华彩-咨询手册-大型企业管理课件

上海华彩咨询授课者及他的公司

白万纲

华彩咨询机构白万纲

资深管理顾问上海华彩管理咨询有限公司董事广州联合安达－美达尔科技公司董事中粮集团、中集集团，复星集团等机构战略顾问咨询方向：发展战略与组织绩效个人专著：《咨询的力量》《组织智商》《母子公司治理》……系列音像教材：《总裁修炼》授课者简介华彩机构传统咨询业务：华彩管理咨询有限公司IT咨询业务：联合安达，SAP合作伙伴投资银行业务：华彩创投华隽基金成功经营2002年，2003年华彩咨询连续被中国企业家联合会推荐为中国十佳管理咨询之一，获选理由是在绩效管理和知识管理上的有益探索华彩咨询简介华彩咨询的咨询产品企业生命体的思想与灵魂：管理型企业文化企业生命体的左膀：营销管理体系（连接产品经营之手）企业生命体的血液循环系统：战略性财务管理系统企业生命体的总体价值：企业价值管理企业生命体的右腿：大人力资源管理体系（两大支柱之一）企业生命体的左腿：业务流程再造(两大支柱之二）企业生命体的大脑：摧毁型四层级战略企业生命体的神经系统：执行力管理体系企业生命体的骨骼：母子公司管控体系(连接资本经营之手）企业生命体的肌肉：组织发展管理企业生命体的左膀：品牌规划及管理（连接产业经营之手）华彩咨询的咨询产品企业生命体的思想与灵魂：管理型企业文化企业生命体的左膀：营销管理体系（连接产品经营之手）企业生命体的血液循环系统：战略性财务管理系统企业生命体的总体价值：企业价值管理企业生命体的右腿：大人力资源管理体系（两大支柱之一）企业生命体的左腿：业务流程再造(两大支柱之二）企业生命体的大脑：摧毁型四层级战略企业生命体的神经系统：执行力管理体系企业生命体的骨骼：母子公司管控体系(连接资本经营之手）企业生命体的肌肉：组织发展管理企业生命体的左膀：品牌规划及管理（连接产业经营之手）华彩咨询的咨询产品企业生命体的思想与灵魂：管理型企业文化企业生命体的左膀：营销管理体系（连接产品经营之手）企业生命体的血液循环系统：战略性财务管理系统企业生命体的总体价值：企业价值管理企业生命体的右腿：大人力资源管理体系（两大支柱之一）企业生命体的左腿：业务流程再造(两大支柱之二）企业生命体的大脑：摧毁型四层级战略企业生命体的神经系统：执行力管理体系企业生命体的骨骼：母子公司管控体系(连接资本经营之手）企业生命体的肌肉：组织发展管理企业生命体的左膀：品牌规划及管理（连接产业经营之手）华彩在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上有丰富的实战经验以下是我们服务过至少两个模块以上咨询项目的部分客户重工-综合性集团中国东方集团东风汽车集团宇通客车集团武钢集团宝钢国际山东兖矿集团青海铝业集团长征火箭浙江盾安集团湖南浦沅集团湖南中联重工江汉油田 天发集团上海鸿仪投资浙江龙盛集团湖南振升铝业建筑-房产上海建工集团深圳华侨城北京住宅总公司北京建工集团华润房产世贸集团广厦集团北京当代投资上海凌云集团浙江中成集团四川四维集团湖南智邦集团浙江宝业集团

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总部面临的很多实际问题资源分散，集而不团，团而不强子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去总部沦为财务中心，总部的战略设计不能实现子公司的信息不对称，使得我们的管理成为骚扰这些问题背后是缺乏一套机制！子公司面临的很多实际问题决策受牵制，感觉管理上放不开集团的资源没法共享没法让总部了解我们的意图，对我们的发展进行资源倾斜感觉总部更重视新增长点，对业绩背后的努力考察不够这些问题背后是缺乏一套机制！母子公司管理母子公司管理存在的主要问题母子公司管理的管理变革母子公司管理与中小型企业管理区别变革压力种类多数量多种类较少数量较少组织机构管控模式管理客体母子公司管理中小型企业多组织多层次管理管理层次较少相对复杂相对简单相对较大相对较小母子公司管理管理上存在的主要问题计划决策不科学战略决策错误经营决策错误财务决策错误组织机构不合理管理层次不合理职责不明确制度不完善内控制度不完善内控制度不严密业务流程不合理执行不到位执行力文化缺乏薪酬体系不支撑核心流程不系统组织机构不合理母子公司管理管理上存在的主要问题计划决策不科学战略决策错误经营决策错误财务决策错误组织机构不合理管理层次不合理职责不明确制度不完善内控制度不完善内控制度不严密业务流程不合理执行不到位执行力文化缺乏薪酬体系不支撑核心流程不系统组织机构不合理巨人的四大失误:盲目求发展盲目多元化决策武断化创新形式化母子公司管理管理上存在的主要问题计划决策不科学战略决策错误经营决策错误财务决策错误组织机构不合理管理层次不合理职责不明确制度不完善内控制度不完善内控制度不严密业务流程不合理执行不到位执行力文化缺乏薪酬体系不支撑核心流程不系统组织机构不合理爱多胡志标Vs陈天南母子公司管理管理上存在的主要问题计划决策不科学战略决策错误经营决策错误财务决策错误组织机构不合理管理层次不合理职责不明确制度不完善内控制度不完善内控制度不严密业务流程不合理执行不到位执行力文化缺乏薪酬体系不支撑核心流程不系统组织机构不合理星巴克&戴尔&沃尔玛母子公司管理迫切需要解决的主要问题如何快速响应市场变化如何树立企业的品牌知名度、美誉度如何保持客户对企业的忠诚度如何提高核心竞争力如何保持并提高资本收益率母子公司管理成功之路企业成功=正确的战略正确的战术有效的执行100%=100%100%100%51.2%=80%80%80%如何竞争在时机上如何把握在哪里竞争母子公司管理成功=正确的战略正确的战术有效的执行

藏在微观中的宏观魔鬼集群与行业破坏技术同源扩散利润加剧趋薄（VCD，空调，手机）行业崩溃（矿泉壶)利润池原理利润漂流原理生态链生存无战略决策中的几个误区:经验主义盲目跟随唯上主义投机主义（不同于直觉决策)战略层次职能战略（营销战略、技术开发战略、人力资源战略、财务战略、信息战略、企业文化战略、…）资源和能力－－核心竞争力公司战略经营战略(竞争战略、合作战略、基本战略)(发展战略)成功的母子公司管理至少在多个关键成功因素上有卓越表现。技术性关键因素成功的企业：华为制造性关键因素成功的企业：格兰仕市场营销性关键因素成功的企业：戴尔集中集中一体化多样化重新集中

---市场---市场渗透开发创新创新

---创新---产品开发

---创新退出新建发展成熟重生衰退,死亡战略进化历程不同的母子公司管控模式对管理范围和深度的影响集团总部的角色财务型BUBUBU审查战略规划提供每项业务所需总资金监控整体财务业绩

参与控股公司总裁的招聘战略规划投资计划财务预算计划人力资源管理战略型BUBUBU审查和批准战略规划审查和审批主要项目，分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩负责对各子公司的总经理及职能部门经理进行业绩考核和晋升操作型BUBUBU直接参与战略规划的制定推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升对子公司日常经营运作的介入强弱管理变革,营运改善,提高母子公司管理核心竞争力母子公司管理成功=正确的战略正确的战术有效的执行组织架构生产制造采购市场营销售后服务技术开发成为一流母子公司管理所应具备的核心竞争力领先的技术先进的设备及生产能力低廉的成本优良的质量及按时交货良好的市场高超的营销手段强大的投资方及战略伙伴雄厚的人力资源远见卓识并具领导艺术的管理层母子公司管理管理变革战术篇通过高质量的创新产品持续占领市场主导地位价值最大化的新产品研发以销定产采购产生价值,与少数优秀供应商达成战略伙伴关系市场销售为利润最高的客户服务视售后服务为获利性高的发展机会激励员工成为真正解决问题的人八大关键成功因素81234567售后服务组织架构生产制造采购市场营销技术开发责权分明，简单明了，灵活应变母子公司管理管理变革战术篇岗位职责描述清晰，责任权利分明结构组织扁平化汇报关系明确，高效沟通职能部门功能模块化，知识管理共享售后服务生产制造采购市场营销技术开发组织架构母子公司管理管理变革战术篇客户导向的新产品开发技术战略储备并行工程售后服务生产制造采购市场营销组织架构技术开发母子公司管理管理变革战术篇流程再造5S管理准时化生产售后服务生产制造采购市场营销技术开发组织架构母子公司管理管理变革战术篇生产制造采购市场营销售后服务供应链管理技术开发组织架构母子公司管理管理变革战术篇生产制造采购市场营销售后服务营销网络建设品牌管理客户关系管理技术开发组织架构母子公司管理管理变革战术篇生产制造采购市场营销售后服务服务网络建设整合网络，提升价值政策制定、管理销售服务商服务过程配件及费用结算信息反馈、计划技术开发组织架构管理变革，营运改善,提高母子公司管理核心竞争力标杆管理+信息化建设+项目管理管理变革，营运改善,提高母子公司管理核心竞争力组织架构生产制造采购市场营销售后服务技术开发母子公司管理管理变革战术篇标杆管理----瞄准并超越一流企业信息化建设----保证并提高营运效率项目管理----凸现并提升企业能力母子公司管理变革管理成功之路----执行篇人人成为经营者薪酬绩效考核企业文化建设提高执行力的三大利器：企业成功=正确的战略正确的战术有效的执行提高母子公司管理执行力薪酬绩效考核人人成为经营者企业文化建设执行篇----人人成为经营者市场竞争的压力必须自上而下地传递和分解为各级领导直至员工的工作压力，对一个企业的管理必须自下而上地全员参与和投入。当日的事情自己管，一个星期的事情组长管，一个月的事情车间主任管，一年的事情部长管，二、三年的事情总经理管。为什么要选择人人成为经营者制度？企业成功=正确的战略正确的战术有效的执行提高母子公司管理执行力薪酬绩效考核人人成为经营者企业文化建设母子公司管理业绩管理体系建设设计目标/原则关键成功因素1.1 基于对业务的深入了解(包括市场、竞争、财务等)得出1.2 具有挑战性，激励人员争取更大的成功2.1 透明、公开的业绩管理流程，统一的评估标准以加强内部对比2.2 定期评估以确保经营业绩的全面实现3.1 信息系统的有效建立及其他相关责任部门对业绩监控的支持3.2 及时的反馈沟通机制3.3 将业绩效果和人员升迁、薪资发放直接挂钩3.4 激励机制的设计对管理层有重大影响并且可行制订富有挑战性的目标严格、客观的业绩评估有效的业绩监控手段实质的业绩效果管理1.