图、甘特图按时完成4韩成项目成员王桥桥人力资源计划表、人力资源甘特图、人力资源分布图按时完成5赵洋项目成员韩成项目验收、项目总结按时完成组织管理架构：为了保证项目的顺利进行,所以采用强矩阵组织结构的形式.总经理总经理项目经理部行政部财务部市场部开发部策划部 ____________________________________________________项目经理部行政部财务部市场部开发部策划部 项目经理职员职员职员职员职员项目经理职员职员职员职员职员职员项目经理职员职员职员职员职员项目经理职员职员职员职员强矩阵组织形式的原因：矩阵式组织结构的优点：通过项目经理使各自项目目标平衡、各个功能部门条块之间工作协调、以及使项目目标具有可见性；能够避免资源的重置；对客户要求的响应快捷灵活；项目组成员对项目结束后的忧虑减少；矩阵式组织结构的适应条件：矩阵式组织结构适用于需利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，矩阵式组织管理模式在规模大的项目管理时,呈现出了明显的优势。项目里程碑重大里程碑事件完成时间市场需求分析完成市场策划完成市场开发完成市场推广完成强矩阵组织形式的原因：矩阵式组织结构的优点：通过项目经理使各自项目目标平衡、各个功能部门条块之间工作协调、以及使项目目标具有可见性；能够避免资源的重置；对客户要求的响应快捷灵活；项目组成员对项目结束后的忧虑减少；矩阵式组织结构的适应条件：矩阵式组织结构适用于需利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，矩阵式组织管理模式在规模大的项目管理时,呈现出了明显的优势。工作分解（WBS)项目管理项目管理市场分析市场调研需求分析项目验收资料验收市场验收市场策划渠道策划宣传策划活动策划市场开发广告开发渠道开发市场推广渠道推广电视推广报纸推广网络推广活动推广100吉百利品牌大连市场开发项目责任分配表计划工作表任务编码任务任务编码具体任务工期计划（周）紧前工作编码搭接关系110市场分析111市场调研2/112需求分析1111120市场策划121宣传策划1112122渠道策划4112123活动策划2112130市场开发131渠道开发5122132广告开发3121140市场推广141渠道推广8131ss2142电视推广4132143报纸推广12132144网络推广12132145活动推广2132150项目验收151资料验收2141\142\143\144\145152市场验收4152160项目管理进度安排目标:制定项目的详细安排计划,明确每项工作的起始终止时间,作为项目控制的有效手段.进度安排所依赖的有关资料和数据项目内容的分解；各组成要素工作的先后顺序；工作的延续时间估计；资源的安排和描述；限制和约束;进度安排的工具和技术关键路线法(CPM)；关键路线是可以确定出项目各工作的最早,最迟开始和结束时间.通过最早最迟时间的差额可以分析每一项工作相对时间的紧迫程度机工作的重要性.关键路线的主要目的就是确定项目中的关键工作,以保证实施过程中能重点关照,保证项目的顺利完成.2.计划评审技术(PERT)； pert需要三个时间估计:最短时间a,最可能时间和最长时间,然后按照分布计算工作的期望时间.横道图项目前期组的基本职责1、负责项目前期手续的办理。2、组织设计、施工、监理等的招投标工作。3、负责项目招标代理。（1）根据项目进展及招标内容制定项目采购策略。进行招标策划和合约规划。（2）编制招标文件。（3）组织工程招投标以及办理相关手续。（4）制定合同文件，协助建设单位与中标单位洽谈合同并组织签约。第四节项目管理部工作制度一、会议制度项目管理部例会制度（1）项目管理部成立后，每周一召开一次由项目管理部全体成员参加的工作例会。（2）项目管理部周例会的主要内容①检查项目管理部各成员上周工作计划的完成情况；②安排本周项目管理部各成员的工作任务；③解决项目管理部各成员在工作中遇到的问题；④促进项目管理部各成员工作上的协作与沟通；⑤通报项目的实施情况和各种信息；⑥提出对项目管理部成员下一步工作的具体要求。工程例会制度（1）在项目正式开工后，与监理例会合并，由监理主持，管理管理部参加。（2）工程例会的主要内容①检查上周施工单位的计划完成情况；②安排下周的施工计划；③解决施工单位在施工中遇到的各种问题,如设计问题、资金问题、周边单位协调等；在工程施工进度、质量、安全等方面对施工单位提出工作要求。3、专题会议制度对涉及前期手续办理、设计、招投标、施工等实施过程中遇到的具体问题，在必要时召开专题会议，由项目管理部组织，相关人员参加。二、计划制度1、工程实施总控进度计划；2、资金使用计划；3、招投标计划；4、材料设备采购计划。三、报告制度：1、口头汇报。日常工作情况及时向公司领导和业主汇报；2、书面汇报。包括项目管理月报，专题报告等。四、审批制度重要事项，由项目管理部草拟，报业主审定后执行，主要有：1、总进度计划审批；2、资金使用计划的审批；3、款项支付的审批；4、变更洽商及费用审批；5、文件审批。五、图纸管理制度1、图纸发放设计图纸完成后，由设计院将规定份数的图纸交项目管理单位，项目管理部留一份，其余图纸按约定发放给监理、施工总承包单位或需图的设备材料供应单位及政府部门，各分包单位图纸由施工总承包单位发放。做好发放签收记录。2、设计交底施工图发放给各单位后,各单位应及时组织有关技术人员进行图纸自审。设计交底由项目管理单位组织，设计、监理、施工单位及其他有关单位参加。先由设计单位介绍设计意图、结构特点、施工要求、技术措施和有关注意事项，然后由施工及其他单位提出图纸中存在问题和需解决的技术难题，由设计人员与各单位协商解决。会后由施工单位整理交底记录，各方签字后发各与会单位。六、工程设计变更、工程洽商制度1、施工方提出的变更洽商施工单位根据工程中存在的问题，提出变更洽商申请，交监理单位审核批准后，报项目管理部，项目管理部审定（重大变更应经业主确认）后，交设计单位根据设计要求进行确认，若可行则签字认可或出具设计变更文件，交施工单位进行实施；若不可行则返回，施工单位重新提出合理的变更洽商，或维持原设计施工。2、委托人或项目管理人提出的变更洽商委托人或项目管理人提出的变更洽商，首先经双方内部协商一致后，由项目管理单位向设计单位提出书面变更要求，设计单位根据设计要求确认通过后，出具设计变更文件，交项目管理单位，通过监理单位发放有关单位，组织施工单位实施。3、设计方提出的设计洽商设计方需要对施工图进行修改时，先书面通知项目管理部审核确认，重大变更（包括改变功能、使用布局、建筑物高度等）经委托人与项目管理单位共同审核确认，并由项目管理部会同监理和施工单位根据现场情况确定能否实施，确认通过后，由设计出具设计变更文件，通过监理单位，交施工单位实施。七、资料、档案管理制度1、按国家、北京市《建设工程资料管理规程》以及北京市城建档案馆的要求整理、汇总、归档；2、执行国家保密局和业主的相关保密要求。工程全过程的投资管理第一节项目全过程投资控制的具体措施与主要方案一、投资控制管理的目的工程项目投资主要包括建筑安装工程费用、设备工器具费用、建设其它费用、建设期利息、预备费、铺底流动资金等。为了合理的确定和控制工程造价，加强审核初步设计概算。在建设的各阶段，使技术和经济紧密结合，使人力、物力、财力得到充分的合理利用。确保业主得到较好的投资效益和社会效益。二、投资控制规划的方法（一）投资目标分解1、按项目投资费用组成分解。即把各单位工程及单项工程的建筑工程费、设备及安装费、工器具家具费及其他费用进行分解。2、按年度、季度、月度的时间进行分解。分解与项目实施进度相一致。3、按项目的实施阶段分解。可具体分为设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、使用前准备阶段。4、按项目结构的组成进行分解。（二）资金使用计划根据公司对工程建设管理的经验和项目的进度计划，从每个季度对投资目标进行分解，编制醒目进度投资计划，便于本项目实施过程中按时间编制详细投资计划。1、投资控制的措施投资控制的具体措施：含组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。2、投资目标的风险分析工程建设过程中，风险因素较多，如：材料涨价、货币兑换率变化、恶劣的气候、通货膨胀、设备、材料供应失控、组织之间的协调困难、行政当局的审批等，都能对投资控制产生影响。应提前进行风险预测和风险分析，根据实际情况将风险进行转移或自留。3、投资控制方法投资目标分解值与概算值比较、项目概算值与施工图预算值比较、施工图预算值与实际投资值比较、合同价与实际投资比较等。（三）投资控制策略项目管理部将以批准的投资限额为投资控制目标，制定投资控制保证体系。通过按各种不同的投资构成，对投资目标进行分解。分解成可进行具体控制和操作管理的子目标，便于项目管理部能随时使用管理手段对投资进行及时调控。1、按投资估算组成进行分类及时调整不合理费用项目。2、按年度、季度、月度分解，对投资进行计划监控，均衡使用。3、按项目承担单位分解，如设计单位、施工单位、供应商等。通过对这些实施单位的管理来达到控制投资的目标。（四）投资控制保证体系抓住设计阶段、施工阶段、设备和材料采购等发生大量工程投资的关键环节，建立以设计单位、施工单位、设备材料供应商等为投资控制管理对象的多层次的投资控制保证体系（参见下图），确保工程总投资目标的实现。投资控制保证体系项目管理部牵头、协同监理单位项目管理部牵头、协同监理单位1.制定投资控制计划2.按照设计、施工单位层层分解目标、将投资目标落实到具体单位、具体人、具体阶段实施项目1.定期监控实际投资数据和进度执行数据；2.与计划控制投资目标比较要求设计单位查找原因、采取：1、组织措施；2、技术措施；3、经济措施；4、合同措施进行纠偏要求施工单位查找原因、采取：1.组织措施；2.技术措施；3.经济措施；4.合同措施进行纠偏分析偏差原因是否需纠偏否继续执行项目是是（五）投资控制工作流程1、项目建设投资控制是一个逐步深化的过程，作为项目建设管理主体，管理单位应结合项目进展，针对不同工作阶段工程造价和投资控制重点开展工作。建设项目的计价及投资控制工作将分为7个阶段、项目前期可行性研究阶段初步设计阶段项目前期可行性研究阶段初步设计阶段施工图设计阶段招标阶段施工阶段管理机构接受可研批复文件进入使用阶段投资估算初步设计概算、总投资控制目标施工图预算、招标采购基准合同造价+其他费用，作为合同执行阶段投资控制基准结算价=合同价+标外价、主要控制对象竣工结算、投资汇总情况确认审计后决算价、投资控制总结评价项目工作阶段计价与投资控制阶段SHAPE2、建设项目全过程管理由于多次性计价的特点。从项目设计概算到工程的最后决算，工程造价之间存在前者控制后者，后者又修正前者的相互依赖关系。并随着时间的推移，计算精度逐步提高。其准确度更接近实际。工作重点在初设概算的造价控制，初设深度不足会造成概算中有漏项、缺项，就会留下设计变更、工程洽商等造价失控的隐患。给后阶段的造价管理带来诸多的不利因素。3、招标阶段的合同价是工程投资控制和造价管理的基础。但往往由于施工图不完善，或只有招标用图。则合同价将随着施工图的补充和完善而使合同造价不断攀升。为此必须加强招标各方面的准备工作，特别是施工图的完善和单价的管理。4、要完善造价管理结算体系，特别是对施工结算做出预审。包括所有结算数据的准确性和完整性，为项目决算和工程审计打下基础。确定投资控制工作流程主要有以下步骤：1）确定工程项目计划投资额(目标值)2）项目的人力、物力、财力的投入3）收集实际数据，对工程进展情况进行评估4）把投资目标的计划值与实际值进行比较5）检查实际值与计划值有无偏差，如果没有偏差，则工程继续进展，继续投入人力、物力、财力等。如果有偏差，则需要分析产生偏差的原因，采取控制措施。项目投资控制流程见下图：投资目标（计划值）实际投资与投资目标的比较偏差分析偏差原因采取纠偏措施收集投资数据投资目标（计划值）实际投资与投资目标的比较偏差分析偏差原因采取纠偏措施收集投资数据工程进展要素投入事前控制措施干扰因素1、根据项目进度计划和实际工作对资金的使用情况进行预测，预测结果作为编制资金使用计划的依据。使二者互相约束、互相协调、达到控制项目总体投资的目的。本项目主要编制年度、季度、月度资金使用计划。2、资金使用计划用于项目本身控制投资，上报业主核准，作为拨付资金的依据，使业主了解项目资金使用的详细情况。（七）资金使用管理1、资金拨付与管理项目建设资金由业主负责管理。国家发改委根据国家有关规定及项目具体进展情况，实施拨款。项目管理部根据工程实际进展情况将资金使用计划报业主审批后使用。2、资金使用与管理（1）项目管理部根据工程总进度计划，编制本项目的资金使用规划。包括项目短期、中期、长期资金规划。（2）项目管理部严格按照各项合同规定的程序及规定进行工程进度款支付和竣工结算，并保存好支付凭证和原始资料。（3）建立完善的资金使用管理制度，对资金使用进行经常性的检查。初步设计概算经审批部门批准后，委托人与项目管理部共同制订管理办法，对管理单位所有资金使用支付程序做出规定。1）根据项目进度计划，编制项目资金使用计划，经委托人批准后执行；2）严格按照各项合同规定签发工程款、设计、监理费和设备材料采购费用；3）设专人负责资金支付的管理，建立资金管理台帐和留存支付凭证等。妥善管理项目投标保函、履约保函、保修保函等各种工程保函。包括按规定及时收取和及时返还。4）每月按规定向委托人和使用人报送《项目进度月报》。内容包括工程的形象进度、投资完成情况、预计完工费用、工程的质量、进度和安全等。5）项目管理服务结束后，积极配合委托人授权的审计单位对本项目投资进行审计。第二节前期阶段的投资控制项目前期阶段的成本计划是项目造价控制的纲领。它是随着项目设计的不断深入，项目要求的不断调整而逐步细化的并起到项目造价控制系统的纲领性文件。成本计划不仅可以控制图纸(方案图纸、扩初图纸)的估算或概算，还起到优化设计与控制设计的作用。成本计划不断处在动态的调整与更新状态中。随方案设计(多个)→初步成本计划→经济角度优化设计→成本计划→优化调整设计→详细成本计划→……→确定了的成本计划。随着这一过程不断深入，进行动态调整后，最终确定一个项目的总投资控制目标。项目成本计划需根据项目的实施计划给出项目用款的资金流量预测表。该表会随着成本计划书的不断深入而细化，给出每个月的项目用款计划。一、可行性研究阶段投资控制方法1、根据使用人的功能需求初步建立项目研究范围；2、分解项目各阶段资源消耗计划；3、按照建设工程的有关标准和规范、经验等进行投资估算；4、对项目需求和投资估算进行优化。（1）合理确定咨询单位的取费，既要保证咨询单位的正当收益，又要控制项目建设投资的总规模；（2）清晰确定可行性研究工作的范围，避免不必要的工作支出；（3）合理确定可行性研究工作的进度，避免时间过紧造成咨询单位报价过高；（4）制订咨询费用支付结算办法，避免在某一时间点咨询费的集中。高额支付对业主的不利影响。（5）认真审核，并按照进度支付咨询费。对未能按期按质完成相应工作的，按照事先约定相应扣减或缓付咨询费；（6）与市发改委、业主、咨询单位积极沟通，确定工作范围。严格控制工作范围变更，防止范围增项造成咨询费用增加。重大变更程序要逐级上报。经审批后方可执行。正确处理违约索赔事宜，积极预防索赔事件发生。（7）项目承发包阶段的施工合同是项目造价控制的基础。建设项目的建安造价是由承发包合同来确定的，所以作为工程造价全过程控制的责任体。除了掌握工程的计量计价方式外，更重要的是掌握和熟悉运用各类承发包的方式及编制各类承发包合同。以及市场竞争、定价的方式确定项目的建造价格。在这一阶段，主要控制以下几个关键环节：制订适合具体项目的投标模式以及相关的合同形式。按项目的特点及实际情况编制招标文件及承包合同文件。做好大宗材料、设备的定价控制程序。作好投标书的评审与分析报告。二、设计阶段的投资控制（一）设计阶段投资控制原理在设计阶段，投资控制是一个动态循环的过程。主要的控制原理如下:投资控制指标投资控制指标根据设计所需的投资是否有偏差？是否可以调整设计（如使用不同建筑材料）？调整投资控制指标本阶段设计任务结束调整设计比较否是否是SHAPE1、编制投资估算：根据方案设计图纸和设计说明对项目分部位/专业/系统进行估算。以此测算投资总额或将估算值与投资总额进行对比。将投资总额分解到各建筑物各部位/专业/系统。以此确定各部分的限额设计额度，同时向业主提出设计阶段的成本控制建议。2、造价评估和方案技术经济评价：在初步设计及施工图设计过程中，随时与设计保持紧密联系。从成本角度对设计方案进行量化评估和分析。如果估算成本超出投资总额，对设计方案提出降低成本的优化建议。并将此建议反馈给业主和设计方。如果设计方提交了多个方案，则对不同方案进行技术经济评价。并向业主提出方案评价报告。3、审查设计概算，调整投资估算。设计院编制设计概算，我方负责审核设计院的设计概算。将设计概算的各个组成部分与分解后的投资控制额度(限额设计额度)进行对照分析，在投资总额不变的情况下，动态调整各成本组成部分的分解额度。或根据业主需求的变化动态，合理地调整投资估算（限额设计额度）。4、项目采购策略和合约规划。进行项目采购策划，包括：总包方案、分包计划、分包方案、材料设备供应方案。在采购策划的基础上编制项目的合约规划，包括总、分包工作内容的严格划分(要求不重复、不遗漏)。一般要求和开办项目的定义和划分；交叉地带的责任严格界定；采购与总分包之间的合约关系；招标形式、合同形式、招标顺序及时间安排(结合项目进度计划统一规划)。保证整个项目的采购和招标工作有序、高效地进行。为严格控制工程的进度和造价提供有力的保障。（二）设计阶段控制措施1、设计是整个工程项目建设投资的重点阶段。设计方案对工程项目投资有实质性的影响。严格控制设计单位进行限额设计和优化设计。实现技术和经济的统筹考虑，确保投资目标实现。通过设计招标有效降低成本。严格按照招标要求签署设计合同，在规定限额设计前提下，推行限额设计。并组织专家对设计方案进行评审优化设计。以此责任约束设计单位的设计成果和设计质量。2、对设计单位的设计方案通过经济和技术论证进行审查。与使用人进行积极沟通，确保设计图纸的深度能够最大限度地满足使用人的要求。利用本公司的设计资源，对设计图纸进行详细的综合审查。审查图纸经济性、合理性、先进性、科学性、艺术性等，审查设计成果是否满足规定的功能要求和价值标准。尽可能地将设计变更控制在设计阶段，优化设计。通过设计节约投资。（三）设计阶段控制的方法1、管理公司采用价值工程(价值分析)的方法。即运用集体智慧和有组织的活动，着重对产品进行功能分析。使之以最低的成本，可靠地实现产品必要的功能。从而提高产品价值的一套科学的技术经济分析方法。2、设计单位完成各阶段的可交付成果(设计成果)后。管理公司将组织相关单位对可交付成果进行审查。在审查过程中，首先应审查设计单位是否严格遵守有关工程建设及质量管理方面的法律、法规。是否严格遵守有关工程建设的技术标准。审查设计项目是否满足业主所需要的功能和使用价值。在项目的实施过程中，对设计变更进行技术经济比较，严格控制设计变更。对必须发生的变更，应及早进行。管理公司建立了相应的设计管理制度，尽可能把设计变更控制在设计阶段。对影响工程造价的重大设计变更，需进行由多方人员参加的技术经济论证，获得有关管理部门批准后方可进行，使工程造价得到有效控制。（四）设计阶段投资控制的内容1、设计阶段是投资控制最为关键的阶段，采取动态控制和计算机辅助的手段。在项目设计的各个阶段分析和审核投资计划值，并将不同阶段的投资计划值和实际进行动态跟踪比较。发生偏离时，分析原因、提出纠偏建议。在确保项目质量的前提下，使项目总投资控制在计划总投资范围之内。投资控制的主要内容是：（1）在可行性研究的基础上，进行项目总投资目标的分析、论证；（2）根据方案设计编制项目总估算，供委托人确定投资目标参考；（3）编制项目总投资切块、分解规划，并在设计过程中控制其执行。在设计过程中若有必要，及时提出调整总投资切块、分解规划的建议；（4）编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行，必要时对上述计划提出调整建议；（5）审核项目总概算，在设计深化过程中严格控制在总概算所确定的投资计划值中；（6）对设计从设计、施工、材料和设备等多方面作必要的技术经济比较论证，如发现设计有可能突破投资目标，则协助设计人员提出解决办法，供委托人参考；（7）审核施工图预算。采用价值工程的方法，在充分考虑项目功能的条件下进一步挖掘节约投资的潜力；（8）在设计过程中的各个阶段进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较，并提出各种投资控制报表和报告。第三节施工阶段的投资控制施工阶段作项目的重点过程，是项目管理周期中难度最大、工作量最大的阶段。因此应从组织、经济、技术、合同等多方面采取措施控制投资。一、施工阶段投资控制的依据1、与施工单位签订的施工承包合同文件；2、本工程的招、投标文件(包括工程量清单)；3、施工单位中标通知书；4、施工组织设计；5、本工程施工图纸及变更与洽商记录；6、分部/分项工程施工报验表；7、北京市建筑工程现行预算定额、取费标准和国家有关经济法规和规定。二、施工、监理招标阶段的投资控制方法和措施1、组织公开、公正地进行工程招标工作。在施工和监理招标招标过程中，在审定投标人资格条件满足要求的前提下，价格评议作为一个重要的内容。应首选既有资质能力，又有一定的技术实力，且报价比较合理的单位作为中标单位，以便达到投资控制的目的。2、组织形式方面的保障。成立以项目经理为首的由委托人代表参加的招标委员会。由该招标委员会负责组织和领导本项目所有的招标工作。建立招标管理办法。从程序上保证招标工作的正常、有序进行，避免招标工作的随意性。3、建立招标管理制度。在项目管理部内部成立招标委员会，从组织形式到规章制度方面保证招标投标工作的顺利进行。尤其是重点保护招标工作的竞争性。杜绝暗箱操作、幕后交易、腐败欺诈、串标、围标、虚假招标等损害招标人利益的丑恶现象。真正实现阳光工程的各项要求。4、项目管理部择优选择经验丰富、技术实力强的招标代理人员，成立招标委员会。熟悉招标投标的相关法律、法规、招标程序和合同体系，尤其是对工程承包合同应有非常深刻的认识和经验。通过招标形成一个好的合同。5、根据工程总进度计划编制详细的招标工作计划。详细列明各个招标工作的招标范围、招标方式、合同形式、计价依据、招标主体、招标开始时间、招标结束时间以及招标工作的详细工作和各环节的时间安排。避免由于招标工作不及时而影响整个工程的进展。保证整个项目的招标工作有序、高效地进行。为严格控制工程的进度和造价提供有力的保障。6、根据初步设计概算分项投资控制金额、施工图预算、国家相关收费标准、相关市场价格等各类信息、合理确定各类招标、采购的标底价、限制价和参考价。7、严格资格预审程序、选择资质、业绩、信誉最优的投标人。8、正确划分招标范围、招标方式及内容：(1)确定需要划分多少个招标工作(包括总包、指定分包、指定供应、独立工程、独立采购等)，以及需要签署多少份合同(包括总包合同、指定分包合同、指定供应合同、独立工程承包合同、独立采购合同等)，才能将招标工程全部完成，履行合同。招标文件应力求内容完整、详尽，用词准确严谨，避免招标双方对文件的理解和解释产生分歧。(2)重视计量计价依据、方式以及合同条款的编制。计量计价依据、方式应清楚、明白、充分、完善、不留歧义。合同条款应合法、合理、严谨、细致，在保证公平的大前提下，尽量保护招标人的利益。涉及到工程支付、价款调整、工期延长、违约赔偿、索赔、变更计价、竣工结算等重大事项，必须在合同中明确具体细致的合同程序。(3)招标文件定稿前要反复推敲、审查、修改。对于关键件的选用、应在广泛了解市场及使用情况的基础上，在招标文件中予以明确设备配套关键件的规格型号及供货厂商。这样做有利于提高各投标文件的响应性，防止投标文件内容及标价差异过大，从而减少评标工作量。(4)在招标中，招标文件的编制必须严谨、避免“错、漏、碰、缺”等现象，最大限度地减少在施工中提出技术变更、洽商的可能性，为后续投资控制工作打下基础。9、注重标底的编制和保密(1)标底是工程、设备的预期价格，是衡量投标单位标价的标准，是发包方财务准备的依据，也是评标的准备工作。正确确定标底，对筹集资金、正确选择投标单位、供货单位、形成合理的合同价都具有十分重要的意义。招标单位根据招标文件和初步设计的要求了解市场价格及供求关系，分类分次认真核算，做出相对准确的标底做为评标依据。(2)标底在开标之前应严加保密，不得泄漏。在组织施工单位招标中，明确要求投标人认真审图和工程量清单，以避免实施过程出现标外增加量。10、做好招标文件的编制和发放了解项目基本信息和业主的基本需求，如招标范围、工期要求、质量要求、交货方式、支付方式、保函要求、保险要求等重要问题。编制招标文件，报业主和标办（国管局采购中心）审核后发出。11、通过周密组织和业主、标办（国管局采购中心）监督机制，确保招标评标的公平、公正性。12、重视清标工作。所有招标项目在评标后，由项目管理公司对中标人投标文件中的经济标进行清标。分析投标文件中经济标的报价范围是否符合招标文件的口径，是否存在偏差、是否存在算术计算错误、投标价格的构成是否合理、是否有明显的不平衡报价现象等。通过清标工作，发现并解决投标文件中可能存在的问题。尽量将投标单位在投标文件中隐藏的对招标人不利的风险或索赔机会降到最低。13、严格按招标文件规定的评标办法进行评标。14、以招标文件为基础，结合投标人提交的投标文件以及招标过程中形成的所有补充或更新内容制定全套合同文件并组织签约。要特别注意总包合同与分包合同关系之间的衔接。总包责任与分包责任应相互交圈。总包合同与分包合同的原则性连接关系建议：(1)在编制施工总承包招标文件以前，必须先完成前面所描述的合约规划，并且在此基础上进一步明确。总承包商与合约规划中列明的所有项目管理部直接发包项目、指定分包项目和指定供应项目之间的工作界面。总承包商对合约规划中列明的所有项目管理部直接发包项目、指定分包项目和指定供应项目所承担的配合、管理、协调和服务的具体内容和程度。比如总承包商到底为分包商提供什么样的现场临时设施，提供多大面积的现场办公室、施工水电设施提供到什么程度，水电费如何承担，提供什么样的脚手架及其持续时间，垂直运输的具体责任和义务，现场保安的统一安排，现场施工垃圾的清运责任的详细描述等等。并将其在总包招标文件中全面、准确的反映出来。(2)总包合同与分包合同在权利、责任、义务等方面应当前后交圈、互不矛盾。在指令、批准、支付、验收等方面，工作程序、工作流程和表格格式应当前后一致。总包对项目管理部的责任和义务应当在分包合同中得到恰当的延伸和传递。总包就分包的工作内容对项目管理部承担连带责任。总包的履约保函和工程保险的基数中应当包括所有指定分包和指定供应项目的金额。如果可能，在施工总承包招标时应当将一份分包合同的样式(至少是通用条款部分)作为附件附在总包招标的招标文件中。(3)关于付款责任的连接关系：总承包商应为指定分包人和指定供应商依总包合同和有关的指定分包和指定供应合同应得的任何款项的收付开设专门的、独立的银行帐户，该帐户开设时应依法办理由总承包商和项目管理部共同监管的手续。开设该帐户的银行共同监管的实现办法和保证措施都应事先经过项目管理部的认可。未经项目管理部批准，总承包商不得动用存入该帐户内的任何款项。总承包商有责任和义务确保该帐户的设立能够确保专款专用。项目管理部分两部分支付依合同应支付给总承包商的任何款项，其中各指定分包人和指定供应商依本合同或有关指定分包或指定供应合同应得的款项将由项目管理部直接支付到上述独立共管帐户中。15、防范不平衡报价(1)订立合同形式时尽量考虑固定总价合同，避免采用固定单价合同。(2)防范不平衡报价最有效的办法还是靠定标以前，评标过程中的清标工作。(3)为了实现通过清标解决不平衡报价，必须在招标文件和评标办法详细规定对投标报价进行澄清和修正的具体程序。三、施工阶段的投资控制方法和措施1、签订施工合同以建筑工程总承包合同为主，转移部分工程变更风险。2、依据工程承包合同、工程施工图纸、施工单位的投标文件，审核施工单位编制的的工程项目各阶段及各年、季、月资金使用计划。3、严格工程计量，控制工程付款，根据工程计量和工程款支付的情况，定期对实际发生值与计划控制值进行分析、比较，避免工程款超付情况。4、严格设计变更洽商的审批程序，重点加强设计变更的预防工作，对工程投资增加额度到一定数额以上的变更洽商，根据合同要求和现场情况，组织各专业工程师从成本、功能要求、质量和工期等方面进行综合审查，进行经济分析、比较后，再进行签认，变更价格的确定应遵循合同文件的约定。5、施工过程中因技术、水文、地质和使用功能要求等原因必须进行设计变更的，须报委托人批准。6、尽量避免索赔事件的发生，通过投资风险分析，找出工程成本最易突破的部分和最易发生费用索赔的因素，制定具体防范对策，考虑风险转移。严格索赔审批程序，要求监理人和项目管理部专业工程师在日常工作管理中，认真做好工程监理和施工记录，以及各种工程资料的整理，为正确处理可能发生的索赔提供依据，并加强反索赔的管理。7、严把材料价格质量关，对合同中约定的可以调价的设备、材料价格进行限额采购。8、严格控制工程量计量：(1)监理工程师对己完的分项工程进行验收，合格后方可进行计量：(2)监理工程师应严格按照合同规定的计量方法对合同范围内的工程量进行计量；对某些特定的分项、分部工程的计量方法则由项目管理部、监理、委托单位和施工单位协商约定；监理工程师对施工单位的申报进行核实，所计量的工程量须经总监同意，并签认；对一些不可预见的工程量，如地基处理、地下不明障碍物等，监理工程师将会同施工单位如实进行计量，并报项目管理部核定。(3)施工单位应于每月25日前，根据工程实际进度及监理工程师签认的分项工程，上报月完成工程量，监理单位进行审核，并于每月底前报项目管理部。(4)每项工作适用的单价应根据合同中的规定，如果合同没有明确规定，可采用合同中类似工作的单价进行参考计价，并与监理、施工方进行协调，达成一致意见。(5)严格进行付款控制，每月按时对施工单位报送的月工程量和工程款付款申请进行严格审核。对虚报、假报的工程量予以核减，对不符合合同规定的组价予以调整，以确保委托单位的利益。(6)重大事项及时同委托单位沟通，取得一致意见后，方可实施。9、工程款支付:(1)工程预付款：施工单位填写并申报工程预付款，总监审核是否符合建设工程施工合同的约定，并及时签发工程预付款支付证书，上报项目管理部。项目管理部按合同约定及监理单位签发的支付证书数额进行工程预付款审批。(2)工程进度款：施工单位根据已经计量确认的当月完成工程量，按建设工程施工合同的约定计算月工程进度款，报监理单位。监理工程师根据建设工程施工合同及工程量清单计价规范进行审核，确认应支付的工程款额度，由总监签发《工程款支付证书》，报项目管理部。项目管理部按资金控制计划及相关合同条件约定的工程款进行定期审批。(3)对各种甲供材的材料和设备，由项目管理部会同施工单位根据供货商的投标承诺、采购合同、图纸等相关技术文件共同进行检查验收，合格后方可进场。办理完交接手续，经项目经理批准后进行材料和设备款的支付。(4)施工单位每月25日前填写《工程进度表》，向监理单位报送工程进度计划。包括形象进度、工程量清单报告、甲供材料和设备、工程进度款等。10、竣工验收阶段的投资控制(1)在工程竣工验收合格后，方可进行竣工结算。(2)编制竣工结算审核计划，包括审核程序、提交资料时间、结算责任人等。(3)审核监理工程师确认的结算资料。(4)认真审核工程结算，按照合同中的有关条款，如合同价款的调整条件、调整方式、结算方法等，严格审核施工单位申报的工程结算。(5)按施工合同中有关规定及竣工结算报告签订协议，及时支付竣工结算款。第四节招标采购投资控制一、招标采购阶段的控制方法1、组织公开、公正地进行工程招标、采购工作。在审定投标方资格条件满足要求的前提下，价格评议作为一个重要的内容。2、在招标中，招标文件的编制必须严谨。避免错、漏、碰、缺等现象。3、及时了解材料市场价格，并参照信息资料。适时地购进设备材料，以取得合理的设备和材料价格。4、对于重要设备材料，通过招标选择质量合格、价格合理的材料与设备。在选择标准上，应注重所购材料和设备能否满足使用方的使用功能、质量稳定和经济适用的要求。5、工程项目总承包合同签订之后，采购部门应紧密配合项目施工部门有计划地进行设备、散材的采购并及时供货到现场。保证工程项目的顺利实施。既不能使工程因设备、散材供应不及时而造成窝工损失。也不能盲目采购，造成积压、胀库、和占用较多资金的现象发生。二、工程招标和设备采购阶段的控制措施工程投资主要由支付给各类专业单位的款项构成。相应地，如何通过招标采购选择有实力的专业工作单位。并确定尽可能合理、较低的合同价格。将成为管理单位开展投资控制的重要环节。就通过招标方式进行的采购内容(勘察、施工总承包、监理及物资供应等)，管理单位应注意招标环节的工作重点是：一是充分实现招标、评标和定标过程的自主性，最大程度地体现竞争所能带来的好处(包括价格和条件)。二是办理政府规定的各种手续，使得整个招投标活动完全符合相关法律以及政府的相关规定。1、招标准备阶段进行项目工程招标、采购策划、材料设备供应方案(包括指定供应和直接供应)。在工程招标、采购策划的基础上编制项目的合约计划。2、招标实施阶段（1）严格的资格审查是设备招标采购工作顺利进行的保证，资格审查是招标工作中非常重要且必不可少的工作。审查内容包括投标单位的企业等级、资质、人员、技术、财务、设备、信誉及同类产品制造业绩等状况。目的是拒绝不合格的投标者。确保参加投标的单位均具有履约能力和一定的信誉。加快招标工作进程，确保工程、设备招标采购工作顺利完成。（2）投标单位的资质和经营状况决定了其可信度和履约能力。投标单位的人员、技术状况及产品制造业绩是决定产品质量的关键因素。招标单位应广泛了解投标方原有用户对其的反映(包括产品的质量及企业履约能力方面)，对用户的意见进行综合客观的分析。在评标时加此考虑，以防造成以后的被动局面。（3）评标原则在满足招标文件要求的前提下，确定中标单位不能只看哪家的投标价低就确定哪家中标。投标单位的投标价时并非越低越好。合理的价格才能得到好的产品。应以标底作为基准价。中标价应接近标底为宜。（4）付款条件投标单位应按照招标文件中规定的付款条件来报价。对不符合规定的投标可视为非响应性投标而予以拒绝。零配件和售后服务。零配件以设备运行两年内各类易损备件的获取途径和价格作为评标要素。售后服务内容包括安装监督、设备调试、提供备件。负责维修、人员培训等工作，评价提供这些服务的可能性价格。设备性能、生产能力。投标设备应具有招标文件技术规范中规定的生产效率。（5）制定合同文件并组织签约决标后的谈判是签订合同的最后环节，也是设备供应商最容易向业主讨价还价的阶段。在此期间，有些业主会提出一些不公正的要求。如强行压价、增加供货范围或提高设备配套件的档次，这就给以后的合同履行工作造成很多障碍。投标商的投标一般都是在一定的工期、质量、供货范围的承诺下和充分考虑各种影响因素的前提下而形成的价格。如业主强行压价、增加供货范围或提高设备配套件档次，往往就很难保证设备的供货期和质量。工程项目的进度管理一、关于土方及基坑围护工程先期开工的说明：1、设计方案比较及确定设计单位（业主确定）2、已进行用地订桩，取得订桩成果（业主）3、确定最终申报方案（须明确地下功能）4、落实是否需要做回顾分析5、本方案平面布置须满足消防平面布置及间距要求（可采取足够技术措施如13米）6、取得交通影响评价报告批复，（要落实其先决条件：交管局对于停车及交通组织的批复或初步认可）。（业主）7、初步征求人防、消防等管理部门的意见8、地质勘察工作9、规委对于本规划方案确认，专家评审及方案批复（形式另定，私下沟通，先期组织及正式批复等）10、设计单位出具开槽范围图11、确定基坑围护方案及确定基础工程施工单位（招投标、方案比较、合同条件等）12、基坑方案专家论证13、建委办理必要的先期开工手续（协办单）14、现场施工条件准备（水、电、地下管线资料等）15、监理单位确定16、工程开工二、工程建设工期控制关键点1、前期阶段控制点(1)设计方案确定及审批(2)公开招标勘察单位，地质勘查实施(3)初步设计及审批(4)公开招标确定监理单位，及邀请招标确定土护降施工单位(5)办理规划许可证(6)施工图设计(7)施工招标(8)办理施工许可证2、施工阶段关键控制点(1)“土护降”工程的开、竣工时间(2)地下室结构施工(3)主体结构施工(4)屋面防水施工(5)二次设计的招标及实施(6)甲供材料、设备的招标及实施(7)装修工程施工(8)水、电各系统施工及设备调试(9)室外工程(10)工程竣工验收第二节进度控制的原则、程序一、进度控制的原则1、项目管理部编制并提交业主的《工程建设总进度计划》经业主批准后，作为本工程的总控计划，是项目管理部进度计划的控制目标。2、工程建设进度控制的依据是建设工程合同（如设计合同、勘察合同、施工合同、材料设备的供应合同等）所约定的工期目标。3、在确保工程质量和安全的原则下、控制进度。4、应采用动态的控制方法、对工程进度进行主动控制。5、施工单位是生产行为的主体，监理单位是现场管理者，作为管理公司要抓好对施工单位和监理单位的管理，把建设方的各项意图顺利贯彻和合同中各项目标按时、按质完成。二、施工进度控制的基本程序承包单位编制施工总进度计划填写《施工进度计划报审表》承包单位编制施工总进度计划填写《施工进度计划报审表》项目监理部审批后报项目管理部审核承包单位编制年、季、月施工进度计划填写《施工进度计划报审表》项目监理部审批后报项目管理部审核按计划组织施工管理项目部对进度实施情况进行检查、分析基本实现计划目标承包单位编制下一期计划严重偏离计划目标项目管理部要求项目监理部签发《监理通知》否第三节进度控制的内容一、前期阶段项目进度控制的主要内容1、抓设计进度，设计是龙头。设计工作是影响整个工程进展的关键工作。2、抓紧进行地勘招投标，实施地质勘探、地下管线物探。3、抓紧办理相关要件，争取尽早开工。（1）进行土护降的招投标，土护降的施工（开、完工时间）要保证主体工程能连续施工。（2）控制设计进度，要能满足主体结构开始施工的要求。（3）在土护降施工阶段协助业主办理工程开工许可手续，同时着手施工总承包单位的招标工作，以保证主体结构届时能顺利实施。4、办理前期手续，牵涉到设计方案审定，初步设计各相关部门的专项审查，办理手续的每一环节的衔接及交叉工作非常重要，应予重点掌控。二、设计阶段进度控制的主要内容1、按设计合同的约定，要求设计单位提出详细的设计进度计划和出图计划，经审核后控制其执行，避免发生因设计单位出图时间拖延而影响工程的顺利进展；2、进行进度计划的跟踪检查，发现进度偏差，及时查找原因，要求设计单位采取纠偏措施。3、与设计方协商，使设计进度为招投标及施工服务，并作为进度目标值；4、在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较，定期提交进度控制报告和建议。三、招标及采购进度的控制主要工作内容1、编制工程招标计划（含施工、监理、专业分包、材料设备采购）。根据工程建设总进度计划，按设计、监理、施工、材料、设备最迟和最早开始工作（或进场安装）时间倒排时间，编制招标及采购进度计划，报业主审批后监督执行。2、设专人负责招标与采购的工作，并按进度要求完成；四、实施阶段项目进度管理工作的内容1、审核承包单位的施工总进度计划；2、审核各专项、分包工程施工及供货单位的计划；3、审核监理单位的进度控制措施；4、制订项目管理部的月/周工作计划；5、督促并审核各参建单位制订月/周工作计划；6、检查工程进度计划的执行情况及影响因素的检查、分析，督促赶工措施的制订、落实和综合协调；7、工期索赔与反索赔的审核与处理。第四节进度管理的方法和措施一、工程建设总体进度控制的方法。1、在工程建设的各个阶段，针对不同的任务，确定其工期；并由项目参建各方（设计/二次设计/施工）在总进度计划的基础上，按合同的约定，细化编制各自的工作进度计划。2、采取动态控制的方法，进行进度控制。3、项目管理部对监理、承包人在进度计划实施过程中进行动态跟踪管理，并进行现场考评。在确保安全、质量并符合造价控制原则的前提下，监督施工承包方、监理方实现进度总目标。4、工程实施工程中，将实际进度与进度计划比较，有偏差时，要求责任方采取措施整改；工程施工过程中，如发生必须延期的事件时，由承包方提出，监理审批后报项目管理部审核，最后报业主批准。二、工程前期进度管理的方法和措施1、本工程要求早开工，前期准备条件有的不充分，所以项目管理部把前期准备手续、设计、招投标三项工作作为重点，同时开展工作。2、项目管理部派专人与业主一起跑前期，协调相关政府部门的关系，提高工作效率，缩短办理时间。3、抓大放小，认真对待工程开工的必要条件（手续）的办理，为早开工创造条件；同时灵活处理次要事务。三、设计进度管理的方法和措施：1、以设计合同的约定时间，来控制进度。2、认真编写并细化设计任务书，减少设计变更，避免设计返工影响设计进度。3、对设计文件出现的问题尽快做出审定和决策，以加快设计进度。4、协调二次设计（如室内装修设计、专业设计）与主设计的关系，使二次设计进度能满足施工进度的要求；5、设计合同明确奖惩条款，给设计方以压力，同时也最大限度地调动设计人员的积极性。四、招标及材料设备采购进度管理的方法和措施1、编制工程堪察、监理、施工、专业分包招标计划，报业主批准后，执行。2、工程各参建单位的招标开始时间、完成时间，应满足整个工程的建设进度需要。3、当具备条件时，项目管理部将组织相关人员先行编制招标文件、资格预审文件，为招标做相关准备。4、根据公开招标和邀请招标的不同要求，充分估计运作时间，并考虑不确定因素，适当留有富余时间。5、施工图出图后，根据国家采购中心的要求，项目管理部对于由业主负责采购供应的材料、设备等物资，应负责编制工程材料设备的采购计划，报业主批准后执行。6、对于甲供设备材料的采购，应考虑市场调研周期、合同谈判时间、生产周期、运输时间等因素，及早安排材料、设备的采购计划，并根据工程施工进展的情况，确定进场时间，满足施工需要。7、根据材料设备清单划分界线，甲方供应和承包商供应的材料、设备应一目了然，做到心中有数。8、拟订材料设备的订货合同，参加合同前谈判，为业主签订合同提供基础材料和专业建议。9、监督合同的实施，确保材料设备的及时供应。严格执行采购合同约定的时间，进行跟踪检查，发现进度偏差，及时查找原因，要求供货方采取纠偏措施，确保按期交货，按合同质量要求交货。10、制定与材料物资供应计划相适应的资金需求计划，从付款上保证供货进度。五、工程施工阶段的进度管理的方法和措施1、审批进度计划（1）承包单位应根据建设工程施工合同的约定按时编制施工总进度计划、季度进度计划、月度进度计划，并按时填写《施工进度计划报审表》，报项目监理部审批后，报项目管理部审核；（2）监理工程师根据本工程的条件(工程的规模、质量标准、工艺复杂程度、施工的现场条件、施工队伍的条件等)全面分析承包单位编制的施工总进度计划的合理性、可行性；（3）监理工程师应审查进度网络计划的关键线路并进行分析；（4）对季度及年度进度计划、应分析承包单位主要工程材料及设备供应等方面的配套安排；（5）有重要的修改意见应要求承包单位重新报审；2、进度计划的实施监督（1）在计划实施过程中、工程师应对承包单位实际进度进行跟踪监督、并对实施情况作出记录；（2）根据检查的结果对工程进度进行评价和分析；（3）发现偏离，项目管理部向项目监理部、承包单位发《工作联系单》，要求项目监理部、承包单位及时采取措施、实现进度计划的安排；（4）承包单位每月25日前向监理和项目管理部报《（）月工、料、机动态表》。3、工程进度计划的调整（1）发现工程进度严重偏离计划时、项目管理部经理组织工程师进行原因分析、研究措施，也可提出建议，并签发《工作联系单》。（2）组织召开各方协调会议，研究应采取的措施，保证合同约定目标的实现。（3）必须延长工期时，承包单位应填报《工程延期申请表》，项目监理部审批后报项目管理部，项目管理部审核无误后，与业主协商，取得一致后确认。4、进度计划的检查及调整措施（1）施工进度监督检查的重点从主动控制的角度出发，在检查前，对各类影响工程进度可能因素进行分析，对可能性较大的影响因素，事先进行预控，并在检查过程中重点督查。监督检查重点：1）工程建设相关单位的影响。在工程施工过程中，尤其是施工初始阶段，建设相关主管单位工作的滞后将对施工进度产生较大的影响。如:地方政府部门专项审批工作滞后；设计单位图纸提供不及时；监理单位对施工组织设计审查、开工令下达拖延；道路、水、电不通等等，都可能造成工地窝工，影响进度。因此，必须协调好各相关单位之间的进度关系，使各方的工作进度统一到项目的总体进度上来，同时对那些无法进行协调控制的进度关系，应在进度计划的安排中留有足够的机动时间。2）物资、设备供应及安装进度的影响。施工过程中需要的材料，构配件、机具和设备等如果不能按期运抵施工现场，到场后发现质量问题或构配件、设备安装质量达不到有关标准，都会影响施工进度。3）施工单位自身的影响。如果施工单位的施工方案不当，计划不周全，管理不善，解决问题不及时，施工机械、人员投入不够等等，都会造成施工进度延误。因此，在检查过程中重点检查施工单位对进度工作的组织管理和机械、人员的投入情况，杜绝因施工单位自身原因造成项目工期延误。4）设计变更的影响。设计变更一般是设计单位对原设计中所存在的问题进行修改，或者由于建设单位提出了新的要求后必须对原设计进行修改。在工程实践中，设计变更是难以避免的，这必然给工程施工进度带来影响。为了减小影响程度，一方面要及时进行设计变更，这就要求设计单位提高施工图纸准确性，施工相关人员在施工前发现并提出图纸中存在的问题，反馈给设计单位，并要求在施工前及时修改，避免返工、窝工。另一方面，应事前对项目各方面的要求考虑周全，严格控制随意变更。5）其他因素的影响。施工过程中还存在着许多因素，都可能直接造成工程进度的延误、延期。如自然条件的影响，各种风险因素的影响等等。检查过程中应根据项目特点进行了解，分析其带来影响的可能性，督促参建各方及时采取预防或制定补救预案，尽可能降低影响程度。5、施工进度的检查方式（1）在项目管理部经理的领导下，各专业工程师主管本专业职责范围内工程进度计划的跟踪检查，发现进度偏差，及时查找原因，及时要求总承包及相应责任单位采取相应纠偏措施。包括：1）资源进场状况、施工方法及施工机械是否合适；2）分部分项工程量是否按计划完成，工程形象进度是否符合总进度控制目标等；3）监督监理单位并做好施工现场的值班记录。4）控制专业配合进度。各专业施工要及时配合土建进行预留、预埋，防止因隐检不及时而影响工期。5）做好成品保护。各专业工种要做好本专业的成品保护工作，防止因损坏引起返工，因零部件丢失导致设备无法调试等因素影响工程进度。6）做好工程项目各施工单位之间的协调工作。（2）督促监理单位定期地，经常地收集由施工单位提交的有关进度报表资料，工程项目施工进度报表资料不仅是管理工程师实施进度控制的依据，同时也是其核准工程进度款的依据，施工单位若能准确地填报进度报表，管理工程师就能从中了解到工程项目的实际进展情况。（3）由管理人员现场跟踪检查工程项目的实际进展情况。为了避免工程项目施工单位超报己经完成的工程量，管理人员有必要会同监理人员进行现场实地检查和监督。可以每周检查一次，如果在某一施工阶段出现不利情况时，甚至需要每天检查。（4）坚持例会制度。项目管理部每周召开工作例会（也可与监理例会合一），交流计划完成情况、相应措施和计划安排。参加由监理工程师定期组织现场施工负责人召开现场会议。监理单位定期组织现场施工负责人召开现场会议，通过面对面的交谈，管理工程师可以从中了解到工程项目施工过程中的潜在问题，以便及时采取相应的措施加以预防。6、施工进度计划的调整经过对进度的检查、比较、分析，最后根据偏差的程度确定对原计划进行调整，以确保进度控制目标的实现。在施工过程中对施工进度计划进行调整，主要有两种方法:一是通过压缩关键工作的持续时间来缩短工期；二是通过组织搭接作业或平行作业来缩短工期。（1）压缩关键工作的持续时间1）组织措施创造条件、增加工作面、组织更多的施工队伍；增加每天的施工时间（如采用三班制等)；增加劳动力和施工机械的数量。2）技术措施改进施工工艺和施工技术，缩短工艺技术问歇时间；采取更先进的施工方法，以减少施工过程的数量；采用更先进的施工机械。3）经济措施实行包干奖励；提高奖金数额；对所采取的技术措施给予相应的经济补偿。4）其他配套措施改善外部配合条件；改善劳动条件；实施强有力的调度等。（2）组织搭接作业，交叉作业的方法来调整施工进度。7、进度拖延原因分析进度拖延的原因有很多方面：工期及相关计划的失误；计划工期及进度计划超出现实的可能性；自然条件的影响；遇到更加不利的自然条件；管理过程中的失误；如计划部门与实施者之间，总、分包商之间，承包商之间缺少沟通，工作脱节；边界条件的变化，如设计变更，设计错误，外界对项目提出新的要求和限制；资金不到位，材料设备不按期到货等。7、解决进度拖延的措施和方法项目管理部应及早发现，发出指令，加强监督。在承包商提出新的进度计划后，经项目监理部审批，报项目管理部，项目管理部结合工地实际情况，认真审核并给予答复。项目管理部与项目监理部等各方一起分析原因、研究措施、要求或协助承包商把延误的时间赶回来。（1）选择合适的时机核准工程开工令项目管理部通过与业主、项目监理部充分协商，根据工程前期的各项准备情况，在能够保证工程连续施工的情况下，由项目监理部下达工程开工令。（2）在施工过程中，管理项目部根据工程实际进展情况经常与业主沟通，提醒业主履行施工承包合同中所规定的职责（主要是按合同约定提供施工图纸的时间及套数、支付工程进度款）。（3）合理确定施工流水，进行科学合理搭接，二次结构施工、专业安装及时插入；（4）增加资源投入，如增加劳动力、材料、设备投入等；（5）提高劳动生产率，如加强培训、改善工作环境、建立工作中的奖励机制等；（6）加强项目协调，及时完成设计变更，尽量做到设计变更不影响施工进度；（7）统筹考虑发包和采购安排，使各项工作的边界相衔接。（8）妥善处理工程延期索赔。当工程延期发生后，承包单位提交工期索赔意向，项目监理部审批后报项目管理部。项目管理部应当根据合同约定进行妥善处理，在详细调查研究的基础上，向业主提供所有索赔和争议的事实分析资料，并提出决定性意见，由业主合理批准工程延期时间。六、进度管理的保证措施1、组织措施（1）项目管理部内部分工。经理负责组织项目进度总控制计划的检查、落实，各专业工程师主管本专业职责范围内工程进度计划的跟踪检查，发现进度偏差，及时查找原因，及时要求各参建方采取相应纠偏措施。（2）公司对项目管理部进行支持、服务和控制。公司总部将对本工程实施重点监控管理，并定期（每月）对项目进度进行检查监控，发现问题及时采取有效措施避免工期拖后。（3）对各参建方加强管理，团结协作，创造良好氛围。积极协助业主的工作，包括处理好与政府部门的关系。以召开项目定期协调会的方式，努力创造一种和谐的气氛，协调各种关系的矛盾。同时，要与项目各方建立并保持联系，互通情况，沟通信息，及时解决工程建设中出现的问题。通过对工程参建各方的管理、配合与协调，使施工中发生的任何问题能够及时快捷地解决，为加快工程施工进度创造出良好的环境和条件。2、技术措施项目管理部通过制定管理工作总计划，确定管理工作关键线路。 专业管理工程师实行定期检查制度，对涉及工程管理的各环节进行督促检查，随时反馈信息，随时掌握工程动态，确保关键工作按时完成，避免非关键工作转化为关键工作，实现各阶段性工期控制目标，进而保证总工期目标的实现。3、经济措施在与设计单位、工程承包单位签订合同时，在条款中明确双方的权利义务与责任，特别就在合同中规定几个重要阶段（或形象部位）的完成时间，针对承包人工期的提前或滞后,制定相应的奖罚措施,并明确奖罚数额。以采取经济手段来保证项目管理工作总计划的实现。4、合同措施本工程的设计合同、地质勘察合同、监理合同、施工合同、订货合同等各种均是项目管理部进行进度管理的重要依据。从编制招标文件开始，项目管理部即组织专业工程师对合同条款中关于进度、计划控制等相关内容进行明确。在工程进展过程中，对相关单位以合同条款为依据进行监督检查，以保证进度计划目标的实现。施工阶段的项目管理第一节质量管理一、质量管理的目标和原则（一）质量管理目标本工程的质量目标：工程质量达到工程验收合格标准。本工程将通过确定完整的质量目标体系、可行的质量保证措施,执行可靠的质量控制流程,履行严格的质量验收程序；通过主动的、动态的、全方位的控制，达到质量、投资、进度之间的完美结合和理想。在质量控制中，强调事前控制，实现“过程精品”。（二）质量管理原则1、“百年大计，质量第一”，我们把质量控制作为本工程控制的重点。2、“以人为本”：调动人的积极性、创造性，增强人的责任感，强化“质量第一”的观念，提高专业水平，避免人为失误，以人的工作质量带动工序质量进而提高工程质量。3、质量预控：在项目管理中，事先完善各种措施，用“人、机、料、法、环”和“图纸、方案”各方面条件的完善来保证质量。4、过程精品：最终质量目标的实现，是大量的分项、分部工程质量目标实现后的综合结果。对项目整体而言，将按照实施的不同阶段、同专业的不同特点，对质量目标进行分解，制定相对应的措施,以抓过程精品管理来保证各分解目标的实现。5、以设计文件、图纸、工程变更、设计及施工技术规范、规程、工程质量验收规范标准等为依据,监督承包单位全面实现施工合同中约定的工程质量目标。6、对工程项目全过程实施质量控制,要以预控为重点,过程控制是关键,验收把关为主要手段。7、对工程项目的人、机、料、法、环等因素进行全面的质量控制，监督承包单位的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系落实到位并正常发挥作用。8、严格要求承包单位执行施工试验、材料复试，监理见证取样送检、设备检验制度。9、坚持不合格的建筑材料、建筑构配件和设备不能使用于工程中。10、坚持本道工序未经验收或质量不合格不得进入下一道工序。二、质量管理的主要方法质量控制主要是通过施工单位自控、监理单位检查、管理公司监督为主要方法进行，以预控为主。在工程实施前和实施过程中作具体、全面的分析，提前发现问题、提出问题、解决问题。将隐患消灭在萌芽状态。具体方法如下：1、质量目标的分级管理。各级组织，各级部门，各个系统，各个过程和个人根据总目标的分解建立各自目标，通过各级的目标控制为总目标实现提供保证。2、在工程开工前编制项目质量保证计划，作为对外质量保证和对内质量控制的依据。3、制定分项工程预防纠正措施。明确工程质量管理制度，明确技术人员管理制度。实行质量例会及质量一票否决制。4、质量预控：结合工程特点及施工项目部的实际情况,在开工之初对工程制定质量预控目标。5、项目实施有方案。对于所有分项工程，必须编制施工方案及施工技术交底，使施工作业人员能具体了解施工工序的关键点、控制点，以便在施工过程中对其进行严格控制。6、编写新技术施工作业指导书。结合工程特点，对主要施工项目督促承包单位按有关工艺标准执行，对新工艺通过试验研究编写新的施工作业指导书。7、认真执行“样板间制度”、“三检制”、“挂牌制”,操作人员的姓名、施工质量等挂牌上墙，使责任落实到具体人。分部、分项工程核验制和交接检制度。8、过程监督控制。做好隐、预检工作。9、质量处理有复查质量文件有档案。10、成品保护有组织、有制度、有方案。11、环境控制：影响项目质量的环境要素主要有：项目技术环境,如地质、水文、气象等；项目管理环境，如质量保证体系、质量管理制度等；劳动环境，如劳动组合、作业场所等。根据项目特点和具体条件，应采取有效措施对影响质量的环境要素进行控制。12、监理编制项目监理规划和监理实施细则。监理规划和监理实施细则是指导现场监理工作的指导性文件。监理工程师认真去执行、落实，同时承包单位也应积极主动认真的配合，保证工程质量。13、监理审核有关技术资料文件、报告或报表。监理工程师应按施工进程,审核签署有关质量文件、报表,贯彻质量控制。以事前控制(预控)为主,强化验收、过程控制的指导原则。14、监理工程师应对施工现场进行有目的的巡视检查,及时纠正违规操作,消除质量隐患,跟踪质量问题,整改质量缺陷,实现有效的质量监督,并将工作结果记入监理日志。15、监理工程师应采用必要的检查、量测、试验、观察等手段以验证工程质量。16、监理应合理运用监理通知,工作联系单以及月工程量、隐检签字认可的权利,督促承包单位对施工中的质量问题,及时认真整改。17、监理工程师应把好分项、分部工程的质量关。凡上道工序质量不合格,未予签认的或未进行验收的不得进行下道工序施工。18、严格执行施工试验、进场材料复试、监理抽检试验及现场有见证取样送检制度。19、对不合格的分包单位及不称职的承包单位人员建议予以撤换。三、质量管理的程序质量管理的程序基本包括工作程序和验收程序。工作程序是工程开工前或实施过程中发生问题后的处理程序，验收程序是在工程的实施过程中的报验程序，主要包括：工序质量的验收、过程质量的验收、工程竣工验收等程序。（一）工作程序（发生紧急情况工作单位可直接与管理公司或业主联系，尽快解决问题）勘察单位发现问题勘察单位发现问题设计单位发现问题分包单位发现问题总包单位发现问题监理单位发现问题管理公司发现问题业主解决(二)工程过程质量验收程序开工开工工序质量控制分项工程质量控制检查分部工程质量控制检查单位工程质量控制检查竣工验收质量控制检查交工手续、结算不合格合格不合格合格(三)工序质量验收程序签署验收签署验收意见工序施工完毕施工单位自检、专业检验初检通知监理工程师会同现场检查试验室检查合格？进行下道工序返修合格不合格不合格(四)项目工程竣工验收程序承包单位自检合格承包单位自检合格填报《单位工程竣工预验收报验表》监理工程师核查质量控制资料监理单位进行竣工预验收监理单位向建设单位提交工程质量评估报告项目管理部协同建设单位组织竣工验收各方在单位工程验收记录上签字总监理工程师签发《竣工移交证书》承包单位进行整改项目监理部签发《监理通知》有缺陷（五）质量问题的分析、处理程序四、质量管理的措施（一）成立组织机构和质量保证体系在工程建设的各个层次各个专业(设计、监理、总承包、专业承包单位),建立专门质量管理组织机构，明确各级机构的质量责任和负责人,落实每个人的质量职责。开展全面质量管理活动,通过全体参加人员的共同努力，实现最终的质量目标。在建设过程的各个阶段，将通过组织保证、工作保证和制度保证,形成完整质量保证体系，图示如下:质量保证体系组织保证工作保证制度保证质量保证体系组织保证工作保证制度保证项目经理部设计阶段施工准备阶段施工阶段竣工阶段质量责任制项目质量保证领导小组建筑、设计机、电各专业设计挑选合格的分包商及专业施工队伍原材料及半成品质量控制施工机械质量、性能控制施工现场及环境的质量控制施工技术、质量保证交底施工工艺质量控制工程质量自检控制监理的检查验收中间产品质量控制工序衔接质量控制分项工程质量检查全部工程质量检查工程竣工文件编制、竣工质量自检试运行及保驾保修服务（二）质量的分级管理为确保质量由项目管理单位及设计层、监理层、总承包管理层、专业承包管理层，对工程质量实行多层次、全方位的质量控制和管理，参与项目建设的单位和机构在项目实施过程中通力合作、各司其职。项目管理单位作为行使工程质量监管职能：总承包商和专业承包商(直接承包商)进行工程的质量控制，在现场施工操作层实行质量的自检、互检及交接检；设计单位负责提出完善的设计方案和技术保证措施；监理公司进行质量的平行检验；确保质量目标的实现。（三）IS09000体系下全过程质量管理工程监理单位和总承包方必须是IS09000体系的达标企业，建立并保持行之有效的规范化的质量管理体系，这是保持质量优质水平的有效手段。在项目建设过程中，将按照IS09000各项文件规定规范运作，同时，要求参与项目实施的所有专业承包及材料供应商都通过IS09000认证。通过IS09000体系的强制性的标准化管理，有效地保证工程质量稳定受控并不断提高。（四）项目管理部编制质量控制大纲工程项目质量要点验证控制大纲控制项目主要控制点工作依据工作见证施工准备阶段1设计交底（图纸会审）了解设计意图，对设计中的问题提出质询施工图及相关文件、图集规范、规程设计交底记录（或交底会议记要）2研究施工方案审查施工部署，主要项目施工方法、计划安排、平面布置及各项管理措施施工图、相关文件、已掌握的现场有关资料施工方案研究记录3审查施工组织设计同上经研究确定的原则和施工图、规范、规程经审批的施工组织设计、方案、作业指导书4采购材料审查物资承包方的素质、材料的质量等级施工图、分承包方资料、质量体系文件合格分、承包方名单，分、承包方评审报告5材料复试监督按规定需进行复验的项目市建委京建质[569]号及其它有关文件材料试验报告单6施工组织设计交底审查施工组织设计的主要内容和施工中该注意的问题已经审批的施工组织设计交底记录7审查外部劳务队伍劳务队伍的综合素质质量体系文件合格劳务队伍名单，外部施工队伍评审表8材料、机具进场按计划和要求进场，分类存放、标识合格分承包方名单、采购计划表进货检验记录，可追溯性材料、设备产品记录9人员审核及培训按要求需凭证上岗的工人及管理人员市建委下发的有关文件职工培训花名册，上岗证（复印件）10试验工作砂浆、混凝土配合比等规范、市建委京建质[569]号文件砂浆、砼配合比审请单、通知单、砼浇灌申请书、开盘鉴定11监督测量放线各种控制点施工图纸、规范测量放线记录12砌体工程组砌方法，灰浆强度及饱满度施工图、规范、规程技术交底文件，砂浆抗压强度试验报告，分项工程验收记录13屋面工程基层、防水层施工规范、技术交底文件试水检查记录，隐蔽验收记录14顶棚吊杆位置、高度，吊顶板安装，涂料施工规范、操作规程、技术交底技术交底文件，分项工程验收记录15墙面腻子、涂料施工规范、操作规程、技术交底技术交底文件，分项工程验收记录16楼地面工程地面50cm控制线，基层与面层结合，面层施工，卫生间地面防水施工图及相关图集、规程、规范、技术交底“三检”记录，试水检查记录，预检记录17门窗工程门窗尺寸、材质及安装施工规范、市建委文件、技术交底“三检”记录18装修装饰工程各种装饰材料的规格、档次有关设计要求及标准材料进场记录验收交付阶段19分项、分部工程验收分项、分部质量检验评定建筑安装工程质量检验评定统一标准质量检验评定表工程验收记录20工程维护成品保护质量体系程序文件成品保护措施21竣工验收单位工程质量检验评定建筑安装工程质量检验评定统一标准单位工程验收记录22交付使用办理移交工手续，移交技术资料市建委有关文件竣工资料、施工技术资料移交明细表23交付后服务交付后工程维护市建委文件有关规定，总队质量体系程序文件工程回访记录表，工程保修记录机电、设备工程项目质量要点验证控制大纲控制项目主要控制点工作依据工作见证1防雷接地系统接地装置安装，避雷引下线和变配电室接地干线敷设，建筑物等电位连接，接闪器安装施工图、规范、作业指导书“三检”记录，试验检查记录2电气照明安装工程设备安装、线路敷设、钢