数玛化的六西格玛课件

六西格玛数玛化的JimLiuSigma(西格玛)“西格玛”是一种用以测量改进的衡量尺度。西格玛是一种测量方法,用于确定一个流程的业绩有多好有多差;换句话说,西格玛用来确定一个公司到底出了多少差错,无论这个公司是从事哪种行业的.西格玛与DPMO我们从“六西格玛”(SixSigma)作为一项衡量开始。西格玛是一项利用统一衡量尺度对“完好度”的衡量。西格玛提供一种衡量改进情况的相关方法。

西格玛的衡量单位是百万分之缺陷率(DPMO)。例如，某一水平的西格玛可以说明生产一百万只咖啡杯的过程中有多少残次品。所谓统一是指可以用西格玛来衡量从咖啡杯缺陷到失去销售机会的一切内容。它衡量的对象其实就是在一百万次机遇中，有多少次没有达到顾客的要求（即缺陷）。值得庆幸的是，一百万只是一个衡量系数，我们用不着等到生产出一百万只咖啡杯才开始计算西格玛水平。

西格玛级别差异那么它在现实世界中到底具有怎样的含义呢？请看以下“三西格玛”和“六西格玛”之间的区别。

三西格玛五西格玛六西格玛每天至少500,000个用药处方错误（以每年2,730,000,000个用药处方错误为准）每天1,700个用药处方错误（以每年2,730,000,000个用药处方错误为准）每天仅25个用药处方错误（以每年2,730,000,000个用药处方错误为准）每周每个电视频道11小时的故障关机时间。每周每个电视频道2分钟的故障关机时间每年每个电视频道小于2分钟的故障关机时间每天奥黑尔国际机场80次着陆点超前或拖后。一个月9次着陆点超前或拖后。每年仅2次着陆点超前或拖后。6的意思就是努力达到的西格玛的完美程度Six(6)如果你要改善某件事情,首先你必须清楚目前的情况和你要达到的目标,否则事情就不可能得到改善……然而数字却能带给你清晰而准确的目标.六西格玛---就是阿拉伯数字6加上西腊字母σ.但在商业和工业领域,6σ含义很广,它是一种统计测量法和管理理念.SixSigma(6西格玛)Mean2PartsperBillionCp=2LowerSpecificationLimitUpperSpecificationLimit六西格玛质量水准近乎于完美DefectsDefects

是对一个流程或一种产品好坏的统计测量方法.是业务持续改进以达到近乎完美的目标.是一个为达到持续地业务领先及世界先进水平的管理系统.六西格玛的含义“六西格玛”是一种推动业务改进的总体性方法。六西格玛与每百万机遇3.4个缺陷(DPMO)相对应。六西格玛统计定义正态分布居中1.5Sigma偏移测量和方法"西格玛"(Sigma)这一术语是指六西格玛方法中所使用的一种测量单位。区分这两者有着非常重要的意义。

西格玛是一种利用统一衡量尺度对"完好度"的测量。西格玛为你提供衡量改进效果的相关方法。"六西格玛"(6Sigma)水平的实现相当于"近似完美",或百万分之3.4的缺陷率。"六西格玛"(6Sigma)还是摩托罗拉公司总体性业务改进的方法。它是一套经实用检验的工具促进并实现了企业内部的变革。"六西格玛"有助于一劳永逸地减少过程中的波动。

六西格玛发展演化近二十年以来摩托罗拉公司始终通过"六西格玛"(6Sigma)理念领导着业务改进运动--这是一种强大的业务改进工具。自从1986引入以来"六西格玛"帮助摩托罗拉公司找到了变革、顺应和进取之路--使公司在竞争中始终占据上风。这些年来摩托罗拉公司一直在不断提高和改进"六西格玛"(6Sigma)方法。从"数码六西格玛"(DigitalSixSigma)到一套完善的领导方针的采用,"六西格玛"持续领导着摩托罗拉走上了战略性业务改进的康庄大道。

六西格玛时间轴这些年来，摩托罗拉公司根据自己的经验，始终坚持学习、发展和改进“六西格玛”(SixSigma)方法。是一种经过改进的可靠的业务改进方法，它的功力比以往任何时候都更为强大，更为适用。数玛化的六西格玛20012003

六西格玛方法六西格玛的成功如果你表示自己发现了一个在下一年度节省一百万美元的好办法，你的老板会有什么反应？你的老板是否会立即给你加薪，或是让你按节省金额比例提成？也许这样的事情根本不存在，但是我们可以这样梦想。至少你的老板会欣喜若狂。一年节省一百万美元似乎是不可能的，然而摩托罗拉公司个人通讯事业部的“六西格玛”(SixSigma)专家们利用“六西格玛”(SixSigma)在一年当中节省出不只一百万美元。“六西格玛”(SixSigma)就是这样功力无边，只要得到正确的实施，它就可以带来重大的改进。这就是摩托罗拉公司赋予“六西格玛”(SixSigma)以新意义的原因。

摩托罗拉不是在“六西格玛”(SixSigma)方面取得成功的唯一一家公司，以下是整个业界通过“六西格玛”(SixSigma)项目所获成果的一则实例*。降低废品节约120,000美元降低成本每年节约50,000美元准时交付率提高到97%，收益提高到97%

残次品减少15%，返工减少25%

故障关机时间缩短30%

提高生产通过量43%，降低生产厂1号缺陷50%

提高生产能力12-16%1号顾客投诉减少99%，每年节约100多万美元降低制造缺陷67%

完成30项“黑带”和“绿带”项目，节约14,625,800美元提高电话接听中心分析人员工作效率23%

顾客服务突发事件减少50%以上六个月中直接节约700多万美元摘自《质量文摘》文章“六西格玛调查：透过炒作”

六西格玛的结果我们总是会有各种办法----很普通的办法,但是现在想来,其中大部分大概会行之有效.多数时候,答案都很简单:“开除他们!削减冗员!去掉枯枝败叶!无论是疑难病还是流行病,一旦患上,都是很麻烦的.为什么要推行六西格玛六西格玛树好的公司同时重视不犯错误,即不浪费时间,不浪费材料;不在生产和供货服务上发生差错;不在能做到最好的事情上粗心大意.一些六西格玛公司已经懂得质量好可以节省资金,因为这意味着浪费更少,维修支出更少,并且退陪更少,从而达到了增加公司利润的目的.为什么要推行六西格玛产品的可靠性

“六西格玛”(SixSigma)可能是功能强大的，但是这不等于说“六西格玛”(SixSigma)是包治百病的灵丹妙药。即使是业务改进方法也需要不断改进。

摩托罗拉通过自己翔实的经验已经懂得，“六西格玛”(SixSigma)所涉及的不仅仅是以下方面：接受培训的人数为获得一个“绿带”（GreenBelt）或“黑带”(BlackBelt)人才而启动一些项目启动项目的数量“六西格玛”(SixSigma)所关注的是实现可持续的业务成果。摩托罗拉通过自上而下的方法保证可持续的成果，这种方法将改进项目与具体的业务战略结合起来。领导层必须推动这方面工作的开展。

精炼方法“六西格玛”(SixSigma)是一种强有力的业务改进方法，它促进了企业的转型、改进和变革。既然“六西格玛”(SixSigma)是如此强大有力，那么为什么它并不是始终成功呢？

归根结蒂，关键在于时机。百分之七十以上的改进创意未能及时奏效，发挥作用。摩托罗拉通过自身的经验领悟到，“六西格玛”(SixSigma)针对的是最重要项目的及时执行。一家公司也许很擅于实施改进项目，但是如果这些项目不能及时产生成果，它还有什么意义？

成功的真正标准不在于实施了多少改进、培训了多少员工，或你采用了哪些过程。成功的真正标准是这些工作所产生的结果及完成这些工作所占用的时间。

丢了什么?

六西格玛内部角色

“六西格玛”中内含多种角色。在任何时候，你都可以担当多个角色。你可以既是一名GreenBelt(绿带)又是一个团队成员。一位BlackBelt(黑带）在百分之99的时间里可以是一个“团队队长”，但是偶尔也可以充当团队成员。

那么什么是GreenBelt(绿带)什么是BlackBelt(黑带)呢？BlackBelt(黑带)和GreenBelt(绿带)是表明六西格玛(6Sigma)受训程度与专业水平的头衔。然而它们对于一个六西格玛(6Sigma)团队到底有何作用？两者之间又有什么区别？

黑带BlackBelt(黑带)是内部六西格玛(6Sigma)从业者，他们具备应用各种统计学方法的技能，对六西格玛的成功起着关键性的作用。他们接受的培训更多，经验更丰富，因而掌握解决困难问题所需的技能。

BlackBelt(黑带)担负着众多责任。他们：在BlackBelt(黑带)项目中起着队长作用。

将自己的职责与统计学、项目及人际技能结合起来。

充当内部顾问。

处理复杂、影响力大的改进机遇。

辅导和培训GreenBelt(绿带)。经验丰富、有能力辅导他人并实现重大成果的BlackBelt(黑带)可以晋升为，MasterBlackBelt(黑带大师)。MasterBlackBelt(黑带大师)处理极为困难的问题，辅导其他BlackBelt(黑带)。

绿带“六西格玛”(6Sigma)的成功同样离不开GreenBelt(绿带)。他们履行着许多与BlackBelt(黑带)相同的职能，但是他们的工作所要求的分析不那么复杂。GreenBelt(绿带)接受有关基本攻关技能的培训，以及作为过程改进团队成员而有效开展工作所需统计学工具方面的培训。GreenBelt(绿带)的责任包括：出任复杂程度较低之业务改进工作的“队长”。

为团队贡献自己特有的技能。

与团队一起提出革新方案。

完成基本功统计学分析。

就出现的问题与BlackBelt(黑带)交换意见。

利用改进机遇改进机遇各不相同。一些机遇影响到众多的部门和过程，要求采用高级和全面的分析，同时由BlackBelt(黑带)亲自领导。另一些业务改进机遇则可能较为简单，可以由GreenBelt(绿带)团队完成。

由于改进机遇各不相同，所以分配给每一个机遇的团队类型也不相同。BlackBelt(黑带),GreenBelt(绿带),Breakthrough(突破)和Blitz(突击)团队被用于针对不同的机遇。

而且由于机遇和团队千差万别，所以各团队所采用的方法也不尽相同。特定类型的问题需要特定类型的分析工具。而且只有特定类型的团队才接受过使用具体类型分析工具的培训。

六西格玛项目作用

典型的”六西格玛”(6Sigma)项目中有四种关键性的角色。Sponsor(发起人)Champion(负责人)TeamLeader(团队领队)TeamMember(团队成员)一个团队要有效地发挥作用，上述四种角色必须全部到位。但是，根据公司的具体需要，一个人可以身兼两职。重要的是所有必须完成的任务都能够完成。

"Sponsor(发起人)"虽然不直接介入“六西格玛”(6Sigma)项目的日常运作，但是对于一个项目的圆满完成来说，他是必不可少的。作为领导人团队的一分子，"Sponsor(发起人)"参与改进机遇的确认并具有所有权。

一般情况下，"Sponsor(发起人)"的作用如下：自始至终对一个项目的作用负全责。

提供项目资源。

每月或每季度对成绩、障碍和主要措施进行审议。

根据需要扫除障碍，支持项目负责人的工作。"Sponsor(发起人)"的参与可能决定着项目的成败。

发起人负责人项目要顺利开展，"Champion(负责人)"的积极参与是必不可少的。"Champion(负责人)"的作用是充当"Sponsor(发起人)"与团队之间纽带，保证团队获得成功所必需的资源。"Champion(负责人)"对项目提供直接的支持。

一般情况下，"Champion(负责人)"的作用如下：对成绩、困难和主要措施进行每周一次的审议。

每周一次召开团队例会，讨论进展情况。

根据需要对主要业绩衡量项中的变化做出反应。支持"TeamLeader(团队领队)"，根据需要扫除障碍。

协助保证项目向正确的方向进行。

团队领队

"TeamLeader(团队领队)"对核心六西格玛(6Sigma)团队进行直接的领导，同时积极参加项目的日常工作。领队(Leader)的角色一般由BlackBelt(黑带)担任，但是在规模较小的项目中，也可以任命GreenBelt(绿带)担任。

一般情况下，"TeamLeader(团队领队)"的作用如下通过某种指定的、系统化的方法领导改进项目。与"Champion(负责人)"一起工作，起草《团队宪章》、评审项目进展情况、获得必要的资源、扫除障碍。

找出并规定改进项目的主要阶段、期限和度量。

制定每周、每月和每个季度的评审计划，监督团队工作的开展。

根据需要支持团队成员的工作。

团队成员

TeamMember(团队成员)的贡献是所有项目成功的关键。团队成员虽然大多无能力完成BlackBelt(黑带)那样复杂的统计学分析，但是他们可以提供BlackBelt(黑带)所缺乏的独特经验。

GreenBelt(绿带)项目中的团队成员可能包括GreenBelt(绿带)或其他属于非“六西格玛”(6Sigma)专家的员工。在BlackBelt(黑带)或"Breakthrough(突破)"团队中，BlackBelt(黑带),GreenBelt(绿带)和其他非“六西格玛”(6Sigma)专家都可以充当TeamMember(团队成员)的角色。

一般情况下TeamMember(团队成员)的作用如下：助“领队”

按规定的方法工作保证遵守团队宪章和期限接受并执行分配的任务提出自己的看法、意见和设想。团队角色归纳

界定(DEFINE),衡量(MEASURE),分析(ANALYZE),改进(IMPROVE),控制(CONTROL)过程在大多数情况下，BlackBelt(黑带)和GreenBelt(绿带)利用DMAIC分析工具集来完成自己的项目，推动过程业绩达到前所未有的水平。DMAIC过程分为五大步骤，通过对项目管理、攻关和各种统计学工具的有效整合，形成一套系统化的改进现有过程与产品的策略。

每一个步骤都有其基本目标和一套应实现的主要内容，因此我们始终清楚对自己和对本团队的期待。

DMAIC代表以下内容：确定机会(Defineopportunities)

衡量绩效(Measureperformance)

分析机遇(Analyzeopportunity)

改进绩效(Improveperformance)

控制绩效(Controlperformance)

DMAIC方法BlackBelt(黑带)和GreenBelt(绿带)利用DMAIC分析工具集来改进自己的过程绩效。和摩托罗拉公司所采用的其他成套分析工具一样，DMAIC由一个明确的多阶段过程构成。该过程的每一个阶段都有一套具体的活动、解决具体问题的工具与技巧，以及应实现的主要内容。下图概括出DMAIC过程的五大阶段，并列出了其各自的基本目标。当DMAIC工具集被应用于某一改进机遇后，它将把绩效水平提高到前所未有的高度。

阶段基本目标界定--什么是最重要的?定义项目目标和应向内部及外部顾客提供的内容。衡量--我们现在做得怎么样?对过程进行衡量，确定当前分析--错在哪里?分析并确定缺陷的根本原因。改进--需要采取哪些措施?通过永久性地消除缺陷来改进本过程。控制--我们如果保证工艺水平?我们如果保证工艺水平

DMAIC的五阶段六西格玛改进过程目标主要活动可实现的主要内容找出并认证改进机遇，开发业务过程，界定主要顾客需求，准备建立有效的项目团队。找出评价成功、满足主要顾客需求所需的关键性衡量项，为衡量过程业绩表现而着手开发有效的收集数据的方法。了解六西格玛计算的内容，为本团队正在分析的过程规定基准西格玛。整理并分析机遇，找出具体的问题，起草一份通俗问题陈述。找出并认证根本原因和本团队正在重点分析的问题，落实杜绝“真正的”根本原因。确定真实的波动源和导致顾客不满的潜在失败模式。找出、评估并选择正确的改进解决方案。开发变革管理方法，协助本组织适应由于解决方案的实施而引出的改革。

理解规划工作及按计划执行的重要性，确定为保证实现规定成果而有待于采取的措施。

了解如何推广所取得的经验，找出类似的情况并对机遇/过程进行标准化处理，制定出相关的计划。

团队宪章行动计划流程图迅速取胜的机遇主要顾客需求做好准备的团队输入、处理和输出指标可操作的定义数据采集的格式与计划基准业绩积极的团队氛围数据分析经认证的根本原因波动源FMEA问题陈述可能的解决方案解决方案流程图和文件实施阶段的划分改进的影响与好处大纲变革过程控制系统标准与程序培训团队评估变革实施计划潜在问题分析示范与方案结果成功的经验训练有素的同事类似的机遇对机遇进行标准化处理可能采用的工具与技巧业务个案目标陈述项目计划机遇陈述项目范围团队人选团队宪章TASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS&ACTIONSTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS&ACTIONS行动计划GanttChart(Pilot)TaskJanFebMarAprMayResponsibilityAJimBSueCLynnDBill/JimWhatWhenWho错误模式与效果分析西格玛目标(CCR)差距西格玛目标(CCR)差距项目重点$$CCRs输入过程输出CCR过程指标过程指标输出指标输入指标检查表CostsEnergy-saverlightbulbs$9,000Installationbyemployee500Costoflostproduction1,500

Totalcost$11,000Benefits-Year1Reduceelectricbillby8%$5,000Warrantyfor5years1,800

Totalbenefits$6,800CostBenefitForcefieldAnalysisForcesWorkingforIdeaForcesWorkingagainstIdea指标与问题陈述（效果）ProblemStatement量化的根本原因25%50%CCR差距西格玛=XUCLLCL西格玛=XCCR差距X过程控制系统项目工作计划CCR认证/找出业务机遇认证/制订团队宪章明确过程并绘制过程图明确快速取胜和提高的过程将顾客的声音转化为主要顾客需求起草团队准则。

明确输入、处理、输出等指标起草可操作的定义和衡量计划采集并分析数据确定是否存在特殊的原因确定西格玛业绩收集其他基准业绩数据整理过程整理数据并找出具体问题起草问题陈述找出根本原因设计根本原因认证分析

认证根本原因比较法波动源研究失败模式与效果分析回归分析过程控制与能力实验设计反应表面方法解决方案构思确定解决方案的影响：好处评估并选择解决方案起草过程图和高级计划起草并讲解纲要向所有有关方面传达解决方案起草示范计划和示范解决方案认证由于解决方案而引出的根本原因西格玛改进的降低

确定实现目标所必需的其他解决方案找出类似的情况，对机遇进行标准化处理将解决方案融入日常工作过程并对之进行管理

吸收学到的经验明确团队的下一步行动，以及针对其余机遇的计划1.0界定机遇2.0衡量业绩3.0分析机遇4.0改进业绩5.0控制业绩执行执行执行执行执行确定机会

什么是最重要的？目标：找出并认证可以实现本组织目标和最大收益的改进机遇，拟定业务过程，定义顾客主要需求，准备以有效的项目团队为单位发挥作用。应实现的主要内容包括：负责人行动计划过程图快速取胜的机会顾客主要需求准备就绪的团队衡量绩效

我们现在做得怎么样？目标：确定评估成败所必需的主要衡量项，满足顾客主要需求，开始制定有效收集数据的方法，以便衡量过程业绩。理解六西格玛(6Sigma)计算的内容，为本团队正在分析的过程建立&应实现的主要内容：输入指标、过程指标和输出指标操作定义数据收格式及计划基准绩效积极的团队气氛分析机会

错在哪里？目标：对机遇进行整理和分析，找出具体的问题，起草一份简单明了的问题陈述。找出并认证根本原因，以便团队有的放矢。确定真正的变因和导致顾客不满意的潜在失败模式。

应实现的主要内容包括：数据分析经认证的根本原因变因n

失效模式分析(FMEA)

问题陈述可能的解决方案改进机会需要采取哪些措施？目标：明确、评估和选择正确的改进方案。制定变革管理策略，协助本组织在实施解决方案的过程中适应所引入的改革。应实现的主要内容包括：解决方案流程图和文件试行结果实施阶段的划分改进的影响与好处大纲改革计划控制绩效

我们如何保证工艺水平？目标：理解计划和根据计划实施的重要性，确定保证实现预定结果而应采取的策略。理解如何推广已取得的经验，找出推广的机会过程，并进行标准化处理，同时起草有关计划。应实现的主要内容包括：过程控制体系标准与步骤培训团队评估改革实施计划潜在问题分析方案结果

成功的经验训练有素的同事类似的机遇标准化的机遇

六西格玛目标和关键

今天的业务环境已经发生变化，以往的业务改进方法不再奏效。六西格玛(6Sigma)已经取而代之，成为业界适用性最强、最成熟和最有效的业务改进方法。数字化(Digital)等新的理念在继续推动六西格玛的向前发展，使它的功能愈加强大。“六西格玛业务改进运动”有两大目标：立竿见影的业务改进可持续的成果"六西格"(6Sigma)承认为实现上述目标离不开五大关键，其中包括领导方针、全面的方法、通过专题团队促进成果的实现、使用成套六西格玛分析工具和数字化改造。新的六西格玛要求--达到目标

借助多年的经验，摩托罗拉公司已经找到了五项为使“六西格玛”(SixSigma)发挥作用而必备的因素：“六西格玛”领导方针全面的领导改进工作的方法通过专题团队促进成果“六西格玛”分析工具及应用这些工具的规范化、标准化方法数字化改进，其中包括利用可重复使用的网络工具进行实实在在的改进，一劳永逸地彻底根除缺陷大部分培训时间用在学习如何使用“六西格玛”分析工具上。但是请记住，这只是整个培训课程的一部分。你们还需要牢记其他主要因素。它们缺一不可，否则“六西格玛”无法有效地发挥作用。新的六西格玛--四项领导原则以前，不是所有的人都认识到“领导方针"(LeadershipPrinciples)乃是“六西格玛”(SixSigma)至关重要的组成部分。摩托罗拉通过经验教训认识到，只有树立起一整套指导方针，领导层才能够找到促进成果实现、支持团队工作的最佳途径。这一真知灼见体现在四项“六西格玛领导方针”中:

结合：领导层应该保证所有的改进项目均与本组织的战略目标保持一致。动员：领导层应该提供明确的方向、可行范围、成功的标准和严格的评审，从而为各团队采取实际行动创造条件。催化：领导层应该通过严格的时间管理、必要的培训和紧迫的期限，推动项目取得立竿见影的效果。治理：领导层必须切实监督项目的开展，定期进行严格的评审，及时纠正偏差。

一个总体方案变动最小化减少波动是“六西格玛”(SixSigma)的重中之重。波动导致缺陷，而缺陷导致顾客不满。

只要是摩托罗拉交付的产品或服务偏离了顾客的需求，即使它仍在顾客愿意接受的范围内，顾客的满意度和忠诚度也会降低。

为保证顾客的满意度、忠诚度和回头率，我们必须杜绝产生波动的根源。生产任何产品或提供任何服务时，无论涉及到任何人，我们每次都需要始终如一地做到这一点。只有这样，我们才能使顾客满意。为永久性地根除波动，摩托罗拉公司进一步发展了“六西格玛”(SixSigma)方法，利用信息系统确保业务改进的一劳永逸。摩托罗拉公司称这一工作为“数码六西格玛”(DigitalSixSigma)。“结合”要求领导层保证做到所有改进项目都与本组织的战略目标保持一致。说起来容易做到难。

公司的战略目标是什么？领导层如何知道是否正在向这些目标迈进？领导应该结合哪些重要的Y？结合要求领导层保证做到所有改进项目都与本组织的战略目标保持一致。说起来容易做到难。“结合”的第一步是领导人团队起草出一个记分卡(Scorecard)。这是一项至关重要的工具，是“六西格玛”(SixSigma)业务改进运动的基石。它将公司战略转化为战术性的操作项目。

这一记分卡(Scorecard)还定义出企业可以用来确定成功与否的度量。在体育比赛中，记分卡告诉人们哪一方取胜，与此相同，我们的记分卡告诉领导层本公司在实现本身目标方面战果如何？

记分卡

通过对记分卡的分析，领导层可以确定本组织的弱项，然后在这些弱项中找出改进的机遇。通过这种形式的结合，领导层可以确保“六西格玛”(SixSigma)项目弥补了本组织的最薄弱之处。

如果项目所针对的不是重要的Y，那么我们将会把宝贵的资源、时间和资金都浪费在对业务没有促进作用的活动上，或是我们解决的问题根本就是驴唇不对马嘴。例如，我们不需要把时间都花在改进食堂蓝梅冰激凌的口味上，因为它根本不会满足顾客的主要需求。结合与记分卡为找出业务改进的机遇，摩托罗拉大学开设了“领导层助推”学习班。在这一为期两天的学习班中，领导人团队利用记分卡来澄清需要改进的过程，明确改进对象，同时认清成功实现本项目(Y)所需的主要业绩因素(X)在未与以下内容取得一致之前，领导层不应启动任何“六西格玛”(SixSigma)项目:顾客需求主要过程度量绩效因素

领导层助推第二项“领导方针”是“动员”。这一方针要求领导层将重点集中在：:团队授权采用有重点的项目管理方法完善公司制度，为员工采举行动创造条件“动员”这一项方针明确规定出范围，让员工放手工作，并根据需要进行培训。

动员的关键在于重点——以往业务改进工作的失败原因之一就是缺少有重点的措施。项目的开展与公司记分牌保持一致才是真正的重点。

动员起来的团队有了参与改进工作的合法理由——他们可以看到给顾客带来的好处。项目的开展具有重要意义，而且他们知道这一点。他们清楚地知道必须完成哪些工作，清楚自己应该用什么标准来衡量成功与否。

重点百分之七十以上的改进创意未能及时取得理想而有效的成果。为使项目产生作用，我们必须尽快取得成果，这就是所谓“催化”的内容。

第三条“领导方针”是“催化”。它涉及三大组成部分：实践教学时间管理卓有成效的规划

催化的组成部分实践教学

为尽快将“学习”与“使用”联系起来，“催化”这一领导方针采用“实践教学”法。

所谓实践教学是将传统培训与直接应用结合在一起。我们通过某一实际项目的工作接受培训，从而有大量的机会应用自己新学到的知识。我们教员不单纯是一位培训教官，同时也是一位教练，他在我们的实际项目中提供帮助。

与传统的教学方法相比，实践教学加快了改进的步伐。我们不仅仅是在接受培训，同时还在完成一个有价值的项目。

除此之外，“催化”要求专家及时提供支持。根据团队的需要，辅导应及时到位。截止期限除四到六个月的时间框架外，“催化”这一领导方针还要求团队规定完成期限，同时通过严格审议的批准。

可加以管理的期限为成果的产生增加了应有的紧迫感，同时保证了时间管理的有效开展。

最后，“催化”要求领导层做出有效的规划，将各方面的改进工作统一起来。只有在各团队不重复工作和不互相妨碍的情况下，我们才能取得更大的成果。只要领导层选对了与记分卡一致的改进机遇，立竿见影的成果才会尽快产生。

治理要求第四项“领导方针”是“治理”。领导层选定某一改进机遇后，他们的工作尚未完成。领导人必须自始至终对项目的成功负责。“治理”要求领导人促进成果的实现。

对某一“六西格玛”(SixSigma)项目进行治理时，我们应该做到以下几点：

需要有一个定期交流的计划和一个明确的评审过程积极推动团队和他们的项目在团队及整个组织中鼓励积极的对话和知识共享。

对项目进行定期和严格的审议有助于团队及时纠正错误。经常性的审议可以保证项目的开展与其规定的目标相符，而且所实现的成果不会偏离目标。各团队应该与领导层每周举行一次例会，及时发现问题，尽快解决问题。

当我们对整个组织的各个项目都进行正确的治理后，所有的成果将综合在一起。项目推动了过程改进，过程改进推动了记分卡的作用。最后的结果是，公司正在有效地实现自己的战略目标。这就叫作“综合评审过程”，它保证了全公司的统一。

只有通过坚持不懈的监督和评审，成功的结果才可能保持下去。浅尝辄止是不够的。“治理”远不只此。

例行的严格的考察成套分析工具改进机遇千差万别，为每一个机遇指定的团队类型也各不相同，所以针对各种机遇的策略也不尽相同。摩托罗拉利用多种成套分析工具分析不同的改进机遇。下表对这些工具集及其用途进行了总结。

分析工具常见用途FordGlobal8D用于将绩效恢复到以前的水平。DMADV用于新的过程、产品或服务

主动而不是被动

亦称之为DFSS(为六西格玛而设计)DMAIC用于达到前所未有的绩效水平。

GreenBelt(绿带)使用的成套工具DMADDD用于促进某一过程的节约增效。

成套分析工具摩托罗拉采用多种成套的分析工具解决形形色色的问题。每一套分析工具都含有一个明确、多阶段的过程。而且针对这一过程中的各个阶段，都有一套具体活动、解决具体问题的工具和技巧，同时还列出了应实现的内容。这些分析工具包括以下内容：

福特8D:这套分析工具用于企业需要将绩效还原到以前的水平时。它针对“特殊原因”。FordGlobal8D(福特8D):是一种改善这一差距的解决问题方法。DMADV(界定衡量分析设计核实)：也叫做DFSS(为六西格玛而设计)。这套工具用于企业需要某一新产品过程或服务时。利用这一套工具，BlackBelt(黑带)对投产前的工作进行优化。DMAIC(设计衡量分析改进控制)：GreenBelt(绿带)和BlackBelt(黑带)利用这一框架来促进业务改进，帮助企业的过程业绩达到前所未有的水平。DMADD(界定衡量分析设计数字化削减):DMADDD是摩托罗拉公司数字化工作的一部分，用于通过实现"数码"(Digital)改进来削减过程成本。如此的改进通过找出无价值工序和利用简单的网络化工具对这某些工序进行自动化处理，从而大幅度提高工效。这种做法将员工从繁重的工作中解放出来，转入更为重要的岗位。

集中在Y上是否听到人们说过“把重点集中在Y上”？或许你们可能听某人说起过X和Y。他们到底在谈论什么？

“六西格玛”(SixSigma)采用简约的形式，其中包括以下字母：

Y:所谓Y是指有意义的结果,或正在努力实现的衡量目标。人们说起"Y"时,他们实际上是指自己希望实现的内容。X:X代表作用于的变量,或决定你是否可以实现自己目标的因素。影响着实现的业绩。

一家企业要发展或甚至要生存，它肯定有一些必须予以满足的Y。如果领导层没有把重点放在这些Y上，那么企业就会遭受损失并最终走向衰败。我们所说的四项“领导方针”确保领导层将自己的工作重点集中在实现真正有意义的成果上。FocusonBigY我们应该非常清楚自己努力改进的内容(也就是Y)，和为实现这些内容而应该采取的关键性措施(也就是X)，这乃是简化业务改进工作的关键。例如，我们说某家公司出现了现金流问题。

一家公司要开展业务，就必须采取特定的措施，保证留存足够的现金。这些措施叫作X，它决定着最终结果，即开展业务所需的周转金。

收缴应收款项、偿还公司贷款或支付公司办公楼租金等措施(也就是X)，影响到本公司有多少周转金可用于开展业务(也就是Y)

缺乏足够的周转金，企业在实现其财务目标时就会发生问题。公司也许星期一会有进账，但是如果星期五是发薪的日子，那么星期一就于事无补了。重视现金流转这一重要的Y，即意味着对进行调控，直到实现最佳的现金流转。

X和Y强健的新六西格玛摩托罗拉在不断学习，它仍在继续改进“六西格玛”(SixSigma)。“六西格玛”方法在持续扩大自己的功力,今天的“六西格玛”(SixSigma)涉及：

职业经理人的所有权：由于“六西格玛”(SixSigma)涉及到自上而下的方法，所以实际上是领导层在推动这一过程而不是阻碍这一过程业务战略：“六西格玛”(SixSigma)不仅仅是一项有关质量的创意。所有项目都与一个具体的业务战略相联系，提供显著的业务成果。现有基础设施：“六西格玛”(SixSigma)团队的组建包括规定的领导人和分工，其中包括公司的职业经理人。

真正跨职能（cross-functional）的改进：“六西格玛”(SixSigma)在公司的各个方面产生作用，其中包括交易和服务领域。它远远不限于制造缺陷的防止。“六西格玛”(SixSigma)促进各方面波动的降低，其结果是真正的完善。

永久性改进：通过“数码六西格玛”(DigitalSixSigma)，改进是一劳永逸的，因为改进的实施依靠的不是某一个人。“数码六西格玛”还采用新方法，通过对人工工作的自动化处理，推动过程中的成本效益。投资回报培训：培训的基础在于“实际需要”。团队成员接受的培训是可以直接应用到当前各自的工作项目中去。数字化座舱(Digitalcockpit)：这是一项针对主要度量的追踪工具。它使领导者可以掌控“六西格玛”项目的进展情况，扩大成果。

六西格玛的革新数码六西格玛(DigitalSixSigma)是对摩托罗拉经典业务改进方法的一次重大革新。数码六西格玛是一次巨大的改进，因为它可以一劳永逸地杜绝酿成缺陷的变因。通过实施可重复使用的网络化改进，数码六西格玛彻底消灭了缺陷。AkeyinnovationtoMotorola'sclassicbusinessimprovementmethodisDigitalSixSigma.DigitalSixSigmaisadramaticimprovement,becauseitpermanentlyeliminatestargetedsourcesofvariationthatcausedefects.Byimplementingreusableweb-enabledimprovements,DigitalSixSigmaeradicatesdefectsfromthefaceoftheearth.

摩托罗拉已经找到了另一条改进“六西格玛”(SixSigma)的道路——数字化。“数码六西格玛”(DigitalSixSigma)涉及对“经典六西格玛”的三项改进：数字化利用信息技术一劳永逸地消除造成缺陷的波动源。

数字化对非增值人工工作进行自动化处理，提高工作效率。

数字化座舱(Digitalcockpit)显示重大措施的进展情况。

数码六西格玛

数字化摩托罗拉的数字化改进工作带来一整套新的更好方法、工具和技巧。这方面的工作包括：

由于有了上述改进，今天“六西格玛”(SixSigma)比