商业地产企业模式研究报告-万科特别研究

商业房地产企业模式研究报告

万科企业特别研究

2011年9月目录

商业房地产概述

商业房地产市场状况

商业房地产模式分析

商业房地产发展趋势分析

附录：万科企业特别研究

商业房地产概述

其中购物中心是目前我国商业房地产的热点投资方式，特指规模巨大，集购物、休闲、娱乐、饮食等于一体，包括百货店、大卖场以及众多专业连锁零售店在内的超级商业中心。按照规模划分主要有以下五类近邻型（小型）社区型（中型）都市型（大型）超区域型（超大型）超级型7000M210-20家20-100家100家以上150-200家250-700家5-10万20万以上50万以上商圈辐射几百万至几千万人口10分钟车程以内30分钟车程以内1.3万M21.5-7万M27万M2以上主营日用品、食品大型超市或批发商店主力店为大型百货公司或批发店100辆500辆1000-5000辆5000辆以上10000l辆10-20万主力店3-5家10万M2以上主力店3-6家，业态组合更加丰富类型出租面积入驻商户商圈内人口商圈半径主力店情况停车位数量商业房地产市场现状

宏观市场情况

市场参与者状况分析

价值链分析

国内市场经济的总体向好。零售业市场的放开，政策的促进以及城市化水平的提升是宏观环境的大趋势商机一：WTO承诺的保护期结束，2005年后，中国零售市场全面开放，将由一线、二线城市扩大到三线、四线城市商机二：根据商务部、建设部的《关于做好地级城市商业网点规划工作的通知》要求，各地要在04年底前，完成城市商业网点的规划，以城市经营为重点的商业形态建设，将成为城市未来建设的重点商机三：城市化步伐加快。我国目前城市化水平只有34%，低于世界平均水平15个百分点，随着我国城市化水平的提高和城市规模的扩大，新兴城市，特别是科技园区、工业园和卫星城的出现，作为城市形象的商业形态的规划和建设，将成为城市建设的重点人均商业面积比较城市化程度比较商铺销售面积占房地产销售面积比较资料来源：国家统计局统计快报由购物中心全国市场五力竞争分析可知：购物中心竞争较为激烈潜在的竞争者较多：现有的住宅开发商、国际房地产巨头、非房地产大型企业；大多实力雄厚国家土地供应日趋紧缩融资渠道单一，银行贷款条件严格竞争者：跨区域开发商数量较少，但大多实力雄厚各大型零售商和品牌店对开发商要求严格，存在共同发展的需求，侃价实力强大品牌专卖店、超市、便利店数量众多替代品供应方客户潜在竞争者商业房地产企业价值链和关键成功因素分析立项取得土地规划设计招标管理工程管理招商管理商业管理开发资金融资流动资金融资商业房地产价值链业态组合商业房地产关键成功因素商业管理能力所在商圈吸引力自有资金实力/融资能力规模主力店/品牌店效应招商能力土地获取能力商业房地产模式分析

商业房地产市场定位

中国热点商业模式研究

国际购物中心模式介绍各类型商业房地产在商业房地产的定位图地域细分低端高端郊区居住区商业中心区各类型商业房地产在商业房地产的定位图价格细分中端备注：项目大型购物中心基本处于郊区，并成为未来发展的趋势百货商场商业街超市小商品城都市型购物中心处于商业中心区，高端价位中国热点商业模式研究大型购物中心（ShoppingMall）模式研究产权式商铺模式研究订单地产模式研究大型购物中心（ShoppingMall）模式研究新天地一派繁华，但目前这个项目对投资商来说却是亏损的，总体14亿的投资大约要10年以后才可收回高成本新天地项目收回14亿的投资至少要在10多年以后了。正是由于这个原因，瑞安董事长罗康瑞在接手个项目的时候被业界讥为“疯子”。1、高地价新天地位于淮海中路南侧，延安路高架和南北高架的交汇点，属于上海的黄金地段2、高费用为保持石库门建筑的原貌，瑞安集团请来了具有东西方背景的两家国际公司以及同济大学专家共同制定解决方案，并进口昂贵的防潮药水以整旧如旧动迁安置费用达6.7亿，地下管道费用高达3亿3、低密度新天地建筑最高不超过四层，新天地每平方米建造成本高达2万元人民币，项目总投资14亿元4、低容积率新天地项目的容积率只有1.8，这样的项目在上海市中心肯定亏本5、低收入目前新天地内共有租户92家，瑞安集团年收入只有七、八千万人民币瑞安集团赔本建设新天地，玄机就在于在太平桥的整体改建计划中，新天地的角色就是以新天地的人文环境和人工湖的生态环境，撬动太平桥整体地价A太平桥人工湖绿地：人工湖绿地占地4.4万平方米，水面面积为1.2万平方米，绿地下面的地下停车场可提供200多个车位。整个项目耗资近1亿元。B上海新天地上海新天地是一个具上海历史文化风貌的都市旅游区，占地3万平方米。集餐饮、商业、文化和娱乐功能为一体。D企业天地甲级办公楼区企业天地坐落太平桥人工湖北畔，办公楼将沿湖而建，形成一道1.2公里的湖边建筑。建筑面积逾50万平方米，将兴建多栋甲级办公楼、酒店、商场及其他配套设施。企业天地目标是营造一流的商圈，发展成为跨国公司总部所在地。C翠湖天地高级住宅小区翠湖天地位于人工湖的南侧，是整体规划中占地面积最大的项目，总建筑面积68万平方米。

翠湖天地一期五栋住宅楼在三周内已全部售完，二期正在开发中。太平桥整体改造项目目的及理念

先改善环境来提升该地区品质和价值，带动整个地区的房地产开发。首先开发新天地，为该地区营造一个高品位的人文环境；然后开发人工湖绿地，为该地区创造一个优美的生态环境，提升了52公顷的土地的品质，再进行房地产开发，实现经济效益、社会效益双赢。E瑞安集团总部大楼东区将兴建一栋白玉兰花苞形状的超高层建筑，作为瑞安集团未来的总部。白玉兰是上海市花，这个建筑将成为太平桥项目的象征。上海新天地成了中国旧区改造的样板。罗康瑞也通过新天地的成功获得了杭州西湖和重庆化龙桥改造项目。瑞安集团正逐步跻身亚太重量级房产集团的行列化龙桥片区重建项目位于重庆主城区的中心地段，占地面积130万平方米。建成后的化龙桥片区，将配合重庆市的国际化发展，延伸和补充解放碑中央商务区的功能。

化龙桥片区改造项目定位：重庆的制造业服务中心。瑞安集团将在设计上强化该区与山水的亲和性。

作为重庆制造业的服务中心，未来的化龙桥片区将提供各种的配套服务设施：包括会展、贸易和批发中心、高档星级酒店、智能写字楼、高档住宅下去以及餐饮、娱乐、购物、休闲等相关社区配套设施，成为国内外驻渝人士、商贾以及企管、设计、开发、市场退管、贸易等各界人士的汇聚点。杭州西湖天地西湖天地是瑞安集团应杭州市政府官员邀请到杭州打造既具历史文化特色又有国际水准的时尚休闲场所。整个西湖天地发展项目占地五万平方米，总建筑面积达五万八千平方米。第一期园林篇占地三万平方米，已于二零零三年五月开幕。

西湖天地将成为具有杭州历史文化特色的多功能休闲旅游景区。重庆化龙桥片区重建项目无独有偶，金源集团采用低廉的租金作ShoppingMall，也是看重ShoppingMall附近世纪城的开发，只不过这一次是先造城再造Mall金源Mall金源集团首先建造120万M2的世纪城一、二期。通过准现房销售、5000元每平方米的低价、大规模成熟社区等卖点，2003年以36．63亿元的销售额高居北京十大热销楼盘榜首1继成功投资开发京西最大商品房项目“世纪城”后，再次重拳出击，投资38亿，打造世界最大的商业单体：68万M2金源时代购物中心2与此同时，金源集团开展了183万M2世纪城三期的建设，三期开盘就已经达到均价6300元3金源模式总结－首先建造中档次的大型住宅区，采用低价销售，快速回笼资金－然后再建设高档次的ShoppingMall，提升该地段的人气及商业氛围－同时推出大型的综合住宅区，再一次实现现金的快速回笼－利用回笼的现金以及造成的影响，迅速在全国其他地方复制该模式，实现集团的快速扩张。综观金源模式，其最大的特点在于“做快大盘”----快速销售、快速回笼资金、快速在全国扩展复制低价快速销售120万M2的世纪城住宅区，在短期内迅速回笼资金达80亿借势迅速推出68M2的MALL和183万M2的住宅区。低价快速引进商家，提升地段整体价值。123未来发展（04-08）1、金源集团将在全国将设4家左右的ShoppingMall2、在全国将建设6至8家左右的五星级酒店通过快速扩张，实现集团由住宅房地产向商业房地产和酒店业的转型一体化开发模式已经成为ShoppingMall的主要开发模式，并有着巨大的商业利润，我们总结，该模式有如下的特点253以小带大，实现一体化整体区域的升值部分微利或亏损，整体盈利只租不售的经营手法与政府密切配合，获得整体开发权新天地首先改善环境、营造商业文化和历史文化来提升太平桥整体地段的品质和价值，从而带动整个地区的房地产开发。金源mall的建设也是为整体303万M2的世纪城大盘营造良好的商业氛围。新天地地区目前是亏损很大，但是通过新天地效应所带来的地价升值却是非常大的。太平桥地段以前均价是8000元，但是2003年翠湖小区的售价达到了20000元左右。金源mall目前投资要12年以上才能收回投资，但是其住宅房地产确有大量现金回笼新天地和金源并没有采用流行的分割商铺，迅速取得现金的方法，而是采用只租不售的经营手法，有利于企业的长久经营，树立企业的整体形象而实现良好的整体管理和整体营销。瑞安集团密切配合卢湾区政府，最终获得了整体52公顷的开发权。瑞安集团才敢拿出一小块地做新天地。金源集团也是拿到了3000亩地。如果工程切分成几块，交给不同的房产开发商去做，将会使各开发商单兵作战，缺乏整体协调，难形成综合效应，也不可能有今天的新天地和金源14以市场为导向的周密的项目规划与完善的企业管理上海新天地的规划、建设和经营都是以市场为导向，有着周密安排的。新天地所作的环环相扣的每一步，都是有完善的管理的支持。金源集团也是如此。产权式商铺模式研究案例1：柳林大厦——在繁华的上海淮海路，岳祥投资推出分割出售并返租柳林大厦商铺的举措，引来众多的投资者争相购买，即将为投资商带来了5.5亿元的现金流入柳林大厦位于上海最高档商业区淮海中路商业街的南首。是一栋综合大厦，大厦楼高131.9米，地下二层，地上33层。总建筑面积4万平方米，1—6层为大型商场，总建筑面积1.38万平方米。1分割出售＋返租：分割出售产权，投资人将商铺交由HK100统一经营管理，在前五年享受5％的固定年度回报率

2引进专业经营机构：由香港“HK100”负责商场招商和经营管理3引进专业物业管理机构：由“第一一百第一太平”作为物业管理专业顾问4引进专业的策划机构：由第一百货组织实施商业策划5引进毕马威华振：负责对招商收入进行审计，确保招商收入的真实性6引进联合律师事务所：对招商活动的真实性和租金收入分配进行监督岳祥投资的具体措施常兴时代广场借助商铺银行的概念，在开盘当日即销出130套商铺，当月销售超过2000套，并居2003年深圳市商铺销售的榜首，其具体情况如下经营则交给专业大型商家天虹商场统一运作，通过先进经营管理获取高额稳定的收益商铺银行的投资者由合作银行统一办理商铺投资一本通。商铺按揭贷款、投资额、收益额均通过银行在一本存折上处理和体现。在满足要求的情况下还可凭一本通向银行进行铺位抵押，从而使资金周转更自由。

商城铺位的产权和经营权完全分离，业主和投资者投入资金获得产权和收益权商铺银行“商铺银行”的特点：以产权式商城为载体，以现代商业经营为盈利方向，以金融机构提供服务和保障机制，从而使得地产、商业、金融这几大黄金行业的优势资源全面汇聚，为广大中小投资者创造了一个全新的理财平台和投资渠道地产＋商业＋金融

案例3：涌金广场——一样米养百样人，地处浙江吴山商圈的涌金广场也曾借商铺投资热潮的东风，采用产权出售方式并创下销售奇迹，被称为延安路南部商圈重新崛起的领头羊，但是开业仅20天，就出现商家大忌：“关店门”现象1、位置涌金广场位于杭州延安南路与西湖大道十字路口，紧临延安路与解放路传统商业区，南近吴山广场，东临杭州火车站，西靠西子湖2、结构涌金广场是主体高五层的特大型商业中心，总建筑面积达10.2万平方米，商场面积6.6万平方米，公寓、写字楼面积1.3万平方米。涌金广场是杭州目前面积最大的集商场、超市、餐饮、娱乐于一体的单体建筑

经过总结，我们得出：涌金项目失败主要有四大失误根本原因：开发商在项目设计、开发、销售过程中，未能充分考虑商业物业的特点，以致造成脱节失误之一：选址错误涌金广场处于西湖大道。西湖大道一头连结着火车站，一头连着西湖，而且笔直宽阔，因此对乘火车的旅客来说，疏散功能极好，而商业气氛极差失误之二：缺乏规划涌金广场开发商是从房地产业转入商业的，在建造之前未作商业规划。并且不知道为什么要造这么大的楼。涌金广场总建筑面积达10.2万平方米，其中商场面积就达6.6万平方米失误之三：采用分割销售，完全失去了控制权涌金广场直至建成后才发现，大面积带来了售楼上的难题，不得已之下，涌金广场作了分格式出售，分格式出售带来了业主产权的多元化，产权的多元化决定了只得采用“店中店”的模式失误之四：分散经营，缺乏统一的管理涌金广场全部采用房产商出售、业主经营的方式，缺乏整体管理和可信度。销售后各店铺各自为政，无法做到分散店铺与统一管理完美结合，使涌金广场无法形成合力与品牌。案例4：中国小商品城——专业市场的一朵奇葩。中国小商品城经过几十年的发展，不仅在1993年成为上市公司，目前更发展成为国际性的先进的全亚洲最大的小商品集散中心中国小商品城由中国义乌国际商贸城、篁园市场、宾王市场三个市场簇群组成,市场拥有34个行业、1502个大类、32万种商品，几乎囊括了工艺品、饰品、小五金、日用百货、雨具、电子电器、玩具、化妆品、文体、袜业、副食品、钟表、线带、针棉、纺织品、领带、服装等所有日用工业品。其中，饰品、袜子、玩具产销量占全国市场1/3强。物美价廉，应有尽有的特色鲜明，在国际上具有极强的竞争力。

中国小商品城坐落于浙江中部义乌市，创建于1982年，是我国最早创办的专业市场之一。20多年来，经历四次搬迁八次扩建，现拥有营业面积80多万平方米，商位34000余个，从业人员8万多，日客流量20多万人次,2003年市场总成交额达248.27亿元，其中外贸出口占50%强，连续13年位居全国工业品批发市场榜首，被国家质检总局授予“重质量、守信誉”市场荣誉称号，是国际小商品的流通、研发、展示中心，我国最大的小商品出口基地中国小商品城经过几十年的发展形成了如下特点连锁化的扩张随着中国小商品城市场外向度不断提高，建立了以义乌为中心在金、台、温、丽等地区形成国际性的小商品产业带，促进了市场产业簇群式发展，进一步巩固和扩大市场在国际产业分工中的地位国际化的战略定位建立了“打造全球最大超市、建设国际购物天堂”的战略目标，积极实施国际化战略，大力发展购物旅游业，加速市场基础设施建设。规范而现代化的管理中国小商品城是我国首个建立ISO9001国际质量体系，首家采用专业市场电子信息化管理系统的专业市场，已实现市场开发、商位租赁、经营户行为规范、商务信息等服务的全电脑管理中国小商品城的特点发达而完善的物流体系中国小商品城是浙江省三大物流中心之一。形成了公路、铁路、航空立体化的交通运输网络，日货物吞吐量达5000余吨。同时，开办海关办事处，开通“一关三检”，配套建设了国际物流中心、商城物流中心两个现代物流基地，现代物流基础设施先进，功能完善、高效

使用电子商务中国小商品城市场信息传播渠道宽畅，拥有各种专业报刊。并建立了中国小商品数字城。形成了中国小商品城的网上市场，促进了电子商务的发展

面向世界，服务全国、辐射深远中国小商品城商品辐射180多个国家和地区，行销东南亚、中东、欧美等地，年出口量已达总成交额的50%强。先进的市场设施中国小商品城拥有先进而发达的市场体系，会展业发起早、影响力大。市场配套建有居国际先进水平的大型展馆——每年承接不同规模的国际国内展会20余个。采用上市融资手段2004年3月，小商品城以16.62元/股的高价增发2094万股A股，并获49倍超额认购

。小商品城从此敲开了资本市场融资的大门

中国小商品城从最早简陋的交易场所发展到现在的全亚洲最大的商品集散地，其秘诀在于小商品城一套完善的发展战略1繁荣市场、提高素质由注重“量”的扩展到注重“质”的提高的主体发展战略2连锁经营、对外拓展以连锁经营为依托，加强与全国大中市场联系合作，提高市场铺盖面的对外拓展战略3扶强倡联、创建品牌创建市场品牌：加强市场管理、加大打假力度，强化服务功能，注重市场的现代化建设强调商品品牌：注重引进名牌商品、拓展精品经营的品牌战略4依托国内、走向世界以国内市场为依托，将未来发展重点定位于发展中国家的跨国战略5股票上市、强强联合一方面加大股市操作力度，另一方面积极推进资产重组，实现低成本扩张的资本运营战略6科学经商、以人为本以“科学兴商”为原则，造就现代经商者；以人为本，注重人才的人才战略7强化主业、多元发展以强化市场功能为目标，围绕市场发展进行商业、金融业、房地产、交通、信息、旅游、广告等行业多元化经营战略的资本运营战略小商品城发展战略产权式商铺模式有着良好的发展前景，我们总结，该模式有如下的特点23收益高、现金回收期短、短期资金风险低租售相结合的经营手法，不利于长期的发展，长期经营风险高产权式商铺产品在不断更新换代产权式商铺模式除了具有商业房地产的高利润特点之外，开发商还可以通过售卖产权式商铺在短期内迅速回笼资金，收回投资，具有风险低的特点。租售结合，快速回笼资金，可以解决开发商资金实力不足的问题。但是对物业的统一经营造成了极大的障碍，从长期来看，风险较大。最初的产权式商铺只是分割出售，第二代产权式商铺推出目前较为流行的出售＋返租方式，第三代产权式商铺是深圳常兴时代广场又推出了商铺银行的概念。1通过对以上案例的分析，我们初步得到以下结论优点目前发展前景良好；投资回报率高对自有资金要求较低；对地段要求相对较低；资金回笼迅速，现金流顺畅缺点对项目的商业规划设计要求越来越高；业主越来越理性，存在招商风险；对如何处理好开放商、业主、经营商的关系要求很高；对后期经营管理要求非常高。对开发商而言，产区式商铺模式具有以下优缺点订单地产模式研究“订单地产”模式主要内容是联合协议、共同参与、平均租金、先租后建四个方面的综合订单地产1234联合协议1、具有强大的吸引力和凝聚力的世界５００强企业；2、社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业；3、国内相关行业的前三名与全球各大跨国企业签订了联合发展协议。共同参与城市的选择地块选择规划设计与技术方面的对接在项目开发之前就获得合作伙伴的认可平均租金与合作伙伴达成协议，按照城市将租金划分等级，并事先规定好租金的数目。将合同洽谈的时间大大减少。先租后建在确定面积、城市、租金后在开工之前先签一个协议，然后再投入建设。要运作好“订单地产”，必须关注六大要素：结合实际、准确选址、规划为本、主力店入驻、以租为主、经营管理结合实际在选址等方面不可照搬国外经验，必须必须结合当地的实际情况来进行准确选址地段是商业经营的关键成功因素，选择地段需结合客户需求、商业氛围、租金要求、交通状况、周边人口、城市规划等各个方面来综合考虑12规划为本有了好的地段还必须进行好的规划才能做好一个项目。在做规划之前要注意以下原则：客户需求、交通优先、路路相通、提高任期、小店优先3主力店入住购物中心的成功关键是能否找到有号召力的品牌主力店：1、人气的保证2、永续经营的保证4以租为主以租为主，统一管理的经营方式可以保证良好的整体形象与经营风格。有利于物业的长久升值。5经营管理良好的经营管理是维护地段升值的保障因素。良好的经营管理不仅可以在短期内提升租金，更可在长期内保障企业规划的顺利执行6订单地产模式六大运作要素采用订单地产的项目，其融资结构增加了主力店的投资，大大减少了项目的资金风险商业地产所需资金，约20％将由开发商直接投资20％左右由主力店企业自己投资约60％投资将向项目当地银行贷款。首先努力争取当地政府支持，其次以主力店入驻为卖点取得银行支持。争取与银行达成银企合作协议订单地产项目融资结构我们总结，订单地产开发模式的特点如下23采用订单捆绑方式，降低风险选择合作伙伴采用强强联合、强中纳强充分考虑合作伙伴的需求、在各个环节与合作伙伴密切配合万达有15个顶级的商业企业合作伙伴，万达的商业广场在建设之前已经有了租户的订单，降低了建成之后的承租风险。而且，万达与租户的“固定租金＋年度升值”出租模式，不仅保证了长期稳定的投资回报，而且在开工之前就大致算出了长期的投资收益率选择具有强大的吸引力和凝聚力的世界５００强企业；社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业；国内相关行业的前三名的合作伙伴。并且通过合作伙伴的选择实现跨行业业态的资源整合，各种业态交相辉映，相得益彰，并释放出整体辐射力

在建造购物中心之前，充分考虑合作伙伴的需求，在城市选择、地块选择、规划设计、设计要求、经营管理等各个环节与合作伙伴密切配合，确保成功。14以租为主的经营手法以租为主，统一管理的经营手法，有利于企业的长久经营，树立企业的整体形象，实现良好的整体管理和整体营销。订单地产模式风险低，回报大。使用订单地产模式必须具备以下特点适用于整合资源能力很强，能够获得高素质的合作伙伴；拥有完善的管理体系和统一细致的规划；具有一支复合型的商业房地产管理团队；具有跨区域管理的能力。不适用于整合资源能力不强，不够获得高素质的合作伙伴；不具有完善的管理体系和统一细致的规划；不具有一支复合型的商业房地产管理团队；不具有跨区域管理的能力。注意：主力店撤资等违约行为将会给订单地产模式带来的致命的潜在风险国际先进地产模式介绍美国购物中心的发展历程大型购物中心，起源于欧美，伴随着家庭汽车化和住宅郊区化而诞生，是现代工业文明和商业文明的产物，属于一种新型的复合型商业业态，不同的消费群体和男女老幼都会从中得到选择和满足雏型：美国西尔斯罗巴克公司在城市边缘地带，规划建造的具有初步的整体规划的许多独立的商店街，同时附设了免费的停车场鼻祖：CountryClubPlaza：提供住宅区内居民可以享受消费服务的场所特色：具有统一管理的商店承租户、特定而远离道路的停车空间，以及全面统一的管理策略，而这些特色，都成为日后大型购物中心所遵循的基本规范郊区化发展：由于郊区城市的低土地价格及新兴产业在郊区兴起，大规模的摩尔购物中心也落户于郊区，形成了大量位于高速公路交叉口、由于发展大型购物中心而"繁荣"起来的边缘城市此阶段购物中心的发展：具有经济发展与城镇建设的两层意义发展原因1、70年代初能源危机，石油价格暴涨，郊区购物费用过高2、解决城市中心空心化的要求市区化发展期：摩尔购物中心又开始开进美国市中心，且市区摩尔的业绩也都相当不错，市区内的摩尔在一定程度上也缓解了城市中心空心化的难题近邻型(小型)、社区型、自然景观型、城市再开发型、休闲娱乐型、超地区广域型的巨型摩尔等类型共同发展20世纪20年代初期20世纪20年代中期萌芽发展期20世纪50年代20世纪70年代郊区化快速发展期2000年市区化回归发展期至今多类型发展期年份发展阶段美国成功ShoppingMall目前具有以下四大特点琳琅满目的商品和多样化的服务以人为本的舒适购物环境便捷的地理位置先进的管理技术1234奉行以人为本的经营理念：将消费者的利益放在首位，最大限度地满足消费者的购物需求，使消费者的购物成为一种快乐的体验。设有多种休闲、娱乐设备：为了体现以人为本的宗旨，ShoppingMall大多设有较多的休闲、娱乐设施。欧洲最大的Mall－Bluewater为了追求消费者最大的满意，用将近15000平方米作为娱乐休闲场地，并伴有风景如画的7个湖泊和20公顷的园地、花园，并建有自行车道、划船和野餐区，还有一个1000平方米的大型温室建筑，以热带雨林为主题，拥有30米高的热带树木，以及池塘和瀑布。商品组合力求多样化：以最大限度地满足不同层次的消费者不同档次的消费需求。引入各种不同的零售业态：国外的Mall大体是以百货店和超市为核心，辅以众多的专卖店、专业店和餐饮店及各种其他设施，并定期举办音乐、戏剧、表演和艺术展览等活动，从而实现消费者在Mall内一次购全所需商品的目标以日本为例：日本福岗的运河城内设有两家国际著名星级酒店、专卖店、餐饮、影视剧场和娱乐城等。运河城对各个不同的目标顾客进行分类，据此分设不同的购物区，尽量满足消费者一站购物的需要最大限度地增加客流量：Mall经常选址在消费者相对容易到达的地方。由于国外小汽车的普及，消费者购物以驾车为主，因此，为了降低营运成本、避免城市的交通拥挤，国外大多数Mall选址在城市的郊区。为此，Mall必须提供便捷的交通。Bluewater为了减少公路的交通流量，每,-分钟就有一趟从伦敦和其周边城镇到Bluewater的定时火车服务，以及由火车站到购物城门口的短距离往返巴士接送。Mall的优势在于整合效应：为了最大限度地发挥这一效应，Mall在管理上必须借助于高科技，运用先进的管理方法来发挥竞争优势。现代Mall的设计、运作和管理打破了传统零售业的种种局限性，已经成为了零售业中的最具高科技特征之一的经营方式。将最先进的管理手段运用到Mall中已成为国外购物中心发展商的共识：英国的许多Mall纷纷自建网络，并且将其链接到不同零售商的网站，为购物者提供了先在网上浏览再到店里选购的方便。新加坡是东南亚各国中零售业发展较快的国家。零售业总营业额1993年至1996年每年增长7%，1996年为160亿美元。新加坡人口320万人，1998年观光客人数达600万人，其购物中心近期有如下特点郊区与市中心购物中心同时发展零售业发生变化购物中心发生变化新加坡较大型的购物中心集中在新加坡市中心的乌节（Orchard）地区，是著名的“乌节购物环带区”，包括多种形式。2001年建成的布尔斯/罗可区的购物中心，位于交通枢纽附近，周末假日客流可达到16万人次；首家郊区型购物中心1994年才在新加坡北部出现，但发展的十分迅速，陆续有15个这种大型购物中心完工。均座落在较大型的住宅区，同时又位于交通枢纽附近，有百货公司、电影城、娱乐电玩中心、保龄球馆、购物商店、室外餐厅和咖啡馆等多种业态形式。都市与郊区购物中心的竞争态势已经形成；以生活型态为导向的多种零售业更加流行：如教育娱乐业的书店兴盛、美容美发等新兴行业增加；.重视年轻消费族群，且其将成为主流：新加坡人口中年轻人占37%，亦即有110万的24岁以下的人。虽然其收入不高，但是其可支配所得却非常高，所以零售业者都已注意到这个族群；国际网路普及率提高：虽然电子购物的比例不高，但零售业者在网上出现，有助于提升知名度。购物中心的收入由传统的租金收入占多数转向广告和停车收入等：由于商场的顾客流量提高了50%，用作广告和展示的公共空间的面积大约增加55%；购物中心进行重整时，以边调整边营业的方式：可以继续营业有收入，而消费者也可以有休闲逛街的地方；购物中心改善和整修的部分主要有：开放空间加大、增加采光、装设新的信号装置如方向指示和停车指示讯号、引进专为餐饮店设计的空调、增设电子计算机系统、保持卖场的动线顺畅、在门口装设新的安全警卫系统、提供额外通往停车场的通道等，以方便消费。新加坡零售业中购物中心的平均店面出租率为90%。乌节路黄金地段的购物中心毛利率约在5%~6%之间，并且在不断的发展中形成了完善的管理方式有效组织及运作系统：购物中心管理有明确的工作流程，以进行催收租金等例行性工作。对行政作业也制订了明确的管理规范，如收取租金标准须一季评估一次。组织结构：一个20万平方米的购物中心，一般有20个管理人员，包括购物中心经理、不动产管理专员、专员助理、工程师、技术人员、停车场管理、商场租赁人员等。不动产服务等大多外包，可使人员任用较有弹性。.采取各种策略提高出租率以增加收入：提高广告曝光率，增加知名度；制作简介手册、海报；发放、邮寄宣传品；与承租户保持良好关系，定期作意见调查等。招商条件：购物中心与承租户的租约大都以2~3年为主，押金在2~3月租金之间。对具竞争性的主力商店，要比其它的商店条件低。完善的管理方式从国际先进购物中心的发展，我们看到在中国发展ShoppingMall应该注意以下四点得到消费者的认同处理好规模与效益的关系实现有序竞争形成集体竞争力使消费者形成到Mall购物的习惯1234基本特点是规模大：一般的Mall都在10万－20万平方米之间，大的可达到.40万－50万平方米。获利为标准的：任何一种商业形态、选择都是以是否获利为标准的。Mall虽然以规模取胜，但并不是规模越大越好。24亿到30亿元的销售额：城乡结合部建一个30万平方米的Mall，每年每平方米保本销售额大致不能少于800--1000元，全年Mall

总的销售额为24亿到30亿元。吸引消费者是关键：要实现Mall的销售额，必须保证适当的人流数量，吸引更多的消费者来购物成为Mall生存与发展、及时收回成本获得赢利的关键。实现赢利的关键是得到消费者的认同：从而吸引越来越多的消费者前来购物，为消费者创造和提供满足消费需求的一切条件，真正实现以人为本。国外比较成功的Mall都崇尚顾客第一、消费者至上的经营理念。经常为顾客提供咨询，解决顾客困难，协助办理退换货手续，创建优雅的购物环境。但是目前国内许多的购物中心大多还不具备这一条件。因此，能不能创造一个让消费者满意的购物环境成为今后国内Mall发展的重要因素之一。有硬件条件的要求：位于中心城市或交通要上，具有实力的1-3家主力店，主力店的面积不少于总购物面积的1/4，专门店、时尚店、餐饮娱乐等其他专业店不少于200家。Mall代表着一种管理体系。Mall的管理组织能否通过统一的运作规划既使各店成为统一的整体，又使各个店形成自己的独特的经营风格，突出自己商品品牌，这是Mall管理的一个难题。Mall内部同种零售业态之间的竞争是否有序：影响着Mall的正常运行，这要在Mall引入店铺时就充分考虑以避免重复竞争及过度竞争综合消费还未成为消费主流虽然当前我国经济有了很大的发展，人民生活水平也不断提高。消费者消费水平和消费结构都有了很大程度的改善。但目前我国居民的总体消费水平仍处于中下等，综合消费还未成为消费主流关键是引导消费者的购物习惯：作为国外Mall发展的条件之一—汽车购物在国内尚未成为习惯。因此，购物中心能不能引导消费者的购物习惯将成为购物中心发展的关键因素。商业房地产发展趋势分析通过前面的分析，新华信得出了三种热点模式的比较分析名称定位规划资金招商经营出租模式购物中心要求很高对于业态组合，业种的丰富度和品牌要求极高对自有资金要求极高；采用只租不售的方式，经营回收期长引进有品质的主力店是关键；各店铺之间形成有序的竞争是必要条件要求形成一套完善的管理体系，一般由专业的公司来经营，以实现物业增值出售模式小商品城要求一般，但呈上升趋势对业态组合、业种等有一定要求由于规模较小相对资金要求较低，从长期看，主要以租为主，对自有资金要求不断提高随着投资者越来越理性，对于招商的要求越来越大，由注重营销创新向注重品质创新转化对经营的要求日趋提高订单模式采用订单方式，在协议开始已经确定定位对如何发挥协议伙伴之间的组合要求极高由于有主力店投资，很大程度上减少了自有资金的压力在开业前已经确认了主力店，主要是协调好主力店与其他店铺的关系要求有一套完善的管理体系，对专业人才的要求提高新华信认为，未来房地产行业突出的几个变化将表现在土地价格短期内的增长、利润率的下降和房地产企业数量的减少短时期内土地价格的增长伴随土地出让政策的改变不可避免，部分地区可能出现增速过快的局面，中长期内，土地价格将会对短期的增速进行修正，但土地资源的短缺决定，价格不会低于现有水平开发成本的增加、供需结构性矛盾、市场竞争的加剧和成本构成的逐渐透明可能导致利润的整体下滑，市场优胜劣汰的竞争法则决定房地产市场中将走向成熟，行业整体利润将逐渐趋于稳定合理土地价格和出让方式市场化导致房地产行业和市场进入门槛提高，一批规模小、资质差的企业将被逐渐淘汰，行业内企业的整体质量将得到提高20002001200220032004200520062007200820092010价格利润总成本土地价格、开发成本、利润发展趋势示意图资料来源：新华信分析商业房地产未来的市场空间巨大，并且商业网点的改造势在必行。针对这三种热点模式，新华信认为，其未来发展趋势如下出租模式－购物中心一体化开发将配合购物中心发展成为开发的主导模式；购物中心将成为未来商业地产发展的主要业态；某些一线旅游城市与二线城市将成为新开发热点；市郊购物中心将成为发展重点；购物中心平均规模将进一步扩大；根据消费者的需求，业态及业种将进一步丰富；将形成完善的经营体系和管理流程。订单模式订单地产将成为商业地产的主要发展形式；对主力店的品质和业态组合要求将进一步提高；与合作伙伴的配合将进一步加深；对管理和规划的要求将更加提升；对复合型管理团队的要求日益增加；出售模式－小商品城小商品市场将面临大规模的升级和改造；受到连锁经营和专业专卖店的冲击和挤压越来越激烈；综合和零售市场减少、专业和批发市场增加；食品和服装摊位减少、五金电料类、家具类、金属材料类、建筑及装饰材料类的摊位则在逐年上升；由粗放型管理向规范化管理转变出售比重不断下降，长期来看以租为主。附录：万科企业特别研究专业化模式研究管理模式研究品牌模式研究万科专业化模式研究万科是中国国内房地产业近20年发展历程中最为成功的企业之一，在公司发展的19年间，万科始终保持着持续的增长速度，不断的发展壮大万科公司1990-2003年总资产净资产情况图以房地产为主业调整发展多元化发展伴随新一轮扩张的快速发展单位：亿元1、专业化发展之路——万科在成长的过程中，不断调整发展战略，进行了由多元化向专业化的转变，并坚持走专业化的发展道路，享有“减法万科”美称企业成立进入房地产领域并改制，公开募资2800万在深交所挂牌交易，募资1.27亿元19841988199119932000200419972014年多元化发展期房地产为核心万科的成长过程以贸易为起点，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播四大经营架构发行B股，募集资金4.5亿元港币开始全国性扩张，在全国十三个城市投资房地产项目开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店和保税仓等1994专业化减法之路确立了城市居民住宅为公司的主导业务投资重点集中于深圳、上海、北京、天津投资品种集中于住宅开发分期转让持有的30多家企业股份创立万科品牌新一轮扩张增资配股募资3.83亿元向中国百万人口以上城市扩张，进行跨地域经营加强土地储备积极拓宽融资渠道，进行信托、海外融资等精细化专业发展产品布局：引入“活跃长者”房型发展区域：以珠三角、长三角与环渤海湾地区为重点发展区域，同时进行其他城市的发展增资配股募资6.25亿元2002发行公司债券，募资15亿元仍以银行为主要融资渠道，不断降低银行融资的比重，积极找寻新的融资工具万科的发展有三个十年的阶段：多元化发展、专业化发展、专业化精细发展1984-19931994-20032004-2014解决生存问题，并尝试多元化提出日本的"综合商社"的模式完成了多元化向专业化的转化由专业化向精细化转化

注重营销和售后服务（建立物业管理）索尼香港新鸿基美国PULTEhomes

锁定终身客户、延长产品线

提倡零缺陷质量文化、关注客户需求、与合作伙伴共同成长发展阶段发展战略战略重点标杆企业注重品质：能够让客户终身追随的先决原因首先就是房子的品质

注重客户：建立了以维护客户关系、提供增值服务为功能的万客会

王石认为：专业化不是目的，专业化只是手段，在必要的时候，万科也并不排斥进一步多元化表面上看，万科是在做减法；实际上，万科是在积蓄力量，准备下一步做更大的加法！选择专业化的原因：企业自身作大作强的要求房地产业将出现地域性垄断的形成中国的房地产要成为支柱产业，也需要大地产商的出现。要与国外的房地产企业竞争，必须快速作大实现专业化的手段：剥离非相关的企业，即使是赚钱的企业也要卖掉锁定目标客户：中等收入人群的住宅房地产集中资源做品牌

，实现品牌制胜多元化和专业化各有其风险，关键是要与自身的能力相结合万科管理模式研究2、万科管理之路——万科在持续的成长过程中，已经形成了一套全面而规范的制度和流程

万科的稳健成长，更多地是依赖于一套规范的制度和流程在运转，而不是依赖于公司的某个人，也不是依赖于公司的某几个知名经理。案例一王石离开公司后，万科照常运转。王石可以一年内几个月不在公司，去发展自己喜欢的登山、飞伞等极限运动；而其他绝大部分房地产公司的董事长，不仅公司的业绩没有能超过万科，而且董事长很少能离开公司一段时间。案例二近几年来不少金牌经理人离开了万科。但是万科的业务和发展速度不仅没有受到影响，而且还以每年30%以上的速度增长，万科2003年的总销售额达到了63.8亿元万科建立起了一套规范而有效的公司治理结构形成了有利于制衡的股权结构第一大股东处于相对控股，控股比例为15.08％流通股(包括A股和B股)占82.49％，法人股占17.51％。这样的股权结构的形成，有利于股东之间相互制衡的作用的发挥，有利于保持上市公司的独立性和决策的科学性，是建立有效的公司治理结构较为理想的股权结构。机构投资者积极参与，大股东、中小股东、经营管理层形成了有效制衡

机构投资者持股比例一般稳定