知名韩企六西格玛6sigma黑带培训教材1课件

1部WhatisSixSigma?1.Whatis6Sigma2.ParadigmShiftfor6Sigma3.6Sigma的哲学4.6Sigma的成功要素5.对于6Sigma的批判SIXSIGMATASKTEAMWhatis6Sigma-6Sigma发展History改善目标(6Sigma水准)的侧面上通过6Sigma的技法,发展为做事方式的效率化啊!那边有不良不管怎么样都要成为钱成为做事方法顾客所愿的!6Sigma第1代(1987~1995)制品的品质,特别是制造品质向上为主要目的推进6Sigma6Sigma第2代(1996~1999)对于所有Process适用统计性,科学性技法财务成果达成上Focusing6Sigma第3代(1998~)市场品质改善为中心对顾客没有Impact的改善，就不是改善6Sigma第4代(1999~)把6Sigma作为做事的工具，制造，事务间接部门，研究开发等从事在所有BusinessProcess上的人理解&活用的方法论（6SigmaisthewayItselfwework）确保持续的，自然的改善的Baseline1-1/211-2/216Sigma思考1.原因指向(CTQ:CriticaltoQuality)-改善问题的(现象)的最根本的原因为最重要。-CTQ不是并不是指问题(Y)最大的原因

，而是指

问题的

最根本的原因。2.散布概念的扩展-问题的核心在于问题的发生原因的散布上.-通常上问题发生的原因有散布和平均。

平均的问题是CTQ的推定,改善的方法及改善的难易度方面

相对性地VisualEasy。

-Group内散步重要,Group间比较时散步概念也重要3.不良范围扩大-把什么看成不良这是很重要，把什么看成不良是要改善的意思。

-不良的基准0)SpecOut1)不符合目标

全都是不良2)做两次都是不良(Re-work)3)比别人差的也是不良。4.测定及定量化-不能测定的就不能管理-不能管理就不能改善Whatis6Sigma-

6Sigma的3大领域6Sigma的3大领域ImproveanexistingProductImproveanexistingServiceImproveanexistingProcessBuild6σqualityintonewdesignsTQ6σ

Manufac-

turing6σ

R&D6σ6Sigmaistheway‘itself’wework1-4/21开发阶段上设计完成度确保

顾客Needs上

Meet的CTQ选定

设定合理性的Tolerance

考虑工程能力的设计(Margin确保)量产阶段上确保品质

最佳工程能力确保

Field慢性不良改善

利用IT的

RealTimeMonitoring间接部门的Output最大化

CycleTimeReductionProcessOptimization

业务效率及业务的质向上

Whatis6Sigma-

6Sigma的活动概念1)顾客的NeedsY=f(X1,X2,X3,,,,Xn)问题原因TUSLLSLUSLLSLDefect!USLLSLXX=T2)Baseline(现象分析)3)Analysis,Improvement

&Control改善6σLevel!,3.4ppm!1-5/21ParadigmShiftfor6Sigma1.为顾客创造价值2.认真听取顾客所愿的，用实践回答我们的信念规则1.顾客永远是对的规则2.如果觉得顾客是错的话，重新阅读规则1

by林吉抱1.CustomerFocused1-6/21ParadigmShiftfor6Sigma“现在的品质损失费用，只是冰山一角”检查废弃再作业不合格SVS传统的品质损失费用(容易定义)销售损失延迟交货期顾客信用度降低事务费用过多库存过大再作业Longcycletime设计变更追加的品质损失费用(测定困难)4.HiddenFactoryInGodwetrust,buttheothersmustusedata--Deming--

3.根据Data的议事决定1-8/21ParadigmShiftfor6Sigma达成高品质并不是说需要很多费用，而是创造高品质投入低费用.旧的品质的概念费用费用品质损失费用预防&评价费用3σ品质改善费用增加新的品质概念费用费用品质损失费用预防&评价费用4σ品质改善费用也减少5σ6σ关于品质的ParadigmShift

5.品质和费用

依据检查保证出厂品质，因此为了确保高品质，就会发生检查，再作业，废弃等Loss。

消除不良根源，构筑不产生不良的Process，使得不发生检查，再作业，废弃等Loss。1-9/21ParadigmShiftfor6Sigma-CoPQ**CostofPoorQualityCoPQ和6SigmaCostDefect不良率统计费用4σ5σ6σQuality3σ2σ①②

内部损失费用

(废弃,Re-,

LongCycle,

在库费用等)

外部损失费用

(AS,QA)

评价及检查费用

机会损失费用

(过去的较差

品质所造成

的销售减少)

品质改善费用,

品质向上Program

费用MfgTQR&D①②1-10/216Sigma的哲学◆企业要生存必须持续发展。◆要持续发展必须满足顾客。◆要满足顾客就必须提供优质的QCD。◆要提供优质的QCD必须有设计能力，工序能力。◆要有这种能力，就必须减少开发与生产时的变动。◆要减少变动，就必须找出产生变动的原因。◆要找出产生变动的原因，就必须知道问题是什么。◆要知道问题是什么，就必须做到基本测定。◆要测定就必须掌握方法1-12/216Sigma的成功要素ThePassionof6Sigma

对于6Sigma用宗教的热情,,,高丽高宗时1236~1251年为止通过15年，在81,240张,5200万字中连一个错误都没有“八万大章经”超过40名有多样的职务的人虽写了1,600年也有惊人的同一性甚至连一个错误都没有“圣经书”△信奉者宗教的热情6Sigma达成Champion

(StretchGoal

&Vision)MBB支援

(Breakthroughidea

&Implementation)如果要产生变化，非疯不可!!!*Champion:6Sigma作为实行的主体(总经理)MBB(MasterBlackBelt):6SigmaTechnicalLeader1-13/216Sigma的成功要素6Sigma推进组织(体制)*ChampionReview:Champion按阶段别(Theme选定→检证成果)管理进展现况及议事决定的会议体Champion(总经理)ProjectTeam-进行成果指向的Project-CTQ要达到6σ的水准-6σSkill支援Commitment现况报告/支援邀请Support指导/支援支援邀请-6σInvolvement

&CommitmentCommitmentChampionReview

BB(BlackBelt):常勤/非常勤改善

GB(GreenBelt):直接改善-6σ实行的主体

6SigmaVision提示

6Sigma活动的强有力的推进者

通过ChampionReview

强有力的InvolvementHighPerformance

6SigmaTeam组成

对于Project的成果提供奖励

培养具有竞争力的

BB/GBProject支援指导/支援事业部MBB支援邀请6σTaskTeam指导/支援支援邀请顾问设计室长1-14/21对6Sigma的批判(1)1.为了看得见,吸引目光,形式主义-不管花多少钱,只要品质……-把6Sigma利用在Marketing战略中（LG精油:SigmaSix)-知道6Sigma的真正的含义吗?-与Needs的水准无关,无条件的追求6Sigma的水准(费用,价格,品质相对比较)2.只有对6Sigma的憧憬,而没有热情.3.6Sigma本身成为竞争的工具.4.连自己的品质水准都不知道,怎么知道自己的要求水准是否适合,还强求别人(Supplier)5.对社员6Sigma太凶狠了:6Sigma是长期的Program,但是社员长期雇佣???6.泡末品质,泡末产品(Vaporware):我们家的金牛比别人家的金牛大.7.对于不良或者缺点的定义多多少少是主观的8.对Data是否为正态分布进行无理的假设9.假设已知一般工程的平均和分散10.长期性的在μ的目标值上移动±1.5σ左右的单纯的假设11.科学的框架不确切12.对于部品和Process间独立性,直接联系,分散的同质性等的疑问1-16/21对于6Sigma的批评(2)SixSigma是指为了提供比竞争企业更好的产品/更快的SVC,更低的价格,有效地(wisely)活用“统计的的方法”战略.实际上有很多企业都有成功事例,也有很多的企业推进SixSigma或者想引进SixSigma.被称作SixSigma的基本工具的“统计的方法”绝对不是新的,而在数十年以前我们的企业已经开始使用过或已经知道的技法.问题是是否正确理解这种统计的技法,且在于是否在实际工程的改善上进行积极支援、投资了没有。学者也承认SixSigma提高了经营层对统计的方法的意识和活用扩散中具有贡献的这一点事实.但是到现在为止诸如很多所流行的经营战略一样,对SixSigma侧面上的批评也并不少.在我们国家的企业，在这期间为了引进(流行的)外国的先进经营技法,战略所支出的费用(实际支出的费用和投入的人力,物资资源,时间等)究竟有多少？真正得到恩惠比支出费用多的情况有多少，我觉得有必要慎重的考虑.如果不想重复其期间所试图的许多先进经营战略的失败经验，那么掌握好SixSigma的虚和实，然后开始。虽然SixSigma是为了企业竞争力的强化，分明是在高位经营层的积极地支援下所要推进的战略。但是SixSigma战略绝对不是只做样子能行的，如果是那样的话,不但浪费投入的费用,时间和努力,而且继续发生由于误诊而引起的损失.更大的问题是失败经验对SixSigma战略或统计方法的活用，引起否定的视觉.

SixSigma是像医生诊断患者一样，也可称为诊断企业，改善体质的作业.用不精的知识误诊患者，用误诊的处方或手术时的不适，在SixSigma上也能如实地出现.为了不犯这种错误，所有企业要正确诊断现况，要决择/树立与自己的水准和环境所符合的SixSigma战略。

从事数十年的品质,可靠性领域中留下许多业绩的美国的一个教授，对SixSigma评价中指示的问题，觉得斩钉截铁表现得很好，因此移到这里.“我个人并不喜欢SixSigma.SixSigma的创始者及传播者太商业化了.在Blackbelt的教育过程或训练水准上也有问题.如果是你的话，会去向只经过几周教育和培训后得到资格证的医生(blackbelt的意义)那里看病吗？我数十年在这领域中一直研究，但还有不知道的，那时就向同僚咨询。SixSigma的blackbelt的问题在于他们不知道，不知道什么.”

1-17/21GEDfSS推进事例(1/3)

“SixSigma是我们做事的方法但是DFSS是我们能够成功的方法..."1.GE的DFSS哲学是在于打破组织的壁垒.(变化管理)-不要只限于关于6Sigma的统计的数字，而是比竞争者先迈一步才是重要的.-在100万个当中3.4个不良不是很重要.-GE在推进6Sigma当中，没有领悟到的是6Sigma的改善效果是非线型的.-6Sigma是企业内为了形成文化的变化，要用共同的语言活用(6Sigma不是统计的Tool.)-GE通过宣传机关发表6Sigma的活动的结果时，如果顾客没有觉察到的话，就白做.

(在GE上所主张Sigma的品质水平提高了，无论GE说Sigma的水准提高了

但如果顾客没有感觉到的话，那么就是错误的.CustomerImpact)

-对于GE内的合格率为99.99%，但顾客对这不关心.顾客更关心的是产品的寿命有多长.2.GE内几个领导或职员主张6Sigma不需要.(组织的阻碍)-现存的品质改善活动也实行几个月就不了了之.6Sigma的活动也一样.-6Sigma活动是为了GE文化的变化，向哲学性的活动继续推进.(展开最高经营阵的Top-Down活动.)-GE的所有职员在推进业务中，活性化“问题的定义”–“缺点的的突破”–“解决方法论适用”等的PROCESS

把所有用语用Cp,Cpk,Zvalue等来统一.3.GE的所有职员要取Belt.(如果不能同时参加6Sigma的活动话，就离开GE吧.)-GE的所有事业部长是Champion-GE的MBB是500名BB是5,000名,GB是>10,000名-6SigmaBBProject的平均成果金额是$60,000.*工厂的一部分职员及劳力人员不需要接受GB教育.4.GE的6Sigma进口效果-进口初期年度(96):投资$200M6Sigma成果$170M(效果$-30M),用6Sigma的教育及System投资费用记录-97年度:投资$380M6Sigma成果$700M(效果$320M)-98年度:投资$450M6Sigma成果$1,500M(效果$1,050M)-99年度:投资$550M6Sigm