物业管理行业发展趋势与商业模式创新谢家瑾

物业管理行业发展趋势与商业模式创新谢家瑾第一页，共270页。2

1.物业管理师制度的实施将推进行业专业化、市场化、规范化进程；2.物业管理集成商将成为大型品牌企业的追求；

3.节能减排工作将受到行业的普遍重视，并凸显行业的社会责任和专业价值；4.物业管理将加速向中小城市和农村推进；5.物业管理向资产管理的拓展将带来行业调整和升级；6.商业模式的创新将极大地改善行业生存状况第二页，共270页。3一、物业管理师制度的实施将推进行业专业化、市场化、规范化进程

第三页，共270页。4

物业管理区别于传统房屋管理的基本特征是市场化。

物业管理的市场化不仅表现为物业管理服务的等价有偿和市场选择，

同样表现为物业管理劳动力要素的市场化。第四页，共270页。5首次物业管理师资格考试情况分析一）基本情况2010年全国物业管理师资格考试有56420人报名参考，实际参考49551人，参考率为87.83%，在2010年度各类全国性资格考试中名列前茅。

按资格考试各科目合格标准60分统计，有13093人通过考试，通过率为26.42%。第五页，共270页。6以上数据显示，全国物业管理从业人员对参加物业管理师资格考试表现出较高的热情。

26.42%的通过率虽低于考前预期，但与全国各类资格考试通过率相比较，处于较为理想的数值区间。

另据考试主管部门提供的数据显示，2010年度资格考试命题总体质量较高，试题的信度、效度和区分度均达到预期目标。第六页，共270页。7二）基本分析1.按考试科目分析:在资格考试4个单科中，

《物业管理基本制度与政策》通过人数39344人，通过率81.09%，平均分71.21；《物业经营管理》通过人数31473人，通过率66.8%，平均分64.37；《物业管理综合能力》通过人数17853人，通过率38.09%，平均分55.9；《物业管理实务》通过人数19890人，通过率41.84%，平均分55.86。第七页，共270页。8三)暴露出的问题一是参考人数总量偏低。虽然全国有近5万人参考，但与我国物业管理行业6万多物业服务企业，600万从业人员，120亿平方米在管面积总量相比，参考人员明显过低，物业管理师队伍建设远远跟不上行业的发展；

二是地域性差异十分明显。广东、湖南、上海、重庆、福建和北京六省市的考试通过率超过30%，西北和东北地区的考试通过率总体低于全国水平；第八页，共270页。9三是考生业务实操能力亟待提高。

《物业管理综合能力》和《物业管理实务》通过率偏低，主要是涉及物业管理较复杂问题的处理、项目成本管控及税费测算的案例分析题失分较多，

反映大多数从业人员虽然能应付物业管理中一般性日常事务的处理，但政策法规运用能力、分析应变能力、处理复杂问题的能力和经营管理能力离合格的物业管理师还有较大差距；第九页，共270页。10四是学习和应试能力尚待提高。

考前培训机构水平参差不齐，使考前培训质量难以得到保证。

个别培训机构以所谓“官方指定”、“保过班”、“精准压题”等招揽误导考生，兜售各类模拟试题，从考试结果看，其对考试成绩及其他事项的承诺在考后都无法兑现，使考生蒙受不必要的损失

。

同时，部分考生在学习和复习中，将主要时间和精力用于各种模拟试题，忽视对考试大纲和参考教材的系统学习，基础知识掌握薄弱和偏颇，在考试中没能取得理想的成绩。第十页，共270页。11

四)2011年度资格考试应注意的问题2011年度物业管理师资格考试定于9月17日和18日举行，物业管理师注册工作也将正式开展，物业管理师制度建设将加快推进的步伐。

物业管理师制度的推行，确立了物业管理职业经理人的社会地位，对物业管理师执业能力的全面提高将产生重要影响。有利于物业管理师通过市场定价来选择从业单位，

更有利于业主通过拥有物业管理师的数量来判断选择高水准的物业服务企业。

第十一页，共270页。12

今后企业的竞争，将凸现在人才的竞争上，会带来中小企业兼并重组。具有优秀管理团队、重诚信和品牌的企业将逐步扩大市场份额，优胜劣汰的市场机制将带来物业管理服务质量的全面提升，逐步改变目前行业鱼龙混杂的状况。第十二页，共270页。二、物业管理集成商将成为大型品牌企业的追求第十三页，共270页。近10年，在市场化、专业化程度较高的地区，有实力的管理规模较大的物业服务企业逐步走向管理和操作的分离。

将一些传统上由企业从事的清洁、绿化及秩序维护等非核心业务发包给专业产品（服务）提供商，把企业主要精力转向整体管理水平提升和潜能的发挥。第十四页，共270页。深圳市中航物业管理有限公司（以下简称“中航物业”）提出:“由劳动密集型向知识密集型转变，服务提供商向服务组织者转变”，致力于打造“中国最值得信赖和最值得尊重的物业管理集成商”在一定程度上代表着行业的发展方向。第十五页，共270页。16中航物业认为：

一个劳动密集型行业、一个简单服务的提供者，拘束了物业管理行业的前景和对未来的描绘。

未来市场需要的：

*是知识密集型的，能够为业主量身定造各类服务的物业管理咨询公司，

*是以输出物业管理方案和管理技术为主业、提供咨询策划、组织协调的专项服务，前瞻性把握市场发展规律的公司。第十六页，共270页。17

中航物业强调，信赖和尊重来源于专业，专业的效果应是别人做不了或没有我们做得好。

他们认为，所谓服务集成商，

就是社会服务资源的搜集者、统筹者和组织者。第十七页，共270页。18

物业管理企业

*要从基础性的事务中寻求解脱，

*要转变企业的职能，

在未来的物业管理中扮演服务集成商的角色。第十八页，共270页。19从2006年开始，中航物业逐步将工作重点向专业管理技能和高科技维护技术，以及严密的组织协调、过程监控体系和物业管理经营策划能力为主的知识、技术密集型专业管理转变，

全面践行物业管理服务集成商的运营模式。

清洁、绿化等专项服务则由企业组织和落实社会专业服务资源向业主提供。

第十九页，共270页。

2007年，业务跨越10省20个城市，管理面积1123万平方米，年营业额达3.5亿元，年缴纳税金2987万元，荣获深圳市福田区人民政府区长质量奖。*********2010年，业务跨越11个省15个城市，管理项目164个，管理面积1106万平方米，顾问项目21个，面积434万平方米，总资产3.8亿元，年经营收入6.25亿元。年净利润2094万元，年缴纳税金3976万元。从业人员8129人。第二十页，共270页。21

我在《关于对物业管理集成商的思考》中对物业服务集成商转型可大大提高企业市场竞争力作了三点分析：

一是企业转型后，本身机构将显得更为精干，对社会的适应能力会更强；

二是通过组织社会资源，能克服目前物业管理缺乏服务资源的困境；三是有利于物业服务企业腾出更多的精力放在更有价值的设备管理、资产管理等业务开拓上，经济效益会得到明显增强。第二十一页，共270页。22但有以下几点值得我们在推广中引起注意：

一是让社会上专业水平较高、信誉较好的专业服务提供商承担物业管理的一些非核心业务，

对专业服务提供商的精心选择以及有效组织和严格监控是保持企业优秀品牌、实施集成商战略的前提和关键。物业服务企业自身应具有的强大专业管理能力和管理水平关键在第二十二页，共270页。23二是物业企业向服务集成商转型绝不是一件简单的事情。

没有这样的水平，也不可能走集成商的发展道路所以对于大多数企业而言，目前还是要谨慎对待这一转换。合格的物业管理

服务集成商主要体现自身独特的专业化

组织管理能力选择、监控、评价和

判断合格供应商的

专业管理水平第二十三页，共270页。24三是在推进服务集成商转换的过程中，一定要把握物业服务企业不可替代的行业作用和地位，核心业务绝对不能放手。

物业管理的核心价值：

一个方面面对众多的业主（区分所有权人），如何有效地促成公共选择的理智形成，并使之成为全体业主的行为守则；

另一方面面对众多的专业公司，如何组织和协调，使之更有效率地为业主服务。第二十四页，共270页。25

三、

节能减排工作将受到行业的普遍重视

第二十五页，共270页。26

据住房和城乡建设部统计分析，我国既有建筑中95%以上为高能耗建筑，近年来每年新建的约20亿平方米的建筑也有80%以上为高能耗建筑。

由此可见，在新建建筑和既有建筑中推进节能工作的任务十分艰巨，且直接关系着国家节能减排大政方针的实施。

而作为管理庞大不动产的物业管理行业，有条件也有责任在推动既有建筑节能减排中作出积极贡献。第二十六页，共270页。27

近些年很多物业服务企业在节能减排工作中进行了有益探索，并取得了较好的社会效益和经济效益。

一是部分物业服务企业以开发项目前期顾问等方式在项目的开发建设阶段提前介入，凭借企业在多年管理工作中积累的经验和专业能力，

一方面在项目开发建设阶段从建筑物设计、施工及其对材料、设施设备的选择上就节能减排提出合理化建议,大力推动在建项目节能减排工作的开展；

同时还积极参与重要设备的调试验收工作，为日后管理中节能工作的开展打下基础。第二十七页，共270页。28

成都嘉宝管理顾问有限公司在物业前期开发阶段，以“项目规划建议书、施工建设建议书、物业服务建议书”及《住宅产品设计阶段的物业建议标准》的“三书一标准”顾问模式提出包括“节能减排”在内的多项合理化建议，得到开发建设单位的欢迎，并为节能工作的推动践行了社会责任。

重庆龙湖物业管理有限公司在建筑全生命周期各个过程施行详细的规划与控制，合理利用资源，打造“低碳生活”，2008—2010年实现节能降耗580万元。第二十八页，共270页。29

二是部分物业服务企业在日常管理中注重做好设施设备的维修保养，通过科学调整运行方式和运行参数，延长设施设备使用寿命，提高能源效率，降低运行成本。

中国海油大厦管理公司在不降低服务水平和设施设备良好运转的前提下，通过对室外温度变化的监测和统计，随时调整制冷机组开关机时间，以及将冷水机组冷冻水出水温度设定值由原来的7℃提高到9℃等操作手段，使所管中国海油大厦2008年度总能耗比上年减少了6.8%。第二十九页，共270页。30

上海上实物业管理有限公司在世博轴管理中，绘制了详实精准的《世博轴设施设备点位图》，编制了长达160页，多达20万字《世博轴设施设备保障运营方案》，

在世博轴设施设备维护上

践“新”先进技术，

践“知”先进环保理念，

践“行”低碳环保设施设备维护，

为世博会的低碳运转奉献力量。第三十页，共270页。31

三是部分物业服务企业在管理中主动排查高能耗及不符合环保要求的设施设备，

经过与业主沟通，在业委会支持下，多渠道筹措资金或引入节能企业采取合同能源管理等方式，

通过设备改造、强化管理、引进新技术、利用再生资源等多种措施降低能耗和服务成本，实现国家、企业与业主的多方共赢。第三十一页，共270页。32

北京鲁能物业服务有限责任公司在管的佳境天城和名苑小区节能减排工作被住房和城乡建设部住宅产业化促进中心授予“国家十一五科技支撑项目既有建筑综合改造技术集成示范工程”。

近年来该企业对所管项目的设施设备进行节能改造，仅2009年就达到节电124.45万千瓦时，节水19.59万立方米，节约燃气104.79万立方米，总计节能费用达387.94万元。第三十二页，共270页。33

名苑小区通过对供暖

系统节能改造，一个供暖季就节约天然气近15

万立方米；通过安装雨

水收集装置将收集的雨水用于绿化灌溉；通过安装小型太阳能光伏电站解决了草坪灯、路灯照明的供电。

佳境天城项目通过采取合同能源管理模式筹措资金对供热系统、电梯、照明等设施设备进行了全面节能改造；

第三十三页，共270页。34

四是部分物业服务企业建立和完善内部各项节能管理措施与规章制度，树立员工节能意识，培养员工成为能源管理专家，用措施保证节能的实施性，用制度保证节能的持续性。

成都嘉宝管理顾问有限公司将节能管理内容融入到企业运营指标及管控行动方案中，集中专业技术人才成立工程技术专业委员会，建立科学的能源管理技术手册，有针对性地制定各类设施设备的能源管理方法，将节能目标落到实处。第三十四页，共270页。35

五是部分物业服务企业开展丰富多彩的节能宣传教育活动，努力营造节能减排的社会氛围，引导业主增强节能意识，并将这种意识逐步转化为行为和习惯，让更多的业主参与到节能减排工作中。

万科物业积极呼吁所管86个社区，逾10万业主家庭共同参与见证“地球一小时”活动，还举办“万科社区HAPPY家庭节”等活动，向业主传递健康、环保的生活方式。第三十五页，共270页。36

但是，总体上看，物业服务企业开展节能减排工作，还处于起步阶段，面临着很多困难和问题：

一是物业服务企业参与节能减排工作的主动性尚未得到调动。由于物业企业只是代全体业主实施物业的管理，不享有物业所有权，对节能减排工作的意义认识不到位，对在管项目设施设备节能改造的主动性总体未能得到全面调动。第三十六页，共270页。37

加之节能减排项目一般是“减支项目”，不是“增收项目”，节能经济不容易直观界定，物业企业在节能收益上的分享也难以界定，使得物业服务企业在既有建筑的节能减排工作中总体缺乏积极性。

处于快速发展阶段的物业服务企业，往往把更多的精力关注到新建项目的接管和管理规模的扩大上，对节能减排工作无暇顾及。第三十七页，共270页。38

二是缺乏改造资金。

由于一些涉及能源的设施设备技术改造项目投入较大，大多数物业服务企业自身没有能力推进项目的节能改造；

因投入资金回收期长，也难以找到节能企业进行合作。

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三是企业获取节能减排技术信息渠道不畅。

对国家关于节能减排的优惠政策掌握不到位，对节能服务公司提供的种类繁多的节能减排技术、产品和服务能力及其效果把握不准，也给物业服务企业开展节能工作带来困难。第三十九页，共270页。40

四是节能潜力尚未全面挖掘。对绿化喷灌、滴灌技术，雨水续存等日常节能知识和节能效果了解和掌握欠缺，使得一些在物业管理运作中较易推广的节能工作推动缓慢。第四十页，共270页。41

中国物业管理协会去年十月召开了物业管理与既有建筑节能论坛会进行宣传号召，并向全行业发出做节能减排工作的倡导者、实践者、推动者和示范者的倡议。在今年两会期间，借人大政协委员提案，就既有建筑节能问题提出意见和建议:

希望国家发展与改革委员会会同住房和城乡建设部对此作专题研究，并能在政策、税收上给予扶持。第四十一页，共270页。

四、物业管理将加速向中小城市和农村推进第四十二页，共270页。43

2006年广东东莞率先在村镇实施物业管理，

近几年深圳市政府在全市推进“村改居”小区的物业管理，

成都市政府在农民集中居住区全面引入物业管理新体制，

使得物业管理在城市化过程中展现出强大的渗透力，发挥着积极作用。第四十三页，共270页。44

广州华侨物业管理公司在东莞农村实施物业管理第四十四页，共270页。45第四十五页，共270页。46第四十六页，共270页。47

随着房地产开发向中小城市推进以及城镇化和新农村建设工作的逐步推进，中小城市、小城镇和农村的基础设施和环境建设逐步得到改善，

产生了对物业管理的需求，为物业管理展现了广阔的空间。第四十七页，共270页。

为落实《政府工作报告》提出的“改善农村生产生活条件，让农村人民拥有一个幸福美好的生活家园”，让农民享受到改革开放以来物业管理发展的成果，

中物协号召有实力的品牌企业在做大做强的同时，高度关注农村物业管理市场，积极参与到农村物业管理市场的开拓中，探索符合农村特点的物业管理运作模式，使物业管理逐步向有条件的农民集中居住区和村镇辐射。第四十八页，共270页。49

五、物业管理向资产管理的拓展将带来行业调整和升级

第四十九页，共270页。随着城市功能不断完善，不动产管理将日趋专业，物业服务对象将向不动产全产业链发展，覆盖面会不断扩大；

良好的物业管理与服务对资产质量的提升，资产回报的提高，资产升值的显现产生的积极影响，构成了物业管理开拓资产管理业务的基础。第五十页，共270页。一是随着房产不断升值和住房成为城镇居民家庭财产最主要组成部分，有相当一部分业主对物业管理的期望*从传统的设施设备维修、清洁、绿化与秩序维护四项基本服务，*转为更多地关心物业的保值和增值，物业设备更新与节能改造也展现出巨大的市场空间；第五十一页，共270页。二是随着以收益性房地产为目标对象的投资活动增加，业主对专业机构提供持有或租售咨询顾问、代为开展房屋买卖和出租等需求急剧上升。

依托物业管理开展资产代理经营，获得的租售溢价分成、经营收益分成、代理费用收入等正成为部分物业服务企业新盈利点；第五十二页，共270页。三是一些开发企业为了销售和后期入住环节顺利，聘请品牌物业服务企业作开发项目前期顾问，包括提供项目发展咨询、物业市场研究、销售策略策划、整体商业规划等、以及代为选用设施设备，代理尾盘销售；四是一些单位的不良资产在找不到出路的情况下，交给物业服务企业去代理盘活。第五十三页，共270页。开拓资产管理对物业服务企业提出了相当严格的要求：

首先要以精心精致的物业服务与创造物业资产价值最大化为目的，打造忠诚客户群体。

使业主充分相信物业服务企业的诚信与专业能力并产生“依赖”，愿意将相关的事务委托给物业服务企业处理和解决，为物业服务企业全面开拓资产管理创造条件；第五十四页，共270页。其次，拥有大量经验丰富的能服务于大型跨国企业、金融机构、政府、发展商及投资者等各类客户，又能熟练掌握顾问、代理、买卖、估价、融资等一站式服务技巧，还包括在酒店、商场、写字楼、住宅等多种业态上有成功积累的专业人员是物业企业开展资产管理的必要条件；第五十五页，共270页。其三，拥有丰富的客户资源和稳定的战略合作伙伴是物业管理开展资产管理的依托。

为此，物业企业一方面要全面掌握客户资料，加强有关信息收集，建立客户关系管理平台。同时应抓住服务产品及服务供应商与消费终端的两头，以开放的心态，欢迎合作伙伴和品牌客户加入。

通过资源整合搭建综合运营体系，实现社会资源的充分整合与运营平台的建立，在联手为业主提供满意服务的同时，分享由此带来的可观收益。其四，要有雄厚的资金支持和相当的风险管理能力。第五十六页，共270页。57

六、商业模式的创新和延伸服务的开拓将极大地改善行业生存状况第五十七页，共270页。一）成功商业模式的主要要素。大多数观点认同：任何一个商业模式都是由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。第五十八页，共270页。由哈佛大学教授约翰逊、克里斯坦森和SAP公司的CEO孔翰宁共同撰写的《商业模式创新白皮书》把三个要素概括为：

“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。

“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。

“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。第五十九页，共270页。长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征：

第一，要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值，要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益或者用同样的价格获得更多的利益。

第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。

第三，成功的商业模式是脚踏实地的。第六十页，共270页。二）创新商业模式的意义。管理大师彼得·德鲁克指出“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”

认为在今天全球化、信息化、市场化的经济环境中，市场竞争日益激烈，传统的商业模式受到挑战，企业必须创新商业模式，才能适应经营环境的变化，获取持续的竞争力。第六十一页，共270页。三）创新商业模式的价值取向。“潜在市场环境变化带来新的市场需求和商机，是创新商业模式的原动力”是各方对创新商业模式价值取向的基本共识。一些文章着重谈到：创新商业模式的着力点要放在能为顾客提供哪些价值以及企业如何从这些价值提供中获得预期的盈利。第六十二页，共270页。要通过对潜在市场环境变化以及市场竞争形势的分析，围绕如何满足客户未被满足的需求，如何给客户增加价值来设计企业的商业模式，避免产品与服务的同质化；

避免在客户的有限需求上选择低价格策略。在有限价值的层面上与竞争对手在红海里近身搏杀，其结果不但会使自己的利润更加微薄，还会加速摧垮整个行业。第六十三页，共270页。四）创新商业模式的设计思路。一是塑造商业模式时要突出把握全新的市场机会；二是商业模式再造时

要突出产业价值链的整合；三是商业模式调整时

要突出企业价值链整合。第六十四页，共270页。有文章指出商业模式设计的九大关键要素：客户价值最大化，

利益相关者结构，

价值整合（产业价值链角度），

管理高效率，

系统思维，

赢利模式，

实现形式，

核心竞争力，整体解决方案。第六十五页，共270页。有文章提出商业模式设计的五步法则：

一是找到未被满足的需求；

二是战略定位，确定价值主张；三是建立赢利模式；

四是价值链整合，形成核心竞争力；

五是正确的实现形式。第六十六页，共270页。五）创新商业模式不能靠简单复制。

一些文章强调指出：好的商业模式可以帮助企业走向成功，但“好”的商业模式是在特定时间、特定条件下做出的判断。

即便是一个被其他企业证明十分成功的商业模式，如果不加区别盲目复制，也可能会给企业带来失败的厄运。

因此，企业必须根据所处环境和自身状况选择和设计适合自己的商业模式。第六十七页，共270页。此外，商业模式的设计也难以一步到位实现最优化，

要不断设计和优化符合企业经营发展的最优商业模式，注意针对不同社会环境，通过细分市场对商业模式及时进行适应性调整。第六十八页，共270页。六）创新商业模式的成功运作。

创新商业模式有很多成功的案例，其背后一定有一个与好的商业模式相匹配的管理平台，

用以强化商业模式推进的执行力，并实现商业模式各要件之间的互补性，来作为其运作制胜的保障。第六十九页，共270页。有文章指出：成功商业模式价值实现与创造的关键：一是实现手段：产品经营、品牌经营、资本经营、人才经营；

二是实现途径：虚拟的、实体的；

三是实现渠道：直供式、总代理制式、联销体式、仓储式、专卖式、分公司制等；

四是实现载体：产品（服务）、品牌、标准、思想；

五是实现内容：营销模式、融资模式、管理模式、生产模式、扩张模式、4+1模式等。第七十页，共270页。在内地物业管理走过了三十年发展历程之际，研究商业模式创新有着特殊的意义。

随着时代的变迁，物业管理依托的社会、经济、法制、市场环境都发生了巨大的变化。

为适应形势的变化，获取持续竞争力，很多企业近几年在创新商业模式上进行了十分有益的探索。第七十一页，共270页。72有关企业创新商业模式与拓展延伸服务简介第七十二页，共270页。73

上海仁恒物业管理有限公司——不怕做不到只怕想不到第七十三页，共270页。74

一、仁恒物业企业的基本情况。仁恒物业是新加坡证券交易所上市公司仁恒置地集团属下注册于上海浦东新区的中外合资企业，成立于1994年5月，现为中国物业管理一级资质企业。

公司专注于高端居住物业专业化管理和服务，目前管理项目6个，管理面积220万平方米，各类专业服务人员逾1500人。

2007年被授予“上海市品牌企业和品牌服务”与“上海市质量管理奖”。第七十四页，共270页。75

二、仁恒物业管理项目的特点一是国际化，外籍人士占总户数的30%以上；二是高端化，项目大多为精装修的高档住宅楼，设备设施档次高、业主文化层次高、专业化服务要求高；

三是在管项目规模大，大都超过30万平方米；四是管理标准高，物业服务标准均超过上海物业分等定级最高标准。

经过十余年的历练，公司已形成与高端物业品质相匹配的客户接待服务、工程设备维保、环境秩序维护和会所经营服务。第七十五页，共270页。76

三、仁恒物业的延伸服务在专注于高端物业管理服务过程中，近几年来，面对高端住户多元化的物质和精神需求，

公司突破传统的物业管理思维定势，从业主细分需求的把握中，适时拓展差异化延伸服务，在社区文化服务、会所经营、经纪服务和品牌效应等方面，形成了一套延伸服务经营模式。

第七十六页，共270页。77

一是社区文化延伸服务。

为满足来自世界50多个国家和地区不同文化背景住户的精神文化需求，公司把每年不少于4次大型社区文化活动纳入小区物业管理超标准服务合同中。

形成了一年一度的“中秋晚会”、“元宵慈善义卖”、“欢乐圣诞”等国际化大型社区活动，以及每月举办的小型音乐会、亲子活动、敬老活动、端午节庆、儿童画展、才艺大赛等。

据不完全统计，仁恒管理的6个小区近三年组织大大小小的社区文化活动达93场次，参与人次近3万。第七十七页，共270页。78

通过招商引资，以商养文，市场化运作，每年筹措数十万元社区活动经费，是仁恒物业陈平总经理的得意之作。

经过几年尝试，公司已结成一批与公司社区文化服务长期合作的战略伙伴，汇丰银行（中国）有限公司上海分行除了连续几年赞助仁恒物业组织的大型社区活动外，还主动提出给仁恒6个在管项目的每户业主送16万元的家庭财产险。第七十八页，共270页。79

2008年历时一个多月迎奥运“仁恒社区运动会”吸引了千余名仁恒住户参加，得到居委会、业委会的协办与汇丰银行（中国）有限公司上海分行、永达VOLVO、金茂时尚中心等知名品牌商家的共同参与和支持。

2009年9月公司又成功举办了“迎世博，仁恒社区家庭才艺比赛”活动，吸引了近200多个家庭参赛并取得了汇丰银行的独家支持。第七十九页，共270页。80

仁恒物业旨在通过社区文化活动开展，发挥物业超值服务的功能，并由此

*营造和谐人文空间，引导社区价值认同，

*并为业主搭建交流、沟通、互动的平台，让业主倍感“家的温暖”。第八十页，共270页。81

二、会所经营延伸服务在仁恒物业管理的各小区都配有较大型的会所设施，会所服务成了仁恒高端物业管理服务的核心服务之一，初步

形成了适应高品位和高品质以及多元化需求的高端会所经营管理服务特点，

办成了以会员制形式吸引住户参与，以康体项目和才艺培训为主题的活动，

同时融入各类生活服务的经营型会所。第八十一页，共270页。82

每月付费100元的会员主卡供一家3人使用，每增加1人多交33元。仁恒各大会所共发展会员总户数近7000户，占入住住户的85%以上。会所提供了休闲娱乐、信息交流、健身活动、培训讲座，并不断增加各具特色的有偿服务项目。

如：烧烤服务、陪练服务、流动超市、特色旅游等，以及为业主提供的亲友聚会和生日婚庆温馨场馆，并配有供业主选择的各种档次消费服务都极受欢迎。

稳定的会所管理和场馆使用费收入已占到会所运营成本的70％。第八十二页，共270页。83会所还通过部分可供经营的场地出租，引进品牌商家开设超市、洗衣店、邮局、商务中心等店铺，既为业主提供各类生活所需的便捷服务，又解决了部分营运成本的支出。

会所还引进了专业康体俱乐部，如羽毛球、网球、乒乓球、瑜伽、跳操、游泳、舞蹈等培训项目，将专职教练请到家门口，方便会员根据需求自主选择培训项目和课程，既可参与会所集体授课，也可要求一对一的教学，有1万多人次参加了会所提供的各类培训班。

会所在满足业主需求服务业主的同时，最大限度地挖掘了业主的各类消费，企业也取得了良好的社会效益和经济效益。第八十三页，共270页。84三、经纪业务延伸服务仁恒物业充分把握了近几年业主既看重物业使用价值，又关注物业投资价值需求的商机，把目光投向业主二手房买卖和租赁经营上。

2004年公司成立了经纪业务部，为住户提供出租房屋、二手房买卖等专业服务。

近年来，公司又将业务拓展至为业主提供法律咨询、签订合同、定金保管、房款转账、银行贷款、房产交易过户、房屋实地交接过户等全程、全方位经纪业务服务。第八十四页，共270页。85前年还推出“买卖房屋独家委托服务”，每半月将房屋出租行情、市场动态、求购信息及合理化建议等通过致电或邮件提供给签约客户，

让业主能及时充分了解市场行情，在房屋买卖和出租中尽量获得最大利益，企业也得到了丰厚的经纪业务收益。第八十五页，共270页。86四、多种经营延伸服务依托广大业主群体不同需求而衍生出的各类特约服务，包括室内清洁、房屋代管，免费代办交易、代缴各类费用、代办家具家电购置等，仁恒物业可谓“服务到家”。仁恒的业主对仁恒也产生越来越多的的依赖。在业主得到个性化、人性化周到细致服务的同时，仁恒物业由此获得的年收益也十分可观。第八十六页，共270页。87在“仁信置业、持之以恒”的精神下，

仁恒物业充分体现“责任+品质+诚信+服务+长久可持续性”品牌价值观，

通过完善的企业诚信体系，增强客户对消费行为的信心，在

在为业主和住户提供满意服务、创造资产价值的同时，

也为企业蓄足后续发展的动力，

并为社会创造了财富和和谐。第八十七页，共270页。延伸服务是物业管理和服务的深度挖掘

误区：盲目介入低端项目，扩大服务区域，造成服务品质的难以实现正确：通过对服务需求的整合和深度挖掘，满足业主不断增长的服务需求，企业在延伸服务的提供中获得预期的盈利。

第八十八页，共270页。89

上海市住房保障与房屋管理局黄永平副局长在调研中发出这样的感叹:

仁恒的经验表明：不怕做不到，只怕想不到。

他指出：围绕居住服务可以衍生很多消费点，培育和引导各类消费行为的弹性很大，关键是要建立物业服务企业专业、可信的形象，打造业主忠诚度。

黄局长还指出：上海居民总体不缺钱，尤其是高档住宅小区居住着大量愿意并有能力花钱的群体，但目前愿意和可以向业主提供放心和满意服务的企业太少了，我们要深挖仁恒的经验，向行业推广。第八十九页，共270页。90

成都嘉宝管理顾问有限公司——物业管理的纵向延伸和横向涵盖第九十页，共270页。91一、蓝光嘉宝基本情况蓝光嘉宝成立于2000年，系蓝光集团旗下全资子公司，为住宅、商业、办公、专业市场、城市综合体等类型的物业提供管理运营服务。

十年励精图治，现已发展成为一家

*以物业管理为平台，

*基于房地产产业链，

*布局多元化产业，

*专注于从事房地产运营管理的综合性机构。第九十一页，共270页。92截至2010年末，“蓝光嘉宝”旗下

*物业管理面积已近千万平方米，

*年综合收入达2.4亿元，

*物业管理涵盖“商、住、办公、文化、复合、综合体”等多种形态，

*延伸经营“房产经纪、GOLF、连锁餐饮、园林景观”四大附属产业，

*形成“以成、渝、昆西部经济区为根据地，战略性扩张至环渤海区域、长三角区域”的全国化经营平台。第九十二页，共270页。客户满意是我们的第一目标尊重和关心员工的个人利益企业的核心理念是第九十三页，共270页。商业模式领先：基于房地产价值链的同心多元化产业布局，为企业获取横向资源整合经营，实现房地产产业链纵深价值贯通，从而成就企业商业模式领先。规模领先：管理物业总面积快速实现扩张，从而实现物业和客户资源，以及其服务和运营价值的沉淀，开展基于房地产产业价值链的多元化产业经营，快速形成企业规模化增长。品牌价值领先：建立公司品牌战略、实施持续品牌投入、不断提升客户满意程度，打造嘉宝品牌认知度和美誉度的行业领先地位。发展战略第九十四页，共270页。物业服务费收入、多种经营收入及其增长率经营绩效PerformanceAssessment第九十五页，共270页。96

蓝光嘉宝认为，中国房地产市场在进入新世纪后发生了翻天覆地的变化，参与各方的地位和作用被重新衡量。

从消费者角度看，对生活品质要求的提升和房产价格的不断攀升，导致业主对物业价值评价尺度的升级。

更多的业主从单纯追求产品设计、周边环境、建筑质量等物业价值向注重生活质量、精神文明、使用附加值等生活价值及关注房产保值增值与投资收益的资产价值转变；第九十六页，共270页。97

从房地产开发的角度看，

今天的物业管理已成为其产品最大的附加价值，成为开发商塑造品牌的重要手段，也成为消费者选择产品的重要估量因素之一。第九十七页，共270页。98

蓝光嘉宝敏锐地抓住这些变化给物业管理业务开拓所展现的巨大空间，

把前行的方向和路径逐渐集中到物业管理综合价值体系的开发上。他们坚定地认为“纵向延伸至房地产业的整个链条、横向涵盖消费者个性化需求”已成为物业管理产业升级的标志，并在近几年进行了深度探索。第九十八页，共270页。蓝光嘉宝的产业升级

蓝光嘉宝逐步由传统物业服务企业，发展为多元的房地产综合服务商

企业产业布局由单一的物业服务，发展为以房地产开发全流程产业链为对象的综合性物业服务。第九十九页，共270页。前期的房地产投资、商业规划、物业前期介入等咨询顾问业务，中期的招商策划、营销代理，后期的商业物业经营管理、物业管理服务、房地产经纪等业务，蓝光嘉宝的物业服务已构成一条完整的产品线。第一百页，共270页。101三、蓝光嘉宝的纵向延伸将物业管理“纵向延伸至房地产业的整个链条”，

蓝光嘉宝把重点放在房地产开发项目的全程物业顾问上，向房屋的开发和销售环节延伸产业价值。他们通过对物业管理运行全过程信息的系统化整理和专业分析，以“项目规划建议书、施工建设建议书和物业服务建议书”三书的顾问模式在开发项目的规划和设计阶段前期介入，对产品的总平面规划、功能规划、布局设计、景观绿化设计、设备选型、配套设施规划提出建设性意见和建议，为开发项目的提档升级发挥了重要作用，受到开发商的欢迎.第一百零一页，共270页。102蓝光嘉宝由此实现了从房地产咨询顾问、营销代理、情景体验式营销、园林景观工程设计及施工、商业物业招商策划和经营，以及尾盘销售的贯通，构成了物业服务价值链的延伸，丰富了企业的盈利环节。第一百零二页，共270页。客户研究院价值体现——“三书”顾问咨询服务模式意义：从客户使用需求、物业管理运作要求、产品质量保证、法律法规明示要求等方面，对产品的总平规划、功能规划、布局设计、景观设计、设备选型、配套设施规划等信息提出意见和建议；在营销策划中，结合市场定位、产品类型和风格、客户群体定位和细分，提供项目物业服务定位、物业服务模式、物业服务运作思路和解决方案。

产品规划阶段：《产品规划阶段物业管理建议书》产品设计阶段：《产品设计阶段物业管理建议书》产品营销阶段：《物业服务策划书》第一百零三页，共270页。□分项设计阶段建议1、总坪初设建议2、物管用房初设建议3、楼宇建筑初设建议4、弱电初设建议5、强电初设建议6、给排水初设建议7、通风空调初设建议◆目录◆第一百零四页，共270页。□“XXXX"项目物业服务策划框架1、生活方式2、物业管理服务模式3、管家服务模式的内涵4、管家服务支撑体系5、销售宣传建议内容□销售现场配合1、标准化服务建设2、接待服务流程3、企业形象展示◆目录◆第一百零五页，共270页。客户研究院价值体现——专项技术研究在客户研究院设先后下设了商业顾问专委会、工程技术专委会、物业管理专委会。作用于公司高新业务及难点公关，全面保证房地产咨询、顾问、营销、策划和运营管理工作。建立了《总平配置标准》、《楼宇建筑配置标准》、《电气系统配置标准》、《电梯系统配置标准》、《弱电系统配置标准》及《给排水与通风系统配置标准》六大专业方面标准。形成了地产开发强制性标准约100条、可选性标准约130条以及200余条标准细则，建立了共计25000多字的《住宅产品设计物业管理需求配置标准》。第一百零六页，共270页。

四、蓝光嘉宝的产业发展——商业运营体系

第一百零七页，共270页。108商业地产项目招商的成功，决定了项目经营的成败。

而多业权商业项目由于其业权分散，招商、稳商工作面临众多的控制环节和极大的阻力，容易陷入商气不足招商困难的窘境。

而蓝光嘉宝物业的介入，其独具创新的多业权商业物业经营造活运作模式，不仅解决了这种尴尬的境况，而且极大地提升了商业运营的灵活性。第一百零八页，共270页。109蓝光嘉宝物业

理解和认识多业权商业物业利益相关方的价值诉求点和平衡点，

整合运营各方资源，

追求各方价值和利益的趋同化和最大化，

实现多业权商业的经营造活和持续旺场。第一百零九页，共270页。110

凭借多年商业物业经营管理服务和顾问咨询的丰富经验，同时管理着二十余个城市商业项目，涉及特色商业街区、大型服装批发MALL、购物中心、大型专业卖场、夜生活广场、总部基地、甲级写字楼、商务公寓等近200万平方米商业物业的优势，

依靠本土资源优势，与近千家优质企业和商家建立战略伙伴关系，拥有大量的稳定和可靠的商业资源，

可提供市场调研、项目定位、商业规划、营销策划、销售代理、整合招商、经营管理和物业服务等商业地产全程运营服务。第一百一十页，共270页。

商业地产全程运营产品开发营销执行整合招商经营管理市场研究第一百一十一页，共270页。市场研究分析项目商业环境，为项目立项、定位、规划，提供决策依据。产品研发多角度分析项目，为项目商业定位、功能划分、空间布局、业态组合、规模估算提供依据。营销执行提供专业化的流程、体系和服务，实施全方位的运作解决方法，实现项目价值的可持续增长。整合招商统一分散的经营单位和多样的消费形态，通过招商体系的运作，达到项目满租和持续经营。经营管理全面兼顾相关方利益，实现投资者、开发商、经营者、专业运营者、终端消费者、政府六方共赢。第一百一十二页，共270页。113张志成总经理（现蓝光集团总裁）多次强调蓝光嘉宝基于房地产价值链的同心多元化产业布局：

抓住服务产品及服务供应商和消费终端的两头，通过资源整合搭建综合运营体系的体会。第一百一十三页，共270页。产业链布局：同心多元化

蓝光嘉宝围绕房地产产业价值链

着眼于房地产产业链价值的整合经营和服务运营

着眼于客户价值的整合开发和呈现

通过组织资源运营平台

打造多边合作的房地产价值集合模式、产业价值链循环模式和客户需求的集约式、渠道式供应模式

最终促进企业运营价值实现产业布局Product第一百一十四页，共270页。投资产业嘉宝商业嘉宝物业嘉宝易居美鱼馆房地产产业价值链资源整合和运营平台第一百一十五页，共270页。116他们突破了传统的多种经营模式，通过衍生媒介内部刊物“爱商家园”和网络数字平台，

在商家产品信息和客户需求信息之间搭起了生活类、商务类、房地产经纪类等业务互通的桥梁,

与旅游地产运营商、专业文化运营商、政府招商引资资源、商业购物中心、连锁超市、文化娱乐电影院、品牌特色餐饮等资源形成对接、储备和联合，

并与第一太平戴维斯、戴德梁行、新加坡超群等国际物业运营机构保持长期合作关系。第一百一十六页，共270页。小型商业物业/小型社区商业/城市中心商业街/批发专业市场的部分物业，以“地产产权型”开发模式为主。大型商业街区/社区型、区域型、超区域型购物中心和城市商业综合体，采用“股权合作型”、“BOT&BLT”的模式进行运作。批发专业市场则以部分采取地产产权型运作模式开发模式为主。开发模式第一百一十七页，共270页。社会政府投资者开发者消费者运营者经营者资源整合经营平台资产保值增值股东利益实现客户价值呈现社会价值呈现第一百一十八页，共270页。119以全球化的视野和开放的心态，热忱欢迎有共同理想和追求的合作伙伴和品牌客户加入的理念与诚意，使得:“银杏、金苹果、富侨、好百年、可口可乐、雪花啤酒、中国移动、华西都市报、大润发”等近30家知名企事单位达成战略合作伙伴关系，优势富集效应明显。

劲浪体育、家乐福、沃尔玛、必胜客、德克士、国美电器、苏宁电器、屈臣氏、奇迹健身等商业品牌先后加盟嘉宝大家庭，

由此实现社会资源的充分整合与运营平台的建立，在联手为业主提供满意服务的同时，也分享了由此带来的可观收益。第一百一十九页，共270页。

五、蓝光嘉宝的横向涵盖

第一百二十页，共270页。121

将物业管理“横向涵盖消费者个性化需求”，蓝光嘉宝把重点放在对社区及消费者资源深度掌控并统筹整合上。

通过对消费者需求的细分，将服务涵盖并满足各类个性化需求。

他们结合客户需求理论，将物业服务分解为基础物业服务、特色需求服务、精神需求服务。

第一百二十一页，共270页。122

基础物业服务以客户服务、工程维修、秩序维护、保洁绿化标准的差异体现服务品质；

特色需求服务以特约服务、增值服务和房产租售经纪业务的开展凸显服务模式的深度与宽度；

精神需求服务以共性精神文化、服务文化、环境文化和差异化的生活圈，构建社区文化系统。第一百二十二页，共270页。123

蓝光易居——深度介入房地产经济业务

蓝光易居是蓝光嘉宝构建房地产综合服务商创新商业模式的重要举措。以“蓝光易居房产超市”房产经纪业务为核心，为房地产发展商及三级市场房产流通提供“顾问咨询、资产管理、营销代理、权证金融”等一体化服务。依托于良好的楼盘口碑和服务口碑，并配合品牌物业服务体系的独特优势，以“知名地产商+品牌物管公司+项目租售中心”的独特运作模式切入市场，

一举分割了传统经纪市场，形成独特的市场认知。第一百二十三页，共270页。124

面对经纪行业完全市场竞争的格局，蓝光易居通过对物业管理渠道包装，借助主流专业B2C网站、房交会、产业链品牌客户公关等营销资源，塑造“房地产产业链供应商”，强化“物业管理渠道优势”、“更多实惠、更有保证”等价值诉求，并以“房产超市”为形象，避免了与传统中介的正面营销，以“置业新选择”的品牌形象细分市场，快速形成第一品牌效应。目前，蓝光易居开设实体门店7家、虚拟门店3家、租售中心65个、网店169个，获“2010年金芙蓉杯之杰出品牌经纪机构”荣誉称号。第一百二十四页，共270页。125六、蓝光嘉宝的发展愿景蓝光嘉宝给我们勾画了优秀物业服务企业的发展愿景：

凭借对消费者资源的深度掌控、对消费者需求的深入挖掘，

在社区规划、房屋设计之时，能够对开发商提供专业意见，并为房屋销售提供大量的潜在客户；

当房屋入住后，能为不同层次的消费者提供不同层面的服务，

并在商家与消费者之间搭起有效的交易平台，充分满足消费者的个性化需求。第一百二十五页，共270页。126调研后的思考和感想：

物业管理商业模式的创新大有文章可做，构建最佳商业赢利模式将是今后一段时间产业升级、企业做强的发展趋势。

但蓝光嘉宝提出的“获取客户心智，实现客户价值；紧抓业务特点，深挖业务价值；发挥资源平台，实现资源价值”不是容易做到的。第一百二十六页，共270页。127首先，用心服务、让业主满意才会站住基础服务的平台，才会有生存和拓展的空间；

其次，认识形势变化、市场需求给行业升级和企业发展带来的商机，是创新商业模式的前提；

其三，把握行业发展规律和业务特点，是挖掘业务价值、提高企业创富能力的关键；

其四，有效整合资源，搭建综合运营平台，实现投资者、开发商、经营者、专业运营者、终端消费者、政府六方的互利共赢是打造全新商业模式的胸怀。第一百二十七页，共270页。128

蓝光嘉宝认为：未来的物业服务企业将是这样一个近乎“全能”的角色——凭借对消费者资源的深度掌控、对消费者需求的深入挖掘，

在社区规划、房屋设计之时，它就能够对开发商提供专业意见，并为房屋销售提供大量的潜在客户资料。

当消费者开始拥有或入住后，它能够为不同层次的消费者提供不同层面的服务，并在商家与消费者之间搭起有效的交易平台，充分满足消费者的个性化需求。这一切不是空中楼阁，而是一个看得见、摸得着的未来。第一百二十八页，共270页。129

蓝光嘉宝提出

他们认为：物业服务产业升级换代，将成为下个十年中国房地产市场最重要的命题。

他们断言：谁能抢先发现这一趋势并适时行动，谁就将成为中国物业服务行业未来的执牛耳者！大势改变胜负，目标决定出路。第一百二十九页，共270页。130浙江绿城物业管理有限公司——缔造最具完整价值的园区生活服务商第一百三十页，共270页。131一、绿城物业的基本情况绿城物业成立于1995年。2004年以来，公司每年物业服务面积平均增长45%，员工人数增长40%，经营收入增长73%，利润增长58%。目前公司已进入全国百余个城市，服务总建筑面积超过7000万平方米（其中接管面积超过3000万平方米），接管项目80%为非绿城房产集团开发的项目。

第一百三十一页，共270页。132

公司旗下已相继设立了房屋置换、园林景观、房地产咨询、电梯维保、保洁家政、健康促进、文化策划、园区生活服务、室内设计、酒店管理等10家专业公司，整体运行情况良好。

2009年，公司实现经营收入4.6亿元（2010年达到7.8亿元），其中专业公司收入占到40.6%，利润占公司总利润的70%以上。

物业服务的边际效应日益显现。第一百三十二页，共270页。133

2010年，业务跨越11个省24个城市，管理项目233个，管理面积3814万平方米，顾问项目220个，面积4648万平方米，总资产5.4亿元。

年经营收入7.8亿元，其中专业公司收入3.6亿，占到46.7%。年净利润6676万元，年缴纳税金5368万元。

从业人员17133人，员工的月收入2010年比2009年增加12%，人均达2.5万元（含保安、保洁；若不含保安、保洁人员则人均达到3.5万元）。第一百三十三页，共270页。134

二、绿城物业的核心价值观

绿城物业的企业发展愿景：“以促进员工发展为公司建设本体，以满足业主需求为企业核心使命，缔造最具完整价值的园区生活服务商”。

第一百三十四页，共270页。135

绿城物业四维价值取向为员工创造平台，

为业主创造价值，

为城市创造美丽，

为社会创造和谐。第一百三十五页，共270页。136绿城物管人认为：强烈的社会责任感和对核心价值观的坚持是企业实现战略目标并取得成功的基石。

在“服务改善生活”的企业使命感召下，全体绿城物管人坚定贯彻“真诚、善意、精致、完美”的服务理念。

第一百三十六页，共270页。

有了我们的服务，

城市的安全程度、放心程度、便利程度、舒适程度，老人的幸福、小孩的欢笑都会更多一些，

▶城市整体的的面貌和秩序将得到提升，

▶行业的价值就在点滴的服务和经营中得到体现。绿城物业的追求第一百三十七页，共270页。138三、绿城物业的员工成长绿城物业始终秉承

员工是企业最大的财富，

员工是公司存在的理由和公司唯一“本体”的理念，

员工的成长与培育是一切工作的本源和主脉络，员工培训工作则是加速员工成长的关键。公司11580名员工中，管理员及以上2575人，占22.2%；工程人员676人，占5.8%；秩序维护系统4757人，占41.1%；保洁绿化员3572人，占30.9%。第一百三十八页，共270页。139第一百三十九页，共270页。140历年员工数量发展图：第一百四十页，共270页。141

企业主要从两方面稳定职工队伍：一是尽自己所能改善员工福利待遇。公司提出员工是劳动价值的创造者，理应成为劳动成果的享有者。所有员工的月收入2009年比2007年增加38.4%，员工对薪酬福利待遇的满意度从2005年的62%提高到2009年的90%；二是狠抓员工培养。面对项目拓展后大量的人力资源需求，公司制定了“管理人员内部培养为主、外部引进为辅，强化职业生涯规划；一线员工以外部招聘为主、联合办学为辅，强化入职培训”的人事政策，并对每个分公司的年度考核都增设了向公司输送项目主管人数的指标，形成了经营管理人才脱颖而出的可喜局面。第一百四十一页，共270页。142

五年薪酬满意度对比图第一百四十二页，共270页。1432007—2009年各级员工收入水平第一百四十三页，共270页。144

公司现有经理及以上职级管理者中，内部培养占83%，外部招聘为17%。

绿城物业在2009年10月正式推行“3321人才培育工程”，即用三年在内部新培养

30名总经理团队（一级单位第一负责人）储备人才

300名项目经理团队（二级单位第一负责人）储备

人才、

200名秩序维护队长

1000名园区生活服务专员。他们还根据员工个性特征、工作经历等持续推动员工职业生涯规划，让员工对前途充满希望并全力以赴在本职岗位上创造最佳业绩，形成了相对较高的员工忠诚度和较低的流动率。第一百四十四页，共270页。145近五年员工离职率对比图第一百四十五页，共270页。146看到6年前的普通秩序维护员成长为部门业务骨干，拿到了6000多元的月工资，并在公司的关怀和帮助下在杭州买了住房安居乐业，

两位入职不到两年的安徽籍复员军人坚定地向我表示要在绿城物业好好干下去。第一百四十六页，共270页。147四、绿城物业的商业模式近几年绿城物业在实践中逐步认识到：

一方面随着房地产开发的成熟，园区配套功能的齐全，人们改善生活条件意愿不断趋强；改善型住房增多后，业主对服务的需求越来越多元化。

另一方面，传统的以物业费为主营收入的盈利特点，决定了物业服务企业的经济运营和盈利空间过于狭窄。第一百四十七页，共270页。148为适应形势变化，绿城物业决心改变单一经营思路，确立“多元经营、有形体验”方略，逐步提炼并推出

最终确立“成为中国最具完整价值的园区生活服务商”的战略愿景。满足房地产开发商系统服务需求的满足业主系统服务需求的“全程物业服务体系”“园区生活服务体系”第一百四十八页，共270页。149他们希望突破物业管理单纯依赖物业服务费获取收入的模式，通过公司的专业化运作与多元化经营，为业主（客户）、员工、合作伙伴、股东创造价值。他们从以下方面下手，打造全新商业模式，走上了物业管理的升级版之路。第一百四十九页，共270页。150创新物业服务运营模式，绿城物管多元化经营之路第一百五十页，共270页。151一是产品多样性。公司在

1998年成立园林景观工程公司，依托绿城既有品牌和公司接管楼盘的资源，开展园林建筑、景观营造等业务；

2000年公司签订了第一个前期物业管理顾问咨询合同，首次在业务类型上有了新的突破，开始提供顾问咨询服务；第一百五十一页，共270页。152

2003年成立房屋置换公司，开展资产管理的尝试；2005年成立物业咨询公司，为开发商和其他物业服务企业提供系统性的设计方案完善、销售策划创意、工程营造改进、物业管理提高等全程咨询顾问服务；2006年成立电梯工程公司，为各物业项目的电梯提供专业维保服务；2006年成立健康促进管理公司，为业主提供健康干预和促进服务；第一百五十二页，共270页。1532007年在蓝庭项目试点实施“园区生活服务体系”，初步构建“园区生活服务体系”的框架、服务内容，并陆续成立文化策划、室内设计等专业公司，为业主提供旅游、文化策划、家政、室内设计与装修等服务；2009年成立园区生活服务公司，全面启动园区生活服务体系，提供系列服务产品；2010年成立酒店管理公司，进行会所经营与管理，为业主提供餐饮等服务，同时也进行管理输出，提供会所经营咨询业务。第一百五十三页，共270页。第一百五十四页，共270页。155二是服务多元化。

2007年，绿城物业提出“常规服务积资源，追求服务规模化；

增值服务求品质，追求品牌专业化；

专业服务创利润，追求有所选择的多元化”

的发展思路。第一百五十五页，共270页。156通过几年努力，公司倡导的两大物业服务体系已基本成型：其一是侧重于对开发商服务的“全程物业服务体系”，在项目可行性研究、方案出具、规划设计、销售推广、工程营造、项目整改等不同阶段提供全程专业服务；

其二是侧重于对业主的“园区生活服务体系”，根据各项目不同的物业服务费标准、地域、物业类型、档次风格、目标客群、资源条件等选择相应的执行模式，对服务内容进行细分或增减，以不同的执行模式适应细分后物业管理市场的需要。第一百五十六页，共270页。157

绿城“园区生活服务体系”由健康服务系统、文化教育系统及居家生活服务系统等三大系统组成，并将每个服务系统分为基础服务、专业服务及特约服务三种服务类型。第一百五十七页，共270页。158

园区生活服务体系特约服务基础服务基础服务专项服务特约服务基础服务专项服务特约服务专项服务健康服务系统文化教育服务系统居家生活服务系统创新物业服务运营模式，绿城物管多元化经营之路第一百五十八页，共270页。159他们推出的包括健康讲座、健康咨询、社区医院等健康服务，包括4点半儿童学校以及吸引不同年龄段业主参加的各类旅游活动等文化教育服务，包括送餐入户、有机蔬菜配送、票务及快递等居家生活服务都受到业主的广泛欢迎，业主满意度不断提高的同时，企业的盈利能力也大幅度攀升。

第一百五十九页，共270页。160河北卓达物业服务有限公司

——全龄化社区养老模式第一百六十页，共270页。161一、卓达物业基本情况

河北卓达物业服务有限公司成立于1996年，旗下设北京、天津、威海、呼伦贝尔、三亚五家分公司，

在管卓达商贸大厦、星辰商业广场等49处物业，管理面积达千余万平方米。

成立15年来，秉承“追求卓越，德达天下”的服务理念，以“社区综合服务运营商”为品牌定位，以顽强的创新和进取精神，诠释了“住户满意是我们服务的最高准则”这一服务宗旨。第一百六十一页，共270页。162二、卓达物业关于老龄社会对服务需求的分析卓达物业对中国社会的老龄化问题进行了深入研究：

中国已经跑步进入了人口老龄化社会，据国家民政部6月14日发布的数据，截止到2009年末，

中国60岁以上老年人已经达到1.67亿，占总人口的12.5%；老龄化特点一是老年人口基数大，二是老年人口增长速度快，三是高龄化趋势明显