高效解决问题的方法课件

问题的分析及解决方法二零零一年九月八日深圳北京上海香港“中太数据精英经理培训系列之七”此报告只限用于内部使用。未经天图投资管理有限公司书面许可任何他人均无权传播、引用、复制该报告的任何一部分。有关解决问题的普遍谬误“解决问题的高手是天生的，而不是后天造就的。有些人拥有此技能，有些人则没有。它是一项天生的创造性的技能…是教不会的。”无名氏“成功解决问题很大程度上取决于系统的和受过训练的思考方式，这种技能能被任何一个有天赋的人所掌握。结构化的方法会促进灵感和创造力-而不是阻碍它。”谬误事实1防弹型问题解决之道的7个步骤步骤1陈述问题-p（Problem）步骤2分解问题-i（Issues）（树状）步骤3剪去所有的非关键问题（漏斗）步骤4建立详尽的工作和研究计划步骤5进行批判性的和有判断力的分析步骤6综合调查结果，并提出论据和建议步骤7准备进行具有说服力的沟通以周为单位的阶段性结论，然后重新开始….….….….！.…….……?2问题-p陈述举例-OILCO精炼厂尽管有明确的利基市场定位，OILCO仍正面临着低利润的困扰OILCO需要改变它的日益低落的现状吗？OILCO能够通过改变管理方式来增加盈利吗？对于OILCO而言，不论是成为快速成长者或是地方性低成本运作者，是否存在通过费用合理化，改进运营或资产/所有权的重组等方法来改善绩效的机会？或者OILCO应该转变为一个地方性低成本运作者，削减费用，重新设计运营体系并重组非核心资产来达到每年增加US$4000万利润的目的。评价陈述事实没有争议性太泛明确，可操作4步骤2-分解问题-i问题-i/假设#1问题-i/假设#2问题-i/假设#3问题-p陈述子问题-i子问题-i子问题-i子问题-i子问题-i子问题-i为什么使用逻辑树？1.为了将一个问题-p分解为多个部分因而：•问题的解决工作可被划分为人的智力可控的部分•可安排优先级•可将责任分配到个人2.为了保证解决问题的完整性•解决所有部分即是解决问题本身•各部分之间遵循MECE原则（无遗漏，不重复）3.使团队对解决问题的框架形成共同的认识4.帮助使用组织起来的框架和理论逻辑树（LogicTree）5分解问题-p有多种途径水平特征垂直特征砌砖获取材料准备土地合适的砖合适的混凝土专业工人好天气按过程展开条件6逻辑树建议建议•依靠整个团队，而不是单兵作战•遇到阻碍时，在正向（从主干开始）建造的同时尝试逆向（从枝节开始）建造•尝试多种问题树并存，经常更新和修改•使用远卓（或其他）框架来指导你提出疑问-咨询手册-观点性文章-知识库/客户项目库-外部资源原因•粗略和翻来覆去的形成假设的过程会激发每个人的创造力，导向更好的结论并且很有趣•有时候，从子问题-I向上思考，通过分析并将它们组合会比线性工作更容易•不同的树会展示问题新的方面•让以前的经验在关键部分的分析和分解上提供好的观点8步骤3-剪去非关键的问题-i问题-p陈述问题1问题2问题3

问题4

剪掉的问题•首先进行持续的、迭代的细化过程•将你的努力“高度集中”于最重要的部分•有效地去除非关键性问题-i对于在进行高难度研究的同时保持良好的生活方式非常关键9剪去非关键性分析

剪掉的议题对于OILCO而言，不论是成为快速成长者或是地方性低成本运作者，是否存在通过费用合理化，改进运营或资产/所有权的重组等方法来改善绩效的机会？为什么当前绩效会下滑？不做改进情况能好转吗？有其他的改善绩效的增长点吗？在当前的经营范围内，有降低成本和资本支出的机会吗？有通过资产/产权重组来改善绩效的机会吗？为什么绩效会下滑？依靠自身会改善吗？有新的增长点/商业机会吗？OILCO能够抓住他们吗？在费用上？在运作上？某些业务对别人来说更有价值吗？产权能够重组吗？过去的普遍情况是什么？什么导致了下滑？美/亚市场状况会有帮助吗？竞争状况如何？在公司中心？在业务单元？精炼优化？其他业务？向Gonwondians出售股份？向其他人？向公众？10步骤4-建立一个详细的工作计划问题假设分析数据来源人员/时间最终结果定义•从逻辑树的末端（或称“树叶”开始•对问题-i的定义分为“重要”和“未回答的疑问”。文字组织成直接导向“是”或“否”的答案以及具体的行动的形式。•假设是对问题-i可能解决方案的陈述。它包含了回答是或否的原因。•对模型的陈述和分析，这些模型将用于证明或证伪假设，进而解决问题-i•说明用于分析的数据可能出处以及获取这些数据的渠道•指定收集数据和进行分析的人员•最终产品是对分析结果的陈述活动•确信问题-i陈述尽可能详尽•如需要，定义子问题-i•列出所有假设-客户建议-自己建议-同事建议•与组员讨论-细化假设-调整分析的优先级•确认要做的决策•确定分析的深度-简单案例-复杂化的理由•确认已有数据•确定获取和分析方法•确定收集数据和分析的人员•确定时间安排和里程碑•作出“Ghost”图表•建立故事线12详细的工作计划-OILCO精炼厂案例子问题假设分析数据来源人员/时间在绩效下滑前出现了什么情况？•炼油厂得益于利基市场状况，但成长性较差•评估进口产品的运输成本差额（原油方面劣势的净值）•比较PDQ原油相对于其替代品的成本优势•估计三方垄断影响（剩余价格差额）•石油供应年鉴•OILCO•世界原油价格数据（石油研究中心）•剩余分析•GetBluebeardpriceslate•小赵（星期一）•老林（本周末）•小赵（下周二）是什么导致了绩效下滑？•利基市场状况没有显著滑坡，但运作成本、SG&A

以及资本支出比边际效益增长更快•进行1998-92之间按组分的成本评估•评估资本支出计划•将上述两项对照行业最佳实践，进行评测•年终报告•李波•电话询问专家•Soloman报告•PIRA•海燕（六月末）•老林（星期三）•小赵（下周四）13工作计划的最佳实践•赶早•经常•明确•协同•里程碑•有意义•不要等待数据，临界质量或其他任何东西•在你穿梭于数据之间时，修正、更新及改进它们•分析及数据来源要非常明确•与组员共同工作，尝试不同的假设•纪律性-准时递交，采取80/20原则•只制订出向前2到4周的工作计划，不要写成大百科全书14步骤6-综合调查结果并建立建议数据分析综合建议建议综合分析数据解决问题交流结果两种工作方式我们的任务不是做分析，而是提供引人注目的，有良好支持的建议。16两种综合并建立建议的主要工具整理驱动行动的论据导向“sowhat”的推理过程 * 也可理解为情况-新出现的问题-解决方案工具#1：针对“每周的结论”*情况观察sowhat时间工具#2：对“经得起推敲的建议”金字塔17工具#1：尽早在工作得出“每周结论”情况观察sowhat决策者所感到迷惑的核心问题-p或机会浮现的关键点或支点“逻辑高地”暗含什么行动在这点上，我们有哪些选择每周结论（一、二、三个…)18每周结论模型的真与假情况观察sowhat决策者所感到迷惑的核心问题-p或机会浮现的关键点或支点“逻辑高地”暗含哪些行动在这点上，我们有哪些选择与核心问题-p/机会无关的公司历史或事实堆砌对新出现的问题的模糊描述（对问题-p陈述的反复推敲）或是另一堆伪装为见识的事实仅有的唯一答案与步骤1或2无关的无根据的偏见或预想的观点是不是20工具#2：金字塔结构-构建经得起推敲的建议据支配地位的结论-回答客户问题-p的一句话关键线-建议的核心逻辑线支持模块-逻辑的基础在你拥有了足够的分析和事实之后，立即开始建立一个金字塔结构21构建金字塔不止一种方法用…推演结构你应该改变你的问题-p原因怎样来修正ABC（结论）为什么？怎样做？你应该改变做A做B做C怎样做？为什么？（建议）（事实/调查结果）或者分组结构（事实/调查结果）（建议）22故事线变种：选择树在当前，精炼厂本身能为OILCO创造价值吗？是否战略上的成长机会以及垂直价值足够平衡当前绩效？新的方法能够创造出足够的价值以支持OILCO继续投资吗？继续按照业务计划运营继续投资于新机会的产生，控制当