管理者做的每件事中都包含沟通课件

第八章沟通管理者做的每件事中都包含沟通。1一、什么是沟通（communication）沟通是意义的传递与理解。减轻信息不对称。信息不对称是我们面临的一个基本难题。你如何说服别人（当你握有真理时）？欺骗别人？如何让消费者购买你的商品？老师（公司）如何在大量的学生（应聘者）中挑选真正优秀的？如何识别差异（合作的进化）？2市场中的信息不对称——柠檬市场DHSHDLQH5000010000PHPLQL500050000DL低质量的车将高质量的车完全逐出市场。可能确实会有一些高质量的车在市场上出售，但是，其数量要低于潜在的水平。劳动力市场、保险市场35沟通类型外部沟通良好的外部形象、公共关系、社会责任广告张飞在长板坡、诸葛亮挥泪斩马谡。内部沟通和上级沟通和下级沟通和同事沟通开会6外部沟通与顾客沟通——广告、终端案例：丝宝在终端傲视群雄与媒体沟通三株事件、赵蔚穿日本服、新闻发言人制度与上、下游企业沟通与社区沟通危机处理CI策略企业形象并不仅仅是企业的LOGO，更重要的是企业在一系列事件中的行为。7沟通过程（2）被编码和解码的信息受到四个方面的影响：技能、态度、知识、社会文化系统。沟通过程存在很多造成失真的因素。语言障碍观念障碍角色障碍时空和习俗障碍心理障碍政治障碍沟通过程存在噪声。9三、沟通方式口头方式书面方式非言语方式体态语言语调电子媒介10四、有效沟通的障碍

过滤——故意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利。选择性知觉——接受者根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择性的接受信息。情绪——不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同。语言——同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。非言语提示——非言语提示同语言表达的统一程度。111、积极倾听技能四项基本要求：专注移情接受对意思的完整性负责。八种具体行为：使用目光接触展现赞许性的点头和恰当的面部表情避免分心的举动或手势提问复述避免中间打断说话者不要多说使听与说的角色顺利转换132、反馈技能强调具体行为使反馈对事不对人使反馈指向目标把握反馈的时机确保理解使消极反馈指向接受者可以控制的行为143、授权技能分工明确具体指明下属的权限范围在授权时允许下属参与通知其他人授权已经发生建立反馈控制机制15训导技能：热炉规则（Hotstoverule）触摸热炉与进行训导之间的相似之处：得到即时的反应。在瞬息间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到同样的结果——被烫灼。最后，其结果不针对某个具体人。无论是谁，只要接触接热炉，都会被烫灼。17有效的训导技能以平静、客观、严肃的方式面对员工具体指明问题所在使讨论不针对具体人允许员工陈述自己的看法保持对讨论的控制对今后如何防犯错误达成共识逐步地选择训导程序，考虑环境因素的影响185、冲突管理技能（Conflict）

传统观点（Traditionalviewofconflict,19世纪末至20世纪40年代）：冲突是不利的，有害的，会给组织造成消极的影响，冲突的存在表明组织内部的机能失调。冲突成为暴力、破坏和非理性的同义词。所以应尽量避免冲突。

人际关系观点（Humanrelationviewofconflict，20世纪40年代末至70年代中期）：冲突是任何组织无法避免的必然产物，但它不一定会导致不幸，而有可能成为有利于组织工作的积极动力。因此应该接纳冲突。相互作用的观点（Interactionistviewofconflict，20世纪70年代至今）：冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织的有效运作是绝对必要的。所以管理者应有意识的创造一些冲突。

19冲突与组织绩效情境冲突水平冲突类型组织的内部特征组织的绩效水平A低功能失调冷漠、迟钝对变化反应慢缺乏新观念

低B最佳功能正常生命力强自我批评不断革新

高C高功能失调分裂混乱无秩序不合作

低冲突水平绩效水平BCA21有效的冲突管理技能明确自己的基本冲突处理风格审慎地选择你想处理的冲突评估冲突当事人评估冲突源冲突产生的原因：沟通差异、结构差异、人格差异选择最佳处理方法

回避（Avoidance）：从冲突中退出或抑制冲突。迁就（Accommodation）：把别人的需要和考虑放在高于自己的位置上，从而维持和谐关系。强制（Forcing）：牺牲对方为代价而满足自己的需要。妥协（Compromise）：要求每一方都作出一定的让步。合作（Collaboration）：各方之间开诚布公地讨论，积极倾听并理解双方的差异，对有利于双方的所有可能解决方案进行仔细考察。22激发冲突改变组织文化运用沟通引进外人重新建构组织任命一名吹毛求疵者23分配谈判与综合谈判分配谈判（Distributivebargaining）：在零和条件下的谈判。综合谈判（Integrativebargaining）：非零和条件下的谈判。25阻碍有效谈判的决策偏见

承诺的非理性增加虚构的固定效益观念固定与调整构建谈判信息的可得性成功者的苦恼过于自信妥协的价值：在辩论中选择宪法规则26信息交流的方向向下交流（Downwardcommunication）：管理者沿着权力层次结构自上而下进行的交流。向上交流（Upwardcommunication）：沿着权力层次结构自下而上的信息交流。横向交流（Lateralcommunication）：在任何层次上发生的，同一水平层次上的人员之间的交流。越级交流(Diagonalcommunication)：发生在跨越职能部门和权力层次的信息交流。29交流网络（Communicationnetworks）30《吕氏春秋·察传》中有一段话说到母猴：“夫得言不可以不察。数传而白为黑，黑为白，故狗似玃（jué），玃似母猴，母猴似人，人与狗则远矣。”31交流网络链型网络。链型网络代表的是五个垂直层次的结构，在这种情况下交流只能向上或向下进行。这种情况可以发生在一个只有直线型权力关系而没有任何其他关系的组织中。

Y型网络。如果让我们将Y型网络颠倒过来，我们可以看到有2个下属向其经理报告，在这个经理的上面有两级管理层。因此这实际上是一个有4个层次的结构。相当于从参谋、咨询机构到组织领导，再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关系。

轮型网络。我们可以看到代表车轮的4位下属向他们的经理报告。在4位下属之间没有相互的联系，所有交流都是通过经理进行的。相当于一个主管直接领导几个部门的组织。

环型网络。环型网络允许其成员与相邻的成员交流，但不允许其他交流。它可以表示一种有三个层次的结构，其中垂直交流可以在上下级之间进行，而水平交流则只能在最底层进行。全通道型网络。全通道型网络允许每一个成员自由地与其他四位成员交流。在所有讨论的网络中，这一种最缺乏结构性。

32小道消息的传播模式33小道消息的特点它在很大程度上与人们的切身利益有关，内容往往是人们当下关心的焦点问题。人们往往认为它比正式沟通网络传播的消息更可信。小道消息越新鲜，越为人们所熟悉，谈论得越多。

34对小道消息的管理方法改善人际关系，形成感情融洽，相互关系，彼此信任，协调一致的群体气氛和组织情景，提高组织成员的成熟度和抗干扰能力。小道消息不可能彻底消除，简单禁止也