第二章-绩效管理工具

第二章-绩效管理工具第一页，共64页。教学目标知识目标1、了解从19世纪50年代至今绩效管理工具的发展进程。2、熟练掌握目标管理、标杆管理、关键绩效指标法、平衡计分卡四种战略性绩效管理工具的内涵、操作流程、适用范围及注意事项等内容。技能目标掌握目标管理、标杆管理、关键绩效指标法、平衡计分卡四种战略性绩效管理工具的工作过程、确定指标、衡量指标等具体操作。3/10/20232第二页，共64页。战略性绩效管理工具的发展进程表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡20世纪50年代前20世纪50—70年代20世纪70年代底80年代初20世纪80年代关注经营功能在纵向上不断提升评价内容范围在横向上不断拓展20世纪90年代3/10/20233第三页，共64页。各种战略性绩效管理工具的比较名称表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡产生时代50年代以前50—70年代80年代90年代以后性质人事评价工具管理思想（工作与人的结合）分解指标的工具集大成的理论体系关注考核（关注过程）管理、考核（关注结果）考核、管理（关注结果）管理、考核（关注过程和结果）要素指标目标、指标和目标值战略、关键成功领域、关键绩效指标使命、愿景、战略、目标、指标、目标值、方案指标（从哪来和特点）上级确定、指标间彼此独立、主客观指标结合根据组织目标上下级协商确定、指标间彼此独立、侧重定量指标根据战略自上而下层层分解、指标间彼此独立、无前置指标和后置指标之分、采用客观指标有前置指标和后置指标之分、主客观指标结合3/10/20234第四页，共64页。目标管理的导入实验：组织三组人，让他们分别向着十公里以外的三个村子步行到达。第一组的人不知道村子的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。3/10/20235第五页，共64页。目标管理是由美国著名的管理学家德鲁克在1954年提出的，但实际生活中，我们每一个人都在自觉不自觉地运用着目标管理。如：好女儿，如果这学期你考了班级第一，暑假老爸带你去新马泰！

哇！新马泰！我梦寐以求的，为了你我一定要考全班第一。请您谈谈目标对您人生的影响?一、目标管理3/10/20236第六页，共64页。（一）目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解

----美国潜能大师：伯恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！3/10/20237第七页，共64页。（二）目标管理的概念目标管理：是指一种程序或过程，他使组织的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。要我努力我要努力3/10/20238第八页，共64页。（三）目标管理的理论基础

⑴.成就动机理论

由美国权威心理学家戴维·麦克利兰提出的。认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要权利需要

归属需要追求卓越；达到标准；争取成功的内驱力控制（自己）别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要建立友好的和亲密的人际关系的愿望

3/10/20239第九页，共64页。⑵.人性假设理论人性假设理论包括X理论和Y理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈1957年在美国的《管理评论》上发表《企业的人性方面》一文提出的。在每一个管理决策或每一项管理措施的背后,都必有某些关于人性本质及人性行为的假设。——麦格雷戈3/10/202310第十页，共64页。雇员:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全雇员:天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求人性假设：X理论VSY理论3/10/202311第十一页，共64页。3/10/202312第十二页，共64页。目标建立所需资源总目标,总任务找出关键指标设定优先级和理由目标描述了解目标并使之量化行动计划,工作程序,作业指导时间表SWOTWHYWHOWHATHOWWHENHOW目标分解（四）目标管理的实施过程实施目标评定结果反馈3/10/202313第十三页，共64页。B部门目标B组目标A组目标ABC总目标ABCA部门目标C部门目标3/10/202314第十四页，共64页。制定目标的SMART原则SMART含义正确做法Specific明确具体的Measurable可衡量的Action-oriented行为导向的Realistic切实可行的Timeandresourceconstrained受时间和资源限制的要明确适度细化随情境变化有可供比较的标准能引导员工行为在付出努力下实现使用时间单位关注效率考虑资源抽象的未经细化复制其它情境中的指标主观描述只关注当期过高或过低的目标不考虑时效性模糊的时间概念错误做法3/10/202315第十五页，共64页。即明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。我们举个例子就可以说明：这个实例是围绕目标问题所进行的一次实验，实验是这样的：在日本某高中的一次体育课上，实验人员随机地从Ａ班选出50名学生，发给每人一支粉笔，让他们在一面墙壁前站成一排，然后大声鼓励他们说：“希望大家尽自己最大的努力往上跳，看看到底能跳多高。”并要求每人在自己所跳的最高点划一道横线。在下一次体育课上，又让该班这50名学生排队再次试跳。这一回，实验人员事先在上一次每人所跳的最高点上方划了一条横线，并在试跳前鼓励大家道：“相信大家还有潜力，看谁能够到横线。”

目标具体化3/10/202316第十六页，共64页。然后从身体素质和Ａ班差不多的Ｂ班随机地选出50名学生，重复Ａ班的第一次实验。但在Ｂ班的50名学生第二次试跳时，实验人员不预先划横线，只是鼓励他们道：“相信大家还有潜力，看谁还能跳得更高。”

最后对两班学生的满足感进行统计，结果如下：

班

级

人

数

第二次成绩超过第一次的人数

对第二次成绩感到满意的人数

A班

502624B班

50128

从这个实例中我们可以看出目标明确与否对人们行为结果的影响很大。只有目标具体而明确，才能调动人们的潜在能力，使其尽力而为，也只有这样才能创造出最佳成绩。尽管说只要是目标就有一定的激励作用，但明确目标的激励作用要比抽象目标的激励作用大得多。

3/10/202317第十七页，共64页。（五）对目标管理的评价目标管理的成功之处重视“人”的因素目标、体系、任务等非常明确目标实现能力强目标管理遭受的质疑对人性假设过于乐观标准难以确定—运气不可控因素因短期目标而牺牲长期利益3/10/202318第十八页，共64页。二、标杆管理标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，如柯达、福特、IBM、施乐等，由此可见其影响之大。3/10/202319第十九页，共64页。（一）标杆管理的概念标杆管理的概念：不断寻找和研究一流组织的最佳实践，以此为基准与本组织进行比较、分析、判断（立标），从而使自己组织得到不断改进（追标），并进入赶超一流组织、创造优秀业绩的良性循环过程（超标和创标）。“以铜为镜，可正衣冠；以史为镜，可知兴替；以人为镜，可明得失”突破产业、模糊企业性质解剖、分解和细化职能、流程和环节模仿学习和创新的过程3/10/202320第二十页，共64页。（二）标杆管理的类型1内部标杆管理（雅芳，“稻草人”）2竞争标杆管理（施乐）3职能标杆管理（埃克森美孚，“速度—微笑—安抚”）4流程标杆管理（马自达）3/10/202321第二十一页，共64页。（三）以标杆管理为基础设计绩效管理体系比较与分析确定绩效标准内部沟通与交流采取行动并及时反馈信息数据收集选择标杆发现瓶颈标杆管理持续循环3/10/202322第二十二页，共64页。（四）标杆管理的评价是一种操作性较强的绩效管理工具有助于建立学习型组织有助于企业的长远发展标杆主体选择缺陷标杆瞄准的缺陷有可能忽视创新松下幸之助“只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他们，到最后一定失败”“拿来主义”3/10/202323第二十三页，共64页。三、关键绩效指标（KPI）

关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标通过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活力，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。3/10/202324第二十四页，共64页。关键绩效指标是战略导向的，源于战略目标的层层分解体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素指标体系具有量化或行为化的特点3/10/202325第二十五页，共64页。确定企业级关键绩效指标部门级关键绩效指标个人关键绩效指标关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标KPI指标确定步骤3/10/202326第二十六页，共64页。确定关键成功领域根据企业战略，寻找使企业实现组织目标或保持市场竞争力所必须关注的关键领域，即要明确企业要获得优秀的业绩所需要的条件和要实现的目标。3/10/202327第二十七页，共64页。确定关键绩效要素

关键活动领域还需要由部门行为及个人行为活动来完成，首先需要明确这些问题：3/10/202328第二十八页，共64页。确定关键绩效指标要素进一步细化，经过甄选，确定KPI指标，它能够反映关键活动要素实施的程度和力度。指标的确定有三个要求：

3/10/202329第二十九页，共64页。利润增长技术支撑优秀制造人力资源客户服务市场领先某制造业企业关键成功领域的确定确定企业级关键绩效指标部门级关键绩效指标个人关键绩效指标确定关键成功领域确定关键绩效要素确定关键绩效指标KPI指标确定步骤优秀制造企业利润增长技术支撑优秀制造人力资源客户服务市场领先某制造业企业关键绩效要素的确定利润资产管理新产品开发资产管理资产管理质量控制成本交货员工满意度员工开发响应速度服务质量主动服务市场份额销售网络交货质量控制成本准时交货率来料批通过率次品废品减少率单位产值费用降低率优秀制造企业优秀制造市场份额销售网络的有效性目标市场占有率销售增长率市场领先销售计划完成率货款回收率业务拓展效率某制造业企业关键绩效指标的确定3/10/202330第三十页，共64页。部门承担：新产品立项数组织架构和流程分解确定企业级关键绩效指标部门级关键绩效指标个人关键绩效指标确定关键成功领域确定关键绩效要素确定关键绩效指标KPI指标确定步骤采购部品质保证部采购有效性次品废品率降低率不合格品再发生率生产部生产技术问题处理的有效性3/10/202331第三十一页，共64页。一般绩效指标的确定部门一般绩效指标来自流程、制度和职能采用关键成功因素法个人一般绩效指标对部门指标的承接或分解来自个人应该承担的职责3/10/202332第三十二页，共64页。指标类别与员工责任目标范例作用财务指标侧重与公司会计职责一致的价值创造投资回报率确保创造财务价值经营指标侧重日常（跨）流程和（跨）职能创造价值新品收入占总收入的比重客户满意度确保近期和远期侧重点管理指标培养和保留人才关键人才流失率对公司未来发展的判断10％70％60％30％20％10％20％40％40％20％50％30％总经理销售部长生产部长品质部长关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配3/10/202333第三十三页，共64页。战略性绩效管理工具的发展进程表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡20世纪50年代前20世纪50—70年代20世纪70年代底80年代初20世纪80年代关注经营功能在纵向上不断提升评价内容范围在横向上不断拓展20世纪90年代3/10/202334第三十四页，共64页。平衡计分卡将战略落实到执行3/10/202335第三十五页，共64页。平衡计分卡一、平衡计分卡发展历程二、平衡计分卡原理三、战略地图原理四、平衡计分卡战略地图应用3/10/202336第三十六页，共64页。平衡计分卡发展历程RobertS.Kaplan平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）ADI公司第一张“平衡记分卡”。除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）┅┅”平衡记分卡的理论研究时期（1990-1993年）第一个里程碑：1992年，《平衡记分卡——驱动绩效指标》

第二个里程碑：1993年，《在实践中运用平衡记分卡》平衡记分卡的推广应用时期（1994至今）3/10/202337第三十七页，共64页。广泛应用根据GartnerGroup调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。

3/10/202338第三十八页，共64页。运用BSC的组织阿曼科

（制造）东京三菱银行美洲总部 （金融）博伊斯办公解决方案 （商业）邦尼维勒电力 （电力）皇冠城堡国际 （通讯和广播）达特克斯-欧美达 （制造）格雷·赛拉卡斯 （制造）搬运工公司 （唱片销售）英格索兰 （制造）MDS（健康和生命科学）通用媒体 （媒体）国民城市银行 （金融）西北互助基金 （基金）盛世 （广告）塔塔汽车塑料 （制造）汤姆森财务 （金融）索恩顿石油 （石油）T.RowePrice（基金）沃尔沃财务 （金融）美国糖尿病协会波士顿歌剧团富尔顿学区系统加利福尼亚大学，伯克利服务管理处圣玛丽德卢斯诊所医疗系统经济发展管理司（美国商务部）皇家加拿大骑警瑞士皇家工兵部队美国教育英国国防部美国陆军企业非营利组织政府机构3/10/202339第三十九页，共64页。平衡计分卡在中国华润集团（香港）镇泰（中国）工业有限公司诺基亚公司中外运集团上海东方有线中航材正祥和家政事业（广州）有限公司……3/10/202340第四十页，共64页。二、平衡计分卡原理三、战略地图原理四、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡发展历程平衡计分卡3/10/202341第四十一页，共64页。平衡计分卡原理平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。3/10/202342第四十二页，共64页。化战略为行动的平衡计分卡框架愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？3/10/202343第四十三页，共64页。财务层面财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、投资报酬率（ROI）和单位成本等。两种方式：收入增长生产率改进3/10/202344第四十四页，共64页。财务层面：长短期矛盾的战略平衡长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率新收入来源：新的产品、市场和伙伴改善现有客户的盈利性增长战略增加收入机会提高客户价值减少现金支出减少缺陷；提高成品率现有资产的管理能力进行增量投资减少瓶颈3/10/202345第四十五页，共64页。客户层面关注客户的价值主张。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、市场占有率、重要客户的购买份额等。确定特殊的细分客户（西南航空公司）四种通用价值主张总成本最低战略产品领先战略全面客户解决方案系统锁定战略3/10/202346第四十六页，共64页。客户层面：战略基础是差异化的价值主张长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值客户盈利性市场份额客户份额客户获得率客户保持率产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务层面客户层面客户价值主张客户满意度3/10/202347第四十七页，共64页。内部业务流程层面描述战略如何实现有利于实现两个关键的企业战略要素：向客户生产和传递价值主张，降低并改善成本以实现生产率改进。可以分为四类：运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程3/10/202348第四十八页，共64页。学习和成长层面主要描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。无形资产：存在于组织内，用于创造不同优势的知识组织员工满足客户需要的能力三类：人力资本：知识、技能信息资本：技术基础设施、信息资本应用程序组织资本：文化、领导力、协调一致、团队工作3/10/202349第四十九页，共64页。平衡计分卡的特点平衡计分卡强调“平衡”。它反映了企业财务指标和非财务指标之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部群体和内部群体的平衡，结果和过程平衡，管理业绩与经营业绩的平衡，领先指标（客户、内部流程、学习与成长）与滞后指标（财务指标）的平衡。3/10/202350第五十页，共64页。财务角度客户角度内部流程角度学习与成长角度结果导向过程导向

先行指标后向指标3/10/202351第五十一页，共64页。平衡计分卡二、平衡计分卡原理三、战略地图原理四、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程3/10/202352第五十二页，共64页。战略地图的简要框架使命核心价值观愿景战略生产率战略增长战略长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量时间功能服务伙伴关系品牌运营管理流程创新流程客户管理流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略战略地图模板3/10/202353第五十三页，共64页。某银行确定的战略主题渠道组合变革（1）确定影响最大的少数关键流程（战略主题）；（2）设定指标和目标值提升净利润降低单位客户成本增加和保留价值客户提高单位客户收入价格质量集成化产品金融顾问一站式服务可信赖品牌产品/服务特征关系形象财务层面客户层面生产率战略增长战略服务差错率需求完成时间<24小时0.1%交叉销售比率市场份额30％2.5新产品收入50％1.0多元化组合V.S.社区运营管理问题最小化提供快速反应内部流程层面客户管理交叉销售产品转向合适渠道了解细分客户开发新产品创新管理员工多元化负责的企业公民渠道组合变革40％降低单位客户成本增加和保留价值客户提高单位客户收入3/10/202354第五十四页，共64页。某银行确定战略行动方案（1）确定支持流程和开发无形资产的具体行动方案；（2）阐明和保障预算需求战略地图平衡计分卡指标行动计划目标值行动方案预算？净利润增长（营业额）收入组合（客户关系）客户满意度打包服务份额渠道组合变革战略工作准备度信息资本可利用性创造客户为中心文化领导力调查战略意识知识管理系统利用率100％100％100％70％90％100％1亿70％90％50％40％客户营利性数据库细分客户行动计划改进的客户调查电话营销战略订单购物邮购支持？？？？电话销售人员技能培训CRM系统展示内部培训领导力开发项目员工团体每周员工会议？？？？？？显著提高每股收益增加和保留价值客户可信赖的金融顾问一站式购物引导客户转向合适的渠道战略工作（电话促销员）战略系统（CRM领导管理度）创造组织准备战略中心型组织的五大法则3/10/202355第五十五页，共64页。纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理四、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程3/10/202356第五十六页，共64页。基于平衡计分卡的业绩评价体系构建3/10/202357第五十七页，共64页。

绘制战略地图通过基础调研，明确企业战略，并通过战略地图对其进行详细的描述。设计平衡计分卡指标体系针对企业战略地图，在深入调研的基础上为企业设计平衡计分卡指标体系。指标体系涉及多个层面。分解平衡计分卡指标体系通过平衡计分卡的层层分解，将企业战略与行动传递到各部门和各级层。在分解过程中，需要保证纵向的一致性和横向的协同性。确定平衡计分卡评价标准通过数据资料的搜集与分析，为评价指标设定标准值。标准值应根据环境变化、经营状况等动态调整。梳理基于平衡计分卡的战略管理流程为企业建立平衡计分卡的实施制度，完善企业的战略管理流程，促进企业的价值增长。构建思路3/10/202358第五十八页，共64页。绘制战略地图财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程·供应·生产·分销·风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程·选择·获得·保持·增长·机会识别·R＆D组合·设计/开发·上市·环境·安全与健康·招聘·社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团