高级人力资源源管理师讲义第四章培训和开发课件

第四章：培训与开发授课人：李瑞（)清华大学经济管理学院博士、美国肯尼迪大学特聘教授、国家劳动和社会保障部企业人力资源师职业资格项目专家组成员、多家培训机构首席培训师、曾任大型企业高管研究和实践领域：人力资源开发、企业文化、领导力、信用风险管理、企业重组与并购第一节企业培训系统设计一、培训的学习理论（一）条件反射理论俄国生理学家巴普洛夫（Pavlov）：学习是在两种刺激之间建立联系的过程，但是，学习者在学习过程中更多地处于一种被动状态。1、无条件刺激（自身有能力产生反应）2、条件刺激（多次和无条件刺激的结合）（二）强化理论（操作性条件发射理论）斯金钠（B.F.Skinner）：学习是在反应与奖赏（或惩罚）之间建立联系的过程。影响因素：奖赏的强度、奖赏的次数、反应与奖赏之间的联系等

企业培训系统设计（四）目标设定理论源于美国管理心理学家德鲁克（Peter.F.Drucker)创立的目标管理法。强调人的行为大多是有目的的，目标可以作为一种刺激来诱发人的行为。组织行为学家波特和斯蒂尔斯，合格目标的特征：1、具体2、员工参与3、完成过程中应该有反馈4、员工要有为完成目标的相互竞争5、有可接受的难度最大特点：强调学习个体的主动性企业培训系统设计（五）培训迁移及其测定培训迁移：个体在工作实践中对培训中所学的知识和技能的应用程度。组织实施培训的最终目的：使培训所获得的知识技能尽可能在实际工作中得到应用。主要因素：1、培训设计2、受训者特征（自我效能、成就动机）3、工作环境（气氛、环境条件）企业培训系统设计二、培训的基本过程美国明尼苏达大学心理系Campbell教授在20世纪70年代从系统论的角度提出：见图4-1流程系统包括：1、培训需求分析2、课程设计3、培训实施过程4、对培训效果进行评估企业培训系统设计获得培训需求信息的渠道企业培训系统设计第二节指导培训实施一、设计培训教育发展系统（一）明确教育培训系统的设计思路1、战略导向2、政策保证3、组织支持（二）企业教育培训系统的构成企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作业绩的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。（三）企业教育培训指导系统影响训练效果的因素：见图4-2二、指导执行人力资源开发计划企业培训机构的主要职责：计划、组织、控制、指挥（一）确定培训者角色及其职能培训文化对培训者角色影响1、培训文化淡薄阶段——实施者2、培训文化发展阶段——企业战略促进者、培训实施者3、培训文化成熟阶段——战略促进者（二）建设高效率的培训组织培训文化成熟期的培训组织结构（见图4-3）指导培训实施第三节培训评估一、评估方案设计的要素（一）对照组——实验组（二）评估手段的时间选择1、事前测试,基本指导原则（1）避免进行影响学员业绩表现的事前测试（2）避免没有意义的测试（3）事前、事后测试内容一致时，设定的分数要有一个共同基础（4）事前、事后测试应该在同样或类似的条件下进行2、在项目实施过程中的测试3、多重测评4、培训结束后跟踪活动的时间选择二级数据收集——知识和技能的掌握情况三级数据收集——知识和技能的应用四级数据收集——对顾客的影响（三）影响有效性的因素1、时间或历史2、测试的影响3、选择：抽样4、流失率二、常见的培训评估方案（见图4-8）（一）非实验设计（二）准实验设计（三）实验设计培训评估三、选择适当的评估设计方案（一）一次性项目评估的设计——最常用、效用最差适用环境：1、事前没有用任何方法评估业绩表现2、事前没有足够知识技能3、受财务、组织、时间限制，无法收集事前的数据见图4-9（二）单一小组、事前测试和事后测试的设计适用环境：解决没有数据进行对比问题缺点：事前测试的影响；外部因素的影响（组织、环境、工作条件等）见图4-10培训评估（五）理想化的实验设计——最好的适用环境：1、学员的随机抽样；2、对所选择的小组进行事前事后测评；3、对照组消除了时间和流失率的影响；4、小组B消除了事前测试的影响；见图4-14（六）只有事后测评的对照组设计成本低、实用性强、理想化实验设计见图4-15培训评估四、如何选择合适的评估设计

1、是否能方便获得评估项目有关数据2、现实的评估工作环境3、随机抽样的现实性4、排除其他影响因素的难易程度培训评估五、培训评估数据的类型——硬性数据、软性数据硬性数据：容易收集的、理性的、无争论的事实，是评估中最想获得的数据类型。类型：产出、质量、成本、时间特征：量化、容易货币化、客观、组织绩效的常用量度、可信度高软性数据：很难收集与分析，因而一般当硬性数据难以得到时才使用。类型：工作习惯、组织气候、新技能、发展、满意度、创造性特征；难以量化、难以货币化、主观性、绩效度量差、行为趋向六、评估工具的种类调查问卷、民意调查、测试、面谈、核心小组、观察、业绩报告等培训评估学习型组织的四个核心概念1、动机，对成为学习型组织的渴望2、行动，切实地去做3、反馈，提出、接受并采纳对行动的建议4、反省，思索学习应当如何展开，尤其是下一阶段如何更有效地学习培训评估第四节职业生涯管理一、职业生涯理论：生涯发展理论和职业选择理论（一）职业生涯发展理论1、萨柏的职业生涯发展理论：依据人的生长发展（1）成长阶段（出生-14岁）：逐步成长过程（2）探索阶段（15-24岁）：开始泽业阶段（3）确立阶段（25-44岁）：致力于稳定的工作（4）维持阶段（45-65岁）：维持取得的成就和社会地位（5）职业衰退阶段（65岁以后）：接受权力和责任减少的事实，指导他人、准备离休或退休

2、戴尔通和汤普生职业生涯发展阶段依据人在不同的职业发展阶段所从事的主要工作和职业发展任务第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段主要活动协助、学习独立地作贡献训练、协调确立组织的方向遵循指示接受指导、照顾学习照顾自己学习照顾别人照顾、指导别人关系类型学徒同事师傅（资深者）赞助人（顾问）心理特征依赖性独立性为他人承担责任行使权力主要特征负责较大计划中的一小部分，或从事某些由资深专业人员监督的活动，缺乏经验，在组织中也没有显著的地位；别人的期待是愿意接受监督与指挥，在压力下保持良好的表现，并且在规定时间内完成工作。能深入某一问题或技术领域，承担计划、过程或客户的部分工作；独立工作并能获得明确的成果；建立信誉与声望；较少依赖上级或师傅来获得答案，发展独立解决问题能力；信心与能力都有所提高。工作上有卓越的贡献，但是也开始关心多个层面，技术能力及应用范围比较广泛，通过各种观念与信息来鼓励他人；通过当小组成员的监督、师傅或担任正式的督导来指导他人的工作，与外界交涉以争取组织的利益。了解组织的环境以及管理决策过程，为组织提供方向。发起行动并影响决策，取得必要的资源行使权力。对组织内部不同层次的个人和团体以及组织外部的个人和机构进行组织，支持某些具有潜力的个人接受考验，从而准备扮演重要角色。职业生涯管理（二）职业选择理论职业选择：依照职业期望和兴趣，凭借能力挑战职业，使能力与职业需求相匹配的过程。1、人职匹配理论[美]帕森斯（Parsons），包括三大要素：（1）了解自己的态度、兴趣、能力、不足、生理、心理——了解自己（2）了解职业成功所需的知识、技能、发展机会和前途——了解职业（3）将以上均衡匹配——人职匹配2、人职互择理论霍兰德，依据人的心理素质和择业倾向现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型、常规型3、择业动机理论[美]心理学家弗洛姆《工作激励》M=V*E择业动机=职业效价*职业获得概率4、职业锚理论（careeranchor）施恩，职业锚：一个人不得不做出职业选择时，无论如何都不会放弃的、职业中至关重要的因素。技术型、管理型、创造型、自主与独立型、安全型职业生涯管理

二、职业生涯发展管理工作中员工、主管和人力资源管理部门的角色目的员工的角色主管的角色人力资源部门的角色配合选用根据工作需求和个人的优点，选择适当的人性发展1真诚地提供自我的资料2晋升的争取、获得1界定某一工作所需的技能、知识和其它特殊资格条件2面试和甄选候选人，并作最佳的配合1协调过程2指引工作分析和提供工作概况信息3对主管和员工提出忠告4确定甄选升迁标准绩效规划和评估指导和教导员工，达到可能的最好的绩效，提高工作满意度1规划个人目标，并结合组织目标2评估方案3请求和接受反馈4完成发展性的计划书1以整体的策略，赞同各项目标2提供持续性的反馈和教导3以正式或非正式的方式，评估方案1监督和评价各种量表，并确保其一致性和公平2训练主管人员教导和评估员工个人的生涯发展提供开放和真诚的环境，沟通生涯兴趣与生涯目标1负起自我生涯发展的责任2寻找和获得有关自我和生涯取向的真实信息3界定和沟通兴趣4完成发展性的计划书1指导开放和真诚的讨论2提供真实的反馈资料3提供信息4鼓励和支持发展1发展工作信息和其它的生涯资源2训练主管人员如何组织讨论3运用信息配置各部门间的人员生涯发展评估每年评价每一员工的潜力和另一工作指派的准备，使其与公司的发展需求相配合，并且能确保组织的效能和持续成长1通告主管的兴趣和讨论发展的需求2进行自我的认识与目我评估1基于目前的绩效、潜力和生涯兴趣评价员工2和其它主管沟通信息3确认机会和问题4推销和执行计划1协调、帮助和维持过程2有职位空缺或新增时，通告主管人员3通告其它部门有用的人选职业生涯管理二、了解自我

职业自我：与职业选择有关的个性心理特点。（一）心理测量1、职业价值观的测验（择业观）2、职业兴趣和职业人格的测试3、职业能力测试（二）了解自我练习我是谁——我在哪里——我将是什么样子——我的理想工作——我的职业生涯规划个人的职业生涯管理三、了解职业（一）职业信息查询（二）职业信息访谈四、职业选择职业选择的过程1、设定职业目标2、实施选择过程（可能性排序）3、职业导航器调查（职业锚确定）4、职业选择个人的职业生涯管理五、生涯规划（一）了解环境和自我，确认生涯发展机会（二）选择目标，并做好目标的沟通工作（三）确立发展行动的策略（四）按目标逐步执行实现（五）评价发展计划个人的职业生涯管理第六节组织的职业管理一、组织的职业管理任务（一）生涯目标（二）配合与选用（三）绩效规划与评估（四）生涯发展评估（五）工作与生涯的调适（六）生涯发展的支持二、组织的职业发展计划工作注意事项（一）为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的机会（二）应该使跨越各部门和各地理位置的职业道路得到发展（三）为所有员工提供均等就业与发展机会（四）注意员工个人发展需要的满足（五）通过横向、纵向工作的变换提供在职培训改善业绩（六）确定培训和发展需要的方法组织的职业管理三、职业生涯路径设计：见图4-17

组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。（一）传统的职业生涯路径基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式。局限性：员工的发展限于一个职业部门、组织单位内工作年限决定员工的职业地位基于公司过去对员工的需求而设计（二）网状职业生涯路径建立在对各个工作岗位的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。以族为单位优点：为员工带来更多的职业发展机会员工带着兴趣工作，实现自己的职业目标增加了组织的应变性

组织的职业管理（三）横向职业路径建立在工作行为需求分析的基础上（四）双重职业路径主要用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，