联想公司与IBM重大并购案例分析课件

一、合并双方背景和动因二、合并过程简介四、合并带来的影响三、财务分析五、并购带来的启示与影响一、联想与IBM公司并购背景1.联想并购背景及动因联想并购IBM的动因:扩展海外业务,获取世界一流品牌,借助IBM的品牌提升国际地位和形象;获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM独特的领先技术;并购IBM的个人电脑事业部后,能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM的研发和技术优势,并获得IBM遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。2.IBM出售PC部背景及动因IBM,全称为国际商业机器公司,或万国商业机器公司,IBM出售个人电脑事业部动因:剥离弱势PC核心业务,从1998年开始其个人电脑业务年年亏损,卖掉PC业务,卸下包袱集中资源发展服务器及IT服务等高利润业务,重新在另外一个高端领域抢占制高点。年份2001年2002年2003年总收入10077892379566亏损净额-397-171-258

IBMpc部门总收入和亏损

单位：百万美元三、并购价值评估假设1：联想现有的平均销售增长比例（20%左右）以及原联想销售额在新公司中所占的比例（25%），粗略估计新联想2005年~2012年的营业额以5%的比例增长。假设2：新联想头三年的净利率为2%，2008年~2012年的净利率提高到3%。净利率主要由两个方面决定：一是毛利率，二是一般费用率（费用率定义为：一般费用率=毛利率-净利率）。年份200120022003平均联想13.3%14.8%14.8%14.3%IBM16.2%14.4%13.7%14.7%DELL17.7%17.9%18.2%17.9%

毛利率表注：即新联想的毛利率为15%，假设合并三年后毛利率提高到17%由于联想在合并后的头三年不打算进行重大重组，所以预测IBM原PC部门的盈利状况将不可能发生重大的改变。那原联想的利润率（5%）将不可避免的被摊薄。综合以上的分析，假设新联想公司经过努力，可以在合并后三年内将净利率保持在2%（5%%25%+0.7%%75%=1.775%将其四舍五入为2%）。随着新公司在合并三年后逐渐获取合并的协同效应，因此假设2008年~2012年的净利润率提高到3%以联想2003年每股盈利14港元，每股市价2.7港元计算，联想公司的市场要求回报率为5%。由于新联想比以前承担了更多的风险，股东的要求回报率也将相应提高。进而看新公司在各种回报率下的价值。假设08-12年净利润为3%时，原联想股东增加的价值单位：亿美元

折现率分别为：8%，10%，12%，16%，14%时，新联想价值同以上分析2008-2012年净利润为5%时原联想股东增加的价值

单位：亿美元基于以上原因，在收购消息公布后，联想的股价从2.575元一直下跌，跌幅接近12%。虽然中间股价曾经一度回升，但跌势持续。2005年1月14日股价更跌至2.075元的低位。如果以2004年初的高位2.725元计算，联想的股价至今已经跌去了24%。这可以部分解释为什么市场对于联想此次收购普遍持消极的态度。从以上分析可以看出联想收购IBM公司其下属个人电脑部门有利也有弊，但新联想的未来发展还有待于进一步考证四、联想并购IBM所受到的影响1.人才整合风险及其治理为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工,使所有的员工同心同德联想采取了以下措施:（1）在企业文化融合过程中,有效的沟通是非常重要的。杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词:一是坦诚,二是尊重,三是妥协。（2）为促进联想不同国籍员工之间文化融合，在并购完成后的头18个月,联想把原有人才,文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。（3）对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景,给予高级员工充分的施展空间,并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM的相同。（4）联想还宣布不裁员以稳定员工心态,而且IBM高级副总裁兼IBM个人系统部总经理史蒂芬·沃德留任收购完后的联想的CEO,这在一定程度上使原IBM的员工有些许亲切感。2.财务风险及其治理联想收购IBM的个人电脑业务需要大量的资金,而联想并购前全年营业收入为29亿美元,利润为1.44亿美元。财务风险表现在：（1）并购IBM付出了17.5亿美元的成本代价（2）加上股票和负债联想此次收购所付出的实际成本已经达到了24.55亿美元（3）本次的收购大部分通过银行贷款以及发行新股筹集资金,使其承担了大量债务,资产负债表也因此而恶化（4）联想向战略投资者发行了大量的可转换优先股,这些优先股可以赎回,且每季都须支付现金股利3.客户流失风险及其治理联想客户流失风险来源有（1）IBM个人电脑业务的主要客户为企业团体,每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元的固定订单,这笔业务约占IBM个人电脑业务的10%,但是,美国政府一直实行压制中国经济的对华政策,这将导致美国政府的PC采购转向其他的美国供应商,这部分的订单极有可能流失。（2）联想收购后尽管还是IBM和ThinkPad的品牌,但是一个联想管理的IBM和ThinkPad品牌是否还能保持原有的口碑很值得怀疑。治理措施并采取了相应措施:（1）联想和IBM派遣大量销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情况,一起和大客户进行交流和沟通,让新老客户真切的认识新联想,了解新联想,对新联想重新定义。（2）联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟;全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM相关人士负责,联想的产品也通过IBM加盟到联想的PC专家进行销售。（3）将总部搬到纽约,目的是把联想并购带来的负面影响降到最低（4）IBM通过其现有的近3万人的企业销售专家队伍,并通过网站,为联想的产品销售提供营销支持,创造更多的需求,（5）同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场,并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户

4.品牌整合风险及其治理品牌风险：联想并购前的路线是走中低端市场,这与IBMTink2Pad,TinkCenter的高端产品形象是不匹配的,联想要成功的将这两种品牌进行整合风险在于：（1）联想只拥有IBM品牌五年的使用权,所以联想要在短短5年限期内完成高端品牌建设。（2）IBM的品牌是值得所有使用PC的消费者所信赖的ThinkPad是IBM的子品牌,而且ThinkPad并没有自己的品牌根基,它一直依赖IBM在PC界的权威。当这个ThinkPad的商标转给了联想,它就不再是背靠一个强大的主品牌,而是成为了联想的一个子品牌。当它不再属于IBM之后,这些忠实的顾客是否会继续保持对ThinkPad的忠诚度,一旦失去了IBM品牌,缺少了I