管理技能与领导力提升学员课件

管理技能与领导力提升博士2011年4月9日1、管理之道，借力也2、领导与下属的矛盾3、领导风格分析4、管理情景评估5、选择领导风格6、行为的互动匹配7、人员培育与开发8、领导激励艺术管理技能与领导力提升

决策:做什么，然后执行:借力完成工作有效沟通开发指导管理授权人员激励绩效考核团队建设管理技能和领导力角色认知情绪控制压力管理时间管理一、管理之道二、领导与下属的矛盾A领导的两大毛病1、什么都不管2、什么都要管B下属的矛盾心态1、讨厌“太有能力”的领导2、看不起没有能力的领导高关系低工作S3S4S1S2高工作高关系低关系低工作高工作低关系高关系行为低

工作行为高

三、领导风格分析告知式推销式参与式授权式技能训练：领导风格评估S1（高工作低关系）：告知式：S2（高工作高关系）：推销式：S3（低工作高关系）：参与式：S4（低工作低关系）：授权式：能力：在某特定工作或活动中所表现出的知识、经验与技能。知识：知道怎么做经验：曾经做过技能：正在执行

意愿：完成某特定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机。

信心：能做承诺：将会做动机：想做

表现：外显行为。表现出能力而非潜力，表现出意愿而非意向。无能力有意愿R2R1R3R4有意愿无

能力有

无能力有信心无能力无意愿无能力无安全有能力无意愿有能力无安全有能力有意愿有能力有信心部属准备度实践技能评估：特定工作准备度第一阶段职位、角色或职能第二阶段工作、目标或任务第三阶段活动、行动或环节

案例：王工的烦恼1、明晰：上级战略意图2、执行：表现你的支持3、积极：主动寻求反馈4、匹配：调适领导风格六、部属行为匹配管理者的动态角色三个效应：1、职能模块的捆绑式效应2、部门职能的组合式效应3、部门注重面向组织战略角色转变：1、上看2、外看市场部经理办公室主任总经理财务部经理HR部经理绩效主管培训主管招聘主管文化主管12决策的解释与合理化决策细化、具体化、流程化决策饱满、补漏、挽救建议与方案执行反馈积极提供信息咨询与建议主动寻求上司对工作的反馈意见有艺术地表达自己的意见和建议控制型授权型抓大放小。。。事无巨细。。。（一）做好服务职能把组织颠倒过来DdCeBbAa132564C（二）对部属给予信心和期望☞绩效循环：高期望—高绩效；低期望—低绩效☞评估开发风险：“不要给孩子洗祖传的碗碟”☞成长始于点滴：公开表扬进步，私下解决问题1、管理辅导四功能职业支持：岗位适应、职业生涯规划心理辅导：人际关系、工作压力缓解角色榜样：工作和企业价值观倡导者能力开发：管理胜任力的培育开发者（四）管理辅导与促进2、有效辅导策略教练式辅导顾问式辅导纠正式辅导“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”16C反馈要具体“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很难与其他人沟通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”D反馈要着眼于积极方面九、领导的激励艺术（一）管理激励源头（二）有效激励机理（三）综合激励模式八、领导激励艺术（一）探询人员激励源头（二）人员激励设计基础心理发展需要相对程度生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现把握需要特点，动态情景激励

（一）探询人员激励源头1.强化理论2.双因素理论3.期望理论4.公平理论5.目标设置与情境认知（二）人员激励设计基础

强化理论有效激励机理之一

小孩为什么还要冲马路？强化要点1什么时候强化？2强化多大的量？3间隔多长时间？4避免异化结果！双因素理论有效激励机理之二激励因素保健因素管理要点1区分激励因素和保健因素2防止激励因素变成保健因素3把保健因素转化为激励因素期望理论有效激励机理之三

目标价值期望概率管理要点

激励效果=f（效价X概率）大高高中高低中低高小低低公平理论有效激励机理之四我们公司对我太不够意思了！管理要点

=投入收益投入收益甲乙目标与情境有效激励机理之五司机为什么也晕车。。？管理要点1、明确、细