《工程项目精细化管理手册》

工程项目精细化管理手册第一章总则1目的2适用范围3指导思想4管理原则5手册使用与修订1管理模式2管理机构3管理职能4管理流程第三章投标管理1标前调查2项目分析3投标评审4投标总结5合同签订第四章前期策划1开发交底23施工调查4管理策划5管理交底6管理实施规划第五章组织管理1项目部组建2岗位及定员3项目授权4岗位责任书5管理目标责任书6开工许可证第六章后台管理1建立体系234管理报告第七章人力资源管理1人力资源管理2工程队管理3用工管理4作业层管理第八章合同管理1合同管理原则2合同管理职责34合同评审及签订5合同履行6第九章成本管理1成本要素管控2成本管理体系34验工计价管理5变更索赔管理第十章物资管理1供应商管理2物资需求计划3物资集中采购4物资验收与检验567废旧物资管理第十一章设备管理1供应商管理23设备配置方案4设备采购与租赁5设备进（退）6第十二章分包管理1分包商管理2专业分包管理3劳务分包管理4分包结算第十三章进度管理1进度计划管理2过程控制34第十四章技术管理1分级负责制度2设计文件审核3施工组织设计4专项方案5施工测量复核6技术交底7技术标准8科技管理第十五章安全管理1安全生产体系2安全教育与培训3危险源辨识4安全检查56应急预案7第十六章质量管理1创优规划23工程旁站4质量控制5成品保护61环境管理方案234节能减排5职业健康管理第十八章财务管理12会计核算管理3全面预算管理45债权债务管理6实物资产管理7税务管理8910财务监察第十九章资金管理12资金管理31薪酬管理2绩效考核1效能监察2项目审计1管理责任2管理指标3管理红线4考核评价1制度建设2资产管理3印鉴管理4档案管理56驻地管理第二十四章信息管理1调度管理2日常信息管理1项目文化建设第二十六章收尾管理1收尾项目确认2收尾管理规划3收尾阶段管理45保修期管理6第二十七章后评价1项目总结评价第二十八章附则--PAGE1-发布令（2014201494xx201494执行。管理求效益创新促发展核心价值观：真诚对待每个人用心做好每件事员工行为理念：第一次就把正确的事情做对领导干部行为理念：真诚善思大爱执着第一章总则目的为全面加强xx（以下简称局）册》（以下简称手册）。适用范围本手册适用局及三级公司（统称为公司）公司实施项目管理的纲领性文件。指导思想实行公司层后台管理和项目层精细化管理。管理原则13集约化突出体现在12大集中”管控。坚持分级管理原则。股份公司是工程项目管理的指导层，局是工（以下简称项目部层。坚持全面落实项目经理负责制和项目成本核算制原则。项目经理境保护、技术创新等各项目标全面负责。坚持以经济效益为中心原则。公司必须在体制和机制上确保项目坚持财务集中管控原则。集中财务资源，以责任主体为依托，在集中核算”债务等进行集中核算管理，对资金收支进行管理与控制。手册使用与修改本手册发至局各层级主要管理人员，手册持有人应向内部人员宣赠送。人员离职，应将手册交回局工管部。部负责。第二章管理模式与管理机构管理模式名称可以不一致，但取得发票的单位名称应符合税务监管部门要求。101010由子公司自行设置项目部，履行子公司与建设单位签订的合同。管理机构物机部、财务部、综合办公室和试验室。项目部组织机构设立参照《通用项目部组织机构图》，项目部党组织机构按局有关规定和程序设置。建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置应依据实示可根据项目规模调整。公司本部支持系统：公司本部支持系统：购、机械设备、行政办公室顾问专家项目经理、书记书记副经理综合办公室物机部文劳资管理会出员后勤保技术工程调计纳度资料员测量工程试验工程造价工程分包管理工总总总经济安会工师或分全计程管工经生师师副经理产总监财工试工安务程验经质部部室部部-4-安质环机材全量保电料工工工工工程程程程程管理职能公司层面项目主要管理职能公司层面项目主要管理职责责任矩阵序 工作号 职能

门必要工作事项 时间期限门

行党工物科安群管资技质部部部部部办办确定管理模式及任务划分

工程投标前工程投标前工程投标前项目投标后合同签订15

☆☆ ☆☆☆ ☆☆ ☆☆☆☆☆ ☆☆☆☆★☆ ★☆ ☆☆ ★☆☆☆☆☆★☆☆☆组织管理

项目部组建项目授权

确定项目管理模式及任务划分后 ☆ ☆ ☆项目部组建后 ☆组织签订管理目标责任书下达开工许可证

3项目开工前

-5-

☆ ☆☆☆☆★序 工作号 职能

党行部工物科安管资行部工物科安管资技质部部部部人力资源管理项目人员聘任合同范本、审批程序项目管理全过程合同范本、审批程序项目管理全过程☆☆☆☆责任成本测算、下达、分解项目部组建后☆☆☆☆☆成本分析、纠偏项目管理全过程☆☆☆☆☆成本管理检查项目管理全过程☆☆☆☆☆变更索赔项目管理全过程☆☆☆☆☆限价、集采、租赁、核算供应商管理项目管理全过程项目管理全过程☆☆☆★★周转材料及机械标准配置项目管理全过程☆★废旧物资处理准入项目管理全过程项目管理全过程☆☆★☆☆

项目部组建后

☆☆☆☆☆☆成本管理物资设备管理分包管理 限价合同结算审批考核价

项目管理全过程

☆ ☆☆ ☆进度管理技术管理

进度控制六项制度科研

项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程

★☆ ☆★ ☆☆ ☆ ★☆安全质量环境体系建立11管理 安全质量职业健康环保管理

项目部组建后

-6-

★☆ ☆☆☆★党群部门党群部门16综合管理序工作必要工作事项序工作必要工作事项时间期限行号职能办工物科安管资技质部部部部税务管理发生后项目管理全过程项目管理全过程☆☆☆☆☆★12财务资金管理预算、债权债务管理项目管理全过程履约保函及履约保证金项目管理全过程经济活动分析及决算项目管理全过程☆☆☆☆☆13薪酬管理项目考核兑现项目当期及完结考核、兑现☆☆☆☆☆☆14审计管理审计与监察、后评价过程效能检查，项目完结审计、评价☆☆☆☆☆☆指标下达项目开工后★15 信用评价管理考核兑现建设单位公布考核结果后2个月内☆★施工生产综合大检查项目管理全过程☆★☆☆☆公文、印章管理项目管理全过程★17信息管理信息系统建设、应用、维护项目管理全过程☆☆★☆☆☆费用控制项目收尾阶段☆☆☆☆☆18收尾管理清算项目收尾阶段☆☆☆☆☆施工总结项目收尾工作完结☆☆★☆☆☆19后评价项目总结、评价项目完结☆☆★☆☆☆-7--8-项目部层面项目管理职能项目部主要管理职责责任矩阵序工作职能 必要工作事项 时间期限号组织管理（前期策划

施工调查项目管理实施规划开工许可证经济承包责任书责任成本测算、分解

项目管理模式及任务划分确定后公司管理交底后，开工前项目开工前项目开工后3个月内项目中标后60天内成本管理 成本分析、纠变更索赔限价、集采、租赁、核算供应商管理

项目管理全过程项目管理全过程物资机械设备管理财务资金管理

周转材料及机械标准配置废旧物资处理账户设立申请预算、债权债务管理履约保函及预付款保证金申请

项目管理全过程项目管理全过程项目开工前项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程-9-序工作职能 必要工作事项 时间期限号5合同管理5合同管理6分包管理7进度管理准入、劳务工管理合同、结算、决算及分包方考核进度控制施工组织设计和施工方案、竣工文件

项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程测量复核项目管理全过程8技术管理试验控制项目管理全过程9安全质量管理科研和节能减排项目管理全过程项目管理全过程10信用评价施工企业信用评价项目管理全过程11综合管理公文、印章管理资产管理项目管理全过程项目管理全过程人员、薪酬与绩效、劳动用工管理项目管理全过程12信息化管理项目管理全过程费用控制项目收尾阶段13收尾管理清算项目收尾阶段施工总结项目收尾阶段-10-序序号工作职能必要工作事项时间期限1415文化建设审计管理项目文化和团队理念竣工审计申请项目管理全过程项目完结-11-4 管理流程项目管理基本流程图投标保函准备

公司层级的项目管理职能项目投标启动 指定项目的系人或中标的主要参与投标授权

项目管理职能组织项目投标签订项目承建合同

调查、现场调查协助合同谈判

建立现场管理机构明确项目成本、工期、质量、安全、履约保函准备

测算项目目标成本、现金流，确定项目成本、进度、质量、安全、环保等目标

环保控制目标及措施组建项目部 授权项目部 制定《项目管理策划》审批《项目管理策划》 现场准备及开工许签订项目经济承包责任书公司为项目部配备资源、提供服务

材料采购、设备料具租赁、分包招标

公司审核项目部申报物资、分包需用计划项目核定企业采购物资及分包的价格与条件

项目资金管理 综项目物资管理 合设备料具管理 事劳务分包管理 务项目技术管理 管理

项目合同管理项目成本控制项目进度控制项目安全管理项目质量管理项目环保管理项目管理能力评价或项目检查考核

《项目月度报告》、项目部月度、季度、文明施工检查安全、环保管理监控

项目成本预警项目进度预警安全生产预警

项目竣工、交付 撤销履约保函能监察、项目审计项目资料归档项目最终绩效考核奖励

-12-

项目结算项目总结项目资料整理、归档、移交

项目保修尾款、保修款清收项目部撤离项目部撤销--PAGE13-第三章投标管理标前调查与资格要求等信息。由公司开发部门组织投标组及相关单位人员进行施工现场初步调2等。有条件时，应安排拟任项目经理参与标前调查和投标工作。2前调查。招标额2（简称路外）项目，原则上由局委托主投单位进行标前调查，以局资质投标并列为重点的预计中标项局铁路项目区域指挥部共同组织拟参建子分公司进行现场调查。项目分析风险分析。投标前，公司开发部门应根据项目调查及招标文件等投标评审25投标总结项目开标后，公司开发部门收集汇总开标信息，分析总结项目投施阶段。合同签订合同签订。项目中标后，公司开发部门组织相关部门进行合同评按程序签订正式合同。第四章前期策划开发交底管理模式确定及任务划分公司工管部门在开发部门交底后一周内，根据工程规模、项目特施工调查人员组成。公司分管生产副总经理牵头，工管部门组织，安质环参加，必要时邀请上级单位或专家参与。施工调查内容应包含但不限于：工程概况、工程地质水文自然条个月前完成。施工调查报告。管理模式及施工任务划分确定后，即启动施工调4管理策划书》和《管理实施规划》的依据。管理策划项目管理策划应在收到建设单位中标通知后一个月内完成。经理项目管理策划内容组织机构策划：根据管理模式、工程特点、建设单位要求，确定大型临时工程标准：根据施工调查和现场核对情况，确定确定小型临时设置建设方案及交通工具配置标准。施工组织优化：项目部要超前谋划项目的布局和流程，对整体双壁钢围堰进行方案比选；长大隧道工程，要对通风、设备配置、高压进生产资源策划：根据管理模式、用工模式，对项目施工生产所管理目标策划：根据合同和现场核对情况，对包括工期、进度100%安全、环境保护、职业健康目标：杜绝各类较大事故发生，评价中达到B年度回款率A应收账款，实收账款为实际回款总额，应收账款为按验工计价确定作业队伍模式确定：根据项目管理模式和工程特点，开工前项（隧道工程等必须实行自有作业队伍、工程队的施工组织形式。风险规避策划：对项目可能存在的安全、工期、效益等风险管理交底15管理交底内容至少包括但不限于：项目招投标资料、主要管理办经理部模式的项目管理交底由局工管部负责组织，局相关部门按交底资料报局工管部备案。管理实施规划管理策划，在开工前编制项目管理实施规划。6.3项目管理实施规划审批。经理部模式项目管理实施规划经局工管项目管理实施规划的内容包括：工程概况、组织机构和职责、管理目标、施工平面图、施工队伍部署、主要施工工艺和技术方案、施工准备工作计划、资源配置计划、施工进度计划、项目责任成本计划、项目风6.3项目管理实施规划审批。经理部模式项目管理实施规划经局工管理实施规划需报局工管部备案。第五章项目组建项目部组建组建原则：按照“谁负责组织工程项目施工，谁确定工程项目管理文的原则”行文公布项目部的组建。经理部模式项目，局劳资社保部在局确认项目管理模式及任务划件，按流程签发。子公司自管的项目部组建由子分公司负责。岗位及定员据实际情况确定新建项目部所需派员数量。在满足人员基本需要的情况下，人员配备应一专多能，一岗多责，动态管理。项目规模大小和公司有关规定，合理配备领导人员职数，一般为3-5人。28工经部、安质环保部、物机部、财务部、综合办公室和试验室。3-6人。一般设施工技术室、成本预算室、安质环保室、物资设备室、财务室、综合办公室等职能部门。管理、技术和生产骨干等主要岗位应满足岗位设置的基本要求，必须由正式员工担任，其他岗位人员按实际需要配置。经理部模式的项目，原则上实行一级集中管控，统筹集中核算。算。项目部岗位设置参照表。序号1序号1部门岗位名称人员配置项目经理1主要职责目书记开展党群工作。总经济师总工程师总会计师租赁控制及劳务管理6租赁控制及劳务管理6副经理按需配置配合经理分管生产。7安全生产总监1或按需设置安全生产、质量及环保监督8部长1或项目总会计师兼任全面负责财务部工作9财务部会计1或按需配置会计工作10出纳1出纳工作11部长1全面负责工管部工作12技术工程师按需配置负责技术方案、施工组织设计等

或按需设置1或按需设置1

合同、成本、劳务管理技术及试验工作财务工作工程施工组织及控制、物资采购、机械13 计划工程师13 计划工程师按需配置工管部任矩阵14调度1或按需配置负责调度工作15资料员1或按需配置负责工程资料16测量工程师按需配置负责工程测量17主任1全面负责试验室工作18试验室试验工程师按需配置负责试验相关工作19主任1全面负责综合办公室及人事、劳资工作安质部26

后勤保卫201或按需配置201或按需配置办公室21文员1或按需配置22部长12324工经部工程师造价工程师11或按需配置25部长1或由安全生产总监兼职

1或按需配置

后勤及现场保安党务、工会、纪委、团委、信息管理、公共关系及其他有关事务全面负责工经部工作负责合同、劳务管理负责项目成本、计量、变更索赔、竣工结算管理全面负责安全质量部工作负责质量工作27安全工程师1或按需配置负责安全工作28环保工程师按需配置负责环保工作29部长1全面负责物资设备部工作30物机部机电工程师1或按需配置负责项目机械、电气管理及成本核算等31材料工程师1或按需配置负责项目材料采购、租赁及成本核算等说明：各部门人员数量由公司根据实际情况确定。项目授权说明：各部门人员数量由公司根据实际情况确定。项目部组建后，由希望得到授权的项目部在项目部组建后一周内等方面的处理措施等内容。《项目授权申请表》经公司法务部门受理并报请公司总经理及法《项目授权委托书》由公司法务部门制定，相关部门参与会签，根据需要就特定项目的授权进行调整或补充。岗位责任书内容包括：部门目标（职能管理目标、职业水准目标、提供服务目标（学历要求、专业背景要求、知识技能要求、思想素质要求）、实现目标的基本路线、产品列表等。管理目标责任书公司劳资部门组织相关部门提出项目经营业绩目标，与项目部沟3开工许可证3（含）以上的路外工程项目，项目部应（子分公司内办理《开工许可证》必须具备以下条件：《施工组织设计》、大完成；各单位设备、物资等资源配置已进场并经项目部验收。第六章后台管理建立体系公司建立相应的后台管控体系，确定后台管控内容及工作职责，（含周转材料）后台支持、服务及督导2.公司通过制订项目管理手册、临时工程建设标准等标准，明确各效考核等项目管理的方面，提供强有力的后台支持、服务及督导功能。关键要素资源后台集中管控公司把项目分包单价控制、材料采购价格控制、材料耗用数量控大力推广使用项目成本管理信息化系统，建立有效的后台卡控机全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。管理报告项目经理根据项目实施的具体情况，按照管理实施规划、施工组进行分析并及时反馈。第七章人力资源管理人力资源管理变更项目主要管理人员需要向建设单位发函时，由项目部向公司位。项目部对员工绩效考核每季度进行一次，并与绩效薪酬挂钩，每档案。工程队管理协调、监控和管理，按规定提取奖罚基金，按权限进行奖罚；参与监督参成本预算承包、按工程队经费包干、按规定的利润向公司上交利润。用工管理提倡工程队、工程队带劳务、劳务分包、专业分包等多种管理模式并存的用工方式。分包应采取公开招（议）标的方式，从公司合格供方名录中选择目施工。报局工经部审核，经局分管生产的副总经理批准。项目部在使用分包队伍中，对出现分包队伍将承包工程再次分包不得使用。作业层管理作业层组成。包括劳务公司、架子队、工程队。作业层中既有具轨作业、盾构掘进等专业施工队伍。管理重点劳务公司具有相应资质，一般承担工程项目工序分包任务，该架子队是指以公司职工为管理和技术骨干，组织管理劳务工从算。工程队是以公司员工为主体组成施工作业管理与监控层，以自作业层队伍培育。充分依靠、利用作业层的力量和优势，树立共综合实力，培养牢固的合作伙伴关系，建设强大作业层队伍。第八章合同管理合同管理原则公司应对合同实行分级统一管理，对项目部适当授权。分类管理原则。项目部所签订的合同，根据要素的不同，分为分包合同、物资采购、设备采购（租赁）根据合同重要程度确定分级评审办法。合同管理职责项目部分管工经副经理为项目部合同及法律事务工作分管领导，项目部工经部负责管理合同草拟、组织项目部评审、合同交底、合同谈判及索赔管理公司在合同谈判前或合同变更的谈判前，应进行策划，分析掌握制谈判进程，保证合同谈判达到预期目标。管部门。项目部工经部应掌握生产动态，收集各类证据及索赔资料，在合同条款规定的期限内向建设方提交各种有关索赔费用的资料或相关文件，及时收回当期所发生的索赔费用。合同评审及签订订的各类合同必须先经过项目部进行评审，然后履行上报审批和签订程序。合同签订。订立合同前，项目部工经部应详细掌握合同对方的下本的必须实行两级评审并报局法律事务部备案后方可签订。未经公司批准，项目部不得为另一方提供任何形式的担保。合同履行合同责任分解及交底。项目部结合岗位设置及《管理实施规划》执行情况。15同交底记录，记载合同交底的时间、地点、参加人员、交底内容等。履约法律风险管理项目部是所发生诉讼纠纷的责任承担主体。项目部发生纠纷时，起诉状副本、裁定书、判决书、处罚决定书等法律文书）签收后第2日将所签收的法律文书传至公司法律事务部门，不得滞留。项目部合同承办部门根据纠纷类型要配合公司法律事务机构做3司法律事务机构确认擅自处理诉讼纠纷。第九章成本管理成本要素管控影响项目成本的主要因素有：劳务分包模式与分包价格、材料采成本管理体系局是成本管理的管控层，负责研究制定局成本管理制度，构建成三级公司是成本管理的主责层，负责制定公司的项目成本管理实负责对项目部绩效考核和奖惩兑现。工经部是成本管理的主责部门。项目部是成本管理的执行层，负责建立项目部的成本管理体系，程控制和核算分析，确保全面完成上级单位下达的责任成本目标。各司其职，做好责任成本管理的各项工作。综序综序号责任成本项目责任成本管理工作内容合办物机部工程试验安质工经财务分包单价 控制分包单价的合理性。一分包成本控制收方数量，确保其质检合格，计算规范、结果准确控制领料、水电费、罚款等扣款及时、准确材料单价 控制材料采购单价的合理性材料质量 控制进场材料质量符合设计及规范要求二材料费控制材料消耗量在设计数量及额定损耗量之内4.周转料配置控制周转材料配置方案，确保其技术可方案行、经济合理1.机械配置方控制机械配置方案，确保其满足施工组三案 织要求、经济合理2.机械油耗、电力消耗机械费控制机械油耗及电耗在定额用量之内3.零租机械现控制零租机械现场调配，最大限度提高场调配现场经费其使用效率控制临时设施方案，确保其满足生产需要、经济合理。四2.管服人员工控制管服人员数量，确保其满足管理要资求、适度精简。公室部室部部部☆★☆★☆☆☆☆☆★☆★☆☆★☆★☆☆★☆★☆☆★☆☆★☆☆★☆★☆工程部试验室安质部工经部财务部☆★☆☆☆综序综序号责任成本项目责任成本管理工作内容合办公室物机部控制办公设施配置方案，确保其满足使用要求、尽量节约。控制招待费用量，确保其满足经营需要、尽量节约。★★五技术施工方案的经济性☆项目责任成本预算管理坚持公平、公正、公开的原则；预算和报工程队两级经费包干管理，明确局、三级公司两级目标利润。责任成本预算编制。工程项目责任成本预算的编制范围与施工承报局工经部审核备案。项目部应将批准的项目责任成本预算按进度计划分配到各个工作施，将费用控制在项目预算以内。主管部门监督。责任成本预算调整。项目责任成本预算一经确定，原则上不予调不可抗力等因素时，可按变更、调差、索赔、验工计价等有关情况进行调整。验工计价管理项目部对内验工计价履行公司审查、批复制度，实行内部验工计价与责任成本预算单价加利润的原则，严格控制已完未验价值的审批程防止建造合同与验工计价的脱离。对符合合同条件、变更索赔手续齐全、建设单位尚未验工的工程60%项目部应根据超验内容，对参建工程队足额验工，但不拨付资金。变更索赔管理明确、责任到人”的原则建立变更索赔的组织机构，明确主管负责人和具体业务人员，过程中非特殊情况，不得随意调整。公司负责统筹协调、服务指导、高层沟通；开工前协同项目部，根据法律、法规、投标情况和合同条款，通过分析、预测、策划，确立调差索赔目标，在施工过程中跟踪变更索赔的进展情况。项目部为变更索赔责任主体，应把调差索赔作为实现经济效益目据工程的进展不断寻找和发现索赔机会，全面收集调差索赔的证据和理完成资料的收集、整理工作。利润分配。第十章物资管理供应商管理局对物资供应商实行供应商准入、分级、分类管理及定期考核制AB行管理，所有物资采购必须在合格档案库内选择供应商。建立统一规范的各级供应商评定标准和认定程序，实现供应商准围，供方增减拟供的产品类别时，准入单位需重新进行评价。供应商调查：根据工程项目实际，从上级管理单位发布的《合格评审和推荐。定期对各级供应商在质量、价格、交货和服务方面的反馈情况进公司所有项目的采购交易。物资需求计划项目部工管部在收到设计图纸后，编制《分工号主要物资需用量明细表》和《主要物资需用限（定）物资采购计划要注明符合合同、设计文件所规定的数量、技术要面有关的采购信息。实行主要物资（月）度物资申请（采购）计划管理制度。每月25编制《主要物资月度采购（申请）物资采购申请计划。物资集中采购按照公司物资集中采购管理办法要求，采购行为要分级实施；采物资招标或谈判采购要履行全过程监督机制，公开招标、邀请招实体物资。物资验收与检验项目部物机部负责对进场物资的数量和质量验收把关；对大宗物入库物资参建项目部物机部要强化物资的验收与检验工作，制定物资验收流程、验收方法，配备必要的检测设备，重点加强大宗物资的验收，严把并对入库物资按要求进行标识。对建设单位提供的物资按施工合同约定，做好物资质量、样品、价格确认手续。物资贮存、使用与盘点标识。物机部必须依据工管部提供的《主要物资需用限（定）额数量总计划表》，建立《主要物资限（定）外协队伍的物资发放。按照合同规定进行发放，领料必须是有权项目部物机部应利用信息化管理手段处理物资基础业务，每月末月审核单据、进行对账。进行经济分析。周转料标准化管理废旧物资管理项目废旧物资是公司资产，要按规定组织回收利用，废旧物资如xx第十一章设备管理供应商管理设备租赁合格供应商的办理，由公司设备管理部门负责，项目部设备管理机构设置及制度建设员。大型设备使用较多或设备集中的项目需设机械专业工程师。定，建立健全设备管理各项设备管理制度。设备配置方案开工前一个月项目部物机部要参与项目实施性施工组织设计的编设备采购与租赁设备采购权限归属于局及子分公司两级设备管理部门，项目部及采购。公司要建立机械设备调剂平台、定期发布机械设备租赁指导价，原则上内部调剂，内部资源不能满足时，通过外部租赁解决。租赁机械设备必须执行租赁合同评审制度，租赁合同采用公司合以工作量作为计费依据，以工作时间作为计费依据的要严格进行台班审员工亲属自有设备，禁止领导人员干预项目设备租赁。设备进（退）场管理项目部根据现场实际需要，有计划的组织设备进（退）场，特种设备要编制设备进（退）场安（拆）门、工管部门、安质环保部门等部门会审，总工程师批准后方可实施。机械设备进（退）场时，要对设备的完好状态、安全及环保性能到场按规定验收签字，并做好机械设备进（退）场验证记录。设备日常运转管理况进行监督管理，包括自有设备、外租设备和劳务企业自带设备。机械操作人员必须经过培训并考试合格，持证上岗。项目部建立等；实行“定人、定岗、定机”管理原则，定期对机械设备进行安全检查和设备保养，做好检查记录。力、配件消耗台帐，定期开展机械使用费用成本分析。第十二章分包管理分包商管理分包商准入。拟在项目部进行施工分包的单位，提交书面申请办分包商考核。项目部每月对在用的分包商进行考核评价，分包工分包商选择。项目部根据《管理策划》及《管理实施规划》，编制《工程分包计划》，在开工前向公司提出申请；施工过程中需分包的分项工程，在开工前20（议）并制定分包方案、分包合同（变更）评审程序，编制和发放招（议）标文件，确定招（议）标方式、评标办法，在合格分包商中邀请三家以上的单位参加投标，组织开标、评标。特殊情况下也可独家议标。评标结果报公分包商进场。分包商进场施工前办理进场手续。按合同约定向公劳动关系确认、岗前培训、动态管控、工资支付及劳务纠纷处理工作，并分包商退场。分包商完成约定范围内的工作后，可申请或由项目专业分包管理局劳资社保部负责专业分包准入管理，负责分包企业初审、年审作的指导、监督、检查。局对专业分包实行审批制，程序为项目部提出专业分包申请，经300行专业分包，由任务范围的子分公司进行专业分包。初步评审等工作，公司负责专业分包合同的评审、签订。专业工程供方进行全过程监控、管理及绩效考核。劳务分包管理局劳资社保部负责劳务分包准入管理，负责分包企业初审、年审作的指导、监督、检查。（议分包结算按分包合同规定办理分包结算。不使用统一规定格式不付款、不符合财务规定的签字不付款。分包结算必须实行业务部门联合会签制度，并报公司审批。分包结算必须坚持量价控制。结算开累数量不得超过该队伍所承结算、核算、扣款、审批等必须符合公司管理制度要求。末次结算，按程序报公司审批后，签订合同封帐协议。分包结算程序工管部 安质部

物机部（复核施工项目和工程数量）

（出具质量安全评价证明）

（提供应扣材料款、超耗款、台班费等）工经部（按照合同及各部门提供的资料进行结算）未反馈给工管部、安质部、物机部及财务部会签 过总经济师或总工程师（复核每期结算）分管所项目副（每期结算）进度计划管理）段性工期、单位工程工期公司审批进度计划，确定制梁、架梁、铺轨及主要工程节点工期等进度红线。动态通财务部门（依据结算单支付结算款）会议，加强日常检查及重要环节的监控，及时上报相关信息。作业层必须备足够资源，确保工期目标。过程控制划、节点控制计划（10天上报）、季施工生产计划（15号前上报）、月施工生产计划（每月15号前上报），报经公司批准。节点进度计划，并将计划落实到各参建工程队。分包进度管理。项目部分管生产副经理以日（周）促现场生产组织及作业活动按计划有序实施。各参建单位每天将进度实施情况及管理情况填写《施工日志》，并整理形成《日（周）的管理及作业情况，向项目经理及公司提交《日（周）汇总项目生产量报表。项目部对进度进行形象（照片或图示）会的方式对进度管理进行检查协调。工期预警及分级管理工期预警制度。公司对工程项目实际进度滞后分为黄色预警、橙及时消除预警、纠偏。间将该项目状态进行调整和界定。施工进度检查与考核查，周、月汇总进度管理情况。当进度计划执行出现偏差时，项目经理应组织相关部门研究纠偏由于建设单位、工程变更、不可抗力等原因造成的关键线路上的延申请，并及时调整各阶段工期计划。分及时发出相应级别预警信号，并进行重点监控与检查。第十四章技术管理分级负责制度施工技术管理实行分级负责制度，各级总工程师是施工技术管理设计文件审核审核程序。项目技术负责人组织专业技术人员进行会审，填写设单位。设计变更后，对原文件加盖“作废”章，设计变更后的文件，仍需按本制度再进行审核。文件及图纸应当统一保存管理，建立作废文件及图纸目录清单。施工组织设计任人，编制内容参照局发布的各专业施工组织设计编制模板。施工组织设计修改。施工组织设计应实行动态管理，实施中因工批单位审批后方可组织实施，修订后应重新对项目有关人员进行技术交底。专项方案专项方案编制。施工专项方案可分为一般、专项、重大三类。项险程度界定要求，建立施工危险较大、重大的分部、分项工程台帐。专项方案审批。一般安全专项施工方案由项目部总工程师编制，57专项方案的管理。安全专项施工方案评审完成后，公司及项目部管向现场管理人员和作业人员逐级进行安全专项施工方案交底。如有需施工测量复核项目部负责标段施工定测工作，并提交测量评估报告，负责项目的各个程序中实行换手测量及双检制。技术交底技术交底内容及台帐。施工技术交底是项目部总工及技术人员依交底日期、工程部位、内容摘要、交底人、接收人。台帐宜按照单位工程进行分列，工管部应留存项目的全部技术交底。口头交底。计划的执行情况，监督技术交底制度的贯彻实施。技术标准公司技术管理部门应定期以文件形式，对现行国家、行业技术标帐。科技管理工法及专利工作计划，积极开展“四新”技术的推广应用工作。项目部总工应按计划组织科技研究、工法开发和专利申报工作，申请评审鉴定。第十五章安全管理安全生产体系队及区域性稽查队，加强现场安全稽查和督促整改。目安全生产领导小组，并层层签订安全质量责任书。产监督员、特殊工种等需按要求持证上岗。及办法，并经审批后执行。安全教育与培训教育培训的主责部门，负责项目部所有培训的组织管理工作。教育卡，转序、转岗及新工序施工前必须进行再教育。危险源辨识项目部应组织对工程项目风险源进行调查，对调查出来的风险源安全检查项目经理组织月度综合安全大检查、专业安全检查、息工后和复（节假日定”（定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改资金、定整改验收人）原则下发检查通报，由责任部门和人员负责落实。安全总监或安质部长组织开展每周例行检查和日常检查，并在交促落实整改。安全事故报告及处理防止事故蔓延、扩大，并负责对现场实施保护。应急预案救援应变及实施能力，完善应急处置方案。一次。题，并对应急处置方案提出修订意见。安全标准工地管理根据“安全标准工地”创建目标，制定创建计划，施工过程中加强第十六章质量管理创优规划划等质量管理文件，并遵照执行。质量检查评定及首件工程质量认可制工序施工前，应对作业层人员进行书面交底和培训，并严格执行施工过程质量检查“三检工程旁站项目施工前，应对关键工序、特殊工序进行界定，并编制作业指24质量控制整理和上报相关信息。成品保护进行申请验收交接，并收集、整理相关资料。质量事故报告及处置迟报，并制定整改处置措施，报上级审批后进行整改处置。第十七章环境及职业健康管理环境管理方案大环境因素制定环境管理控制方案，并按规定程序报批后实施。环境因素识别与控制项目部负责对工程项目的环境因素进行辨识、评价，确定重要环上报相关信息。环境应急准备与应急措施员职责权限。洪、防暴雨等方面的演习。节能减排项目部需明确节能减排责任部门，设置专（兼）职管理人员。进行总结分析，争创“节能减排标准化工地”。职业健康管理和人员，确定职业健康卫生管理目标。安质部门进行作业场所职业危害申报和注销等工作。常情况紧急处理，并建立健康体检档案。第十八章财务管理会计机构设置和会计人员管理的，应当由公司财务部门统一管理。会计从业资格的专职财务人员，其中会计主管人员由公司委派或任免。实行任职回避制度。领导班子成员的直系亲属不得担任本单位的会计主管，会计主管人员的直系亲属不得在本单位同一会计机构中任职。会计核算管理司规定，必须根据合法的会计凭证登记会计账簿。会计报告。各单位必须按照《企业财务会计报告条例》及股份公财务主管对编制的财务报告真实性、完整性负责。全面预算管理现金流预算，利用现金流预算约束成本费用支出。织，生产要素部门参与，对项目预算执行情况进行总结分析。财务收入、成本、利润管理成本费用，合理划分收益性支出与资本性支出的界限。应依据《建造合同》准则，动态、及时、完整、可靠估计预计合应于年度将实现利润上转公司财务部门。细则并组织实施，对成本、费用及资金进行双审双签，实行集中管控。债权债务管理项目部应成立债权、债务管理机构，加强债权、债务管理。应收项目经理及相关责任人不解除责任。债权、债务应进行分类明细核算。对债务方不按合同付款、拖延项目部须建立有权挂支人制度，备用金挂支实行前账不清后账不挂的原则，备用金必须每月进行及时清理，季度必须清零。债务支付应履行公司审批程序，项目部应按照债务性质类别，每工程尾款及保修款回收。工程决算完成后，项目收款进入尾款及xx终身负责制。实物资产管理项目部应建立实物资产管理制度，指定专人建账、建卡、造册登周转材料、临时设施实行分期摊销；固定资产按照《中国中铁会2011》中固定资产折旧范围、折旧年限和残值率分别对固定进行对账。税务管理项目财务人员应做好、纳税申报、发票稽核等管理，并营造较好的税务环境。在涉及当地税务机关要求按合同建安产值缴纳个人所得税、共和国发票管理办法》的规定，严禁假发票报销入账，对单笔金额5000元（含）以上的发票，必须履行鉴别真伪程序。开展税收筹划，避免重复上税，税收筹划方案需上报公司财务部门。建筑业实行营改增后，工程项目应取得与单位名称一致的增值税额充分抵扣，降低企业税负。经济活动分析管理项目经济活动分析应每季度进行一次，由项目经理牵头，财务部（但不限于项目产值（进度）债权债务分析等。发挥指导经济运行作用。会计基础工作管理会计档案。各单位对形成的纸质会计档案，应由会计机构指定专15之后的5年，软件及使用说明的保管期至该软件停止使用或有重大更改之后的15年。会计工作交接。会计人员工作调动或因故离职，必须将本岗位工财务监察划，并按计划组织实施。的财务监察报告，项目财务部按监察要求对存在的问题进行及时整改。第十九章资金管理项目银行账户管理得出租出借银行账户，账户不需用时应及时注销。银行、工商银行、中国银行、交通银行、中信银行、招商银行。局项目部可在局指定的范围内选择银行开设临时存款账户或专（特殊需要可增加一个保证金账户（账户除外）。资金管理各单位一切支出，除规定可以用现金支付外都必须通过银行办理转账结算。过“中国中铁资金管理系统”和联动账户对资金实行集中管理、统一调度。“两级控制”是指对资金的使用实行局和子分公司、局项目部两级控制。项目资金计划资金计划编制。项目部应以“分类编制，总量控制，逐笔审批”为原则，严格执行资金计划管理，包括资金收入、支出和结存。过程中采资金计划审批。项目部上报资金计划时，应将收付单据，支持文件（包括但不限于合同评审表、已批复结算单、对方开具发票等）资金计划的执行。资金计划审批后，公司应将审批结果下达至金支出，可单独上报审批。资金支付实行党政会签原则、以收定支原则及拒付原则。财务部严禁项目部进行任何形式的融资。包括向外部单位及个人借款、任何资产对外提供任何形式的担保、抵押、质押。合同履约保函及履约保证金公司在投标评审、投标承诺、合同谈判过程中，通过策划确定应（无固定失效期限或增加限制性条款：“在业主转让该保函权益之前必须征得担保人（保函开具银行）的书面同意”，方可考虑出具；尽量避免直接使用保证金。以联合体承建的项目，由联合体各方按比例分担保函或保证金。对于分包商承担的分包工程，公司应按合同金额比例向分包商收金。提供履约保函的项目要争取业主方提供对等的支付保函。公司资金管理部门在合同约定的期限内办理保函，项目部、公司保函或保证金的安全。第二十章薪酬与项目考核薪酬管理薪酬分配管理。公司应严格按照上级单位制定的薪酬管理办法管领导班子绩效薪酬与超额利润奖励。项目年度绩效：次年初，按和有关办法的规定对项目部超额利润进行考核奖励。一般员工绩效管理。一般员工季度绩效考核。每季度末的次月，期末考核的基本条件：项目部完成责任书规定的内容；项目保函的移交及工程总结；公司规定的其他条件。责任追究办法、细则。对亏损项目责任人实行问责。绩效考核务部门根据职责分别负责指标核定工作。结果与兑现相挂钩。管理办法等。第二十一章审计与监察管理效能监察主要内容。监督检查项目管理人员履行工程项目管理职责，按照管理程序规定实施项目管理，落实工程项目管理体系运行办法及安全生管理的科学化、制度化、规范化。监察配合。被检查项目在接到《效能监察通知书》后，应按通知对效能监察项目的相关情况作出解释和说明。监察建议和决定。监察部门对尚不够做出纪律处分的行为和偏差1515复审申请之日起30个工作日内完成；复审期间，不停止原决定的执行。项目审计公司所有的工程项目都必须接受内部审计监督，根据项目的隶属重点审计对象。项目经理因工作变动，应实施任期经济责任审计。目领导班子成员的期薪。内部审计主要类型有工程项目审计、财务收支审计、财务预算审送达审计、就地审计及专项审计。项目部应积极配合审计人员就涉及审计事项中的问题向相关部门情况于规定的时限内上报审计机构，直到完全整改落实到位。被审计项目不得拒绝提供与审计事项有关的资料，不得阻碍审计xx第二十二章信用评价管理管理责任局施工企业信用评价管理实行四级管理体系，即局、局项目部、管理。经理部模式的项目，局项目经理为信用评价工作的第一责任人，及时掌握信用评价相关信息。管理指标对路内参评项目，信用评价得分不低于铁路总公司公布的B15名企业得分（不含抢险加分和项目加分）；对路外参评项目，信用评价得分不低于本工程项目所有参评单位的算数平均分。管理红线局信用评价管理实行“末