战略与财务(厦门大学-毛付根)

战略与财务(厦门大学-毛付根)第一页，共128页。1.企业发展中面临的矛盾利润、成长和控制短期绩效、长期绩效和成长机会不同群体的绩效预期成长机会与注意力第二页，共128页。1.1利润、成长与控制成长

利润控制企业战略第三页，共128页。1.1利润、成长与控制创新获利能力发展壮大疏于控制风险走向衰亡例如：巴林银行、巨人集团第四页，共128页。1.2短期绩效、长期绩效和成长机会短期绩效：当期财务业绩(来自市场的压力）长期绩效：持续盈利创新与变化成长机会：长远发展的资源配置第五页，共128页。1.3不同群体的绩效预期股东：盈利增长、红利稳定性管理人员：利润、规模、业界地位员工：收入稳定、失业威胁、分享成功消费者：质量、服务、价格供应商：订货快速、付款爽气贷款人：偿债能力政府服务部门：合法经营第六页，共128页。1.4发展机会与注意力太多的发展机会新产品、新服务、多元化经营、国际市场稀缺的资源财务、生产、技术、管理者注意力等方面的约束能否集中精力处理一件事情第七页，共128页。2.成功战略的基础公司战略与经营战略竞争市场的动力企业的资源与能力战略的4“P”第八页，共128页。2.1公司战略与经营战略2.1.1公司战略使公司所控制资源的价值最大化而采用的方法关注点：公司资源应该投向哪里回答的问题：公司资源应如何配置。应参与那些业务的竞争应向当前的业务投入多少资源等第九页，共128页。公司战略与经营战略2.1.2经营战略如何在业已确定的市场中进行竞争例如：如何吸引顾客如何将自己同竞争对手区分开来如何提供独特而有价值的东西第十页，共128页。SWOT目标定位计划模式竞争市场的动力公司特有资源和能力任务经营战略绩效评估行动第十一页，共128页。2.2竞争市场的动力经理人员在某一市场获取竞争优势之前必须弄清的问题市场的性质是什么？谁是主要的竞争对手？游戏规则是什么？潜在的利润有多大？…...第十二页，共128页。企业的竞争环境：决定获利能力的竞争力量产业竞争对手供应方

替代品经销方

潜在进入者第十三页，共128页。消费者(经销方）谁是我们的消费者?每个消费者的购买量为多少?愿不愿意买更多?什么情况下买更多?哪些消费者（群体）对我们特别重要?如何对待不同的细分市场?他们为什么买我们的产品或服务?这些产品或服务对他们有什么好处?他们对价格的敏感程度如何?对质量、服务和其他因素的敏感度怎么样?第十四页，共128页。供应商谁是我们的主要供应商？我们的购买量是多大？我们会向谁购买更多或者更少？在什么情况下会买更多或更少？哪个供应商（群体）对我们特别重要？哪个因素对我们特别重要？是质量？价格？可靠性？还是服务？或四种因素都很重要？更换供应商的成本有多大？第十五页，共128页。替代品市场上我们的产品或服务的替代品是什么？它们在价格、质量和性能方面与我们的产品有什么区别？我们的顾客会不会改用竞争者的产品或服务？第十六页，共128页。潜在竞争者新的竞争者进入我们市场的障碍是什么？我们的品牌强度如何？新竞争者模仿我们经营手法的难度如何？第十七页，共128页。产业竞争者我们所处行业是朝阳产业还是夕阳产业？我们的竞争者是多还是少？我们是否拥有核心竞争能力？消费者改用竞争者的产品或服务的转换成本是多大？竞争者的所有制结构如何？我们的市场对它们的重要程度如何？第十八页，共128页。企业竞争战略与核心能力没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业并不是所有的行业参与者都能获利行业参与者获利能力的高低取决于五种竞争力量的对比这就是为什么受潜在高利润的诱惑而盲目进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营的企业大多最终以失败告终的原因?第十九页，共128页。2.3企业的资源与能力企业的优劣势分析--战略定位的基础和前提企业竞争战略差异化战略低成本战略重点集中战略第二十页，共128页。2.3企业的资源与能力分析企业优劣势的第一步就是分析资产负债表的资产方资产：由企业拥有或控制支配，能为企业带来未来收益的资源。包括：流动资产生产性资产无形资产版权、专利权、商标；商誉；许可证；租约第二十一页，共128页。2.3企业的资源与能力表内资产项目必须符合两个条件：对企业具有未来的价值能够以货币计量表外资产项目－－无形资源（最重要资产）核心竞争力市场特许权与供应商和顾客形成的网络和关系第二十二页，共128页。2.3.1核心竞争力1）性质企业独有的、领先于竞争对手的、并能为自己在市场上带来竞争优势的资源。2）表现形式国际水准的研发能力－优秀的产品设计超群的市场营销手段－控制成本的能力出色的信息处理能力－出色的制造技术第二十三页，共128页。2.3.1核心竞争能力3）类型功能性技巧市场技巧嵌入资源第二十四页，共128页。2.3.1核心竞争能力(1)功能性技巧－企业内功性质在某项业务的主要领域内的优势表现形式研发能力－3M公司创造价值的独门暗器生产质量－日本汽车制造商驰骋市场的不传之秘独到的市场营销手段通用面粉(GeneralMills)傲视群雄的看家本领第二十五页，共128页。2.3.1核心竞争能力(2)市场技巧－企业外功性质企业对市场需求的快速有效的反应能力。目的了解自己的产品或服务对于消费者的价值评价企业对提供这些价值所具备的能力关键－反应能力：对价格、质量、灵活性、可靠性、服务等所有能为消费者和市场细分创造价值的因素。如：美国运通、强生公司第二十六页，共128页。2.3.1核心竞争能力(3)嵌入资源性质代表潜在优劣势的有形资源表现形式厂房、分销渠道、信息技术特点历史交易价格记录在资产负债表上是企业核心竞争力的重要组成部分不能简单以历史交易价格衡量其价值第二十七页，共128页。2.3.1核心竞争力经过长时间的积累。可口可乐、默克公司比较难于复制决定企业竞争优劣势的关键因素属于第一个吃螃蟹的人企业赖于生存的血液，最重要的资产第二十八页，共128页。2.3.2市场特许权狭义允许某一企业使用某一商标或者销售某一特定商品的合同协议。如：麦当劳、汉堡王广义企业独有的、能够吸引消费者按照市场承认的价格购买其产品或服务的能力。消费者选择或者愿意出更高的价格购买具有品牌认知度和忠诚度的商品或服务第二十九页，共128页。2.3.2市场特许权企业最重要的资产之一能为企业带来源源不断的收入和利润表外资产项目，除非有交易行为发生第三十页，共128页。2.3.3关系与网络与供应商关系特别重要的情形：只有为数极少的供应商可供选择供应商提供的产品或服务的替代品也很少供应商的产品或服务对于企业在竞争中获胜非常重要调换供应商的成本很高第三十一页，共128页。2.3.3关系与网络与顾客关系对企业很重要的情形：一个消费者的购买量占企业销售总额的相当大部分产品或服务具有统一的标准，便于消费者从其他地方购得买家的转换成本不高第三十二页，共128页。2.4战略的4个P战略前景(perspective)战略定位(position)战略计划(plan)战略行动方式(patternsofaction)第三十三页，共128页。SWOT前景定位计划模式(方式）竞争市场的动力公司特有资源和能力任务经营战略绩效评估行动第三十四页，共128页。企业可持续发展的财务观资金链与现金流动规律的把握经营风险财务风险投资风险融资与融资成本、股利政策资本结构与资金调度第三十五页，共128页。3.企业资金链与现金流动规律现金流动图静态分析——结构性平衡关系动态分析——造血和输血功能机制静态与动态之间的辩证关系第三十六页，共128页。3.1公司现金流动图股东权益产成品负债在产品长期投资现金原材料应收款固定资产筹资活动投资活动经营活动第三十七页，共128页。3.2资产负债结构性平衡基本要求静态:资产=负债+股东权益重点在于:结构性平衡第三十八页，共128页。3.2.1资产负债的结构性平衡（静态）第三十九页，共128页。资产的结构性平衡－－盘活存量资产之源第四十页，共128页。资产的结构性平衡从风险与报酬的两个角度看,流动资产与固定资产等之间存在矛盾如何选择是关键理财的任务就是解决矛盾,进行平衡选择如何盘活存量资产，避免资产沉淀、被冻结第四十一页，共128页。例解某公司应收帐款利用情况：应收帐款周转率=7800万/14000万=0.557360/0.557=646（天/次）如果一年周转一次，则应收帐款占用额为：7800万元。可节约14000-7800=6200如果一年周转2次，则可节约14000-3900=10000万元10000万元x10%=1000万元该公司当年利润仅为1800万元第四十二页，共128页。3.2.2负债的结构性平衡（静态）第四十三页，共128页。3.2.2负债的结构性平衡第四十四页，共128页。负债结构的平衡从成本与风险的角度看，流动负债与长期负债及权益之间存在矛盾理财的任务就是解决这对矛盾，进行平衡选择如何优化资本结构，避免企业陷入财务困境第四十五页，共128页。3.2.3左右两边的结构性平衡第四十六页，共128页。例解第四十七页，共128页。某上市公司2000年年报71%-36%=35%(约13.8亿元)第四十八页，共128页。3.3现金流动过程（流量）现金流量的构成及其分类现金流入量现金流出量第四十九页，共128页。第五十页，共128页。3.3.1现金流入量的构成及其功能（1）、（2）、（3）——造血功能机制(4)、（5）——输血功能机制如图所示第五十一页，共128页。上市公司年报分析600870(2000年)600870(2001年）第五十二页，共128页。销售商品、提供劳务收到的现金收到的租金收到的税费返还购买商品、接受劳务支付的现金经营租赁所支付的现金支付给职工的现金实际缴纳的增值税款支付的所得税支付其他税费收回投资所收到的现金分得股利或利润所收到的现金取得债券利息收入所收到的现金处置固定资产、无形资产和其他长期资产而收到的现金净额购建固定资产等所支付的现金权益性投资所支付的现金债券性投资所支付的现金吸收权益性投资所收到的现金发行债券所收到的现金借款所收到的现金偿还债务所支付的现金发生筹资费用所支付的现金分配股利或利润所支付的现金融资租赁所支付的现金减少注册资本所支付的现金现金经营活动现金流量净额投资活动现金流量净额筹资活动现金流量净额第五十三页，共128页。3.3.2公司资金充足程度与现金流量节奏的把握第五十四页，共128页。3.4.1流量与存量之间的辨证关系存量的结构性失衡对流量的影响流量的中断对存量的影响西方的经验教训－－历史地看存量与流量之间的辨证关系第五十五页，共128页。3.4.2我国国有企业情况及解困思路国有企业基本情况负债过高、包袱过重、资金不足、亏损解困基本思路资产重组和置换上市债转股短期对企业减轻负担有积极作用长期看是治标不治本的思路第五十六页，共128页。3.5利润与现金流动的关系第五十七页，共128页。3.6欧美公司在困境中谋生

资料来源:《经济观察报》2001.10.22B4“9.11”恐怖袭击和反恐怖战争的乌云正笼罩在大西洋两岸。在所有的地方，让经理们头疼的不仅是如何适应近期的不确定性，还有如何应对更加灰暗的未来。对于弱者来说，“9.11”带来的灾难是致命的。订单减少5％甚至10％对于大多数公司来说都还能够对付，但当需求下降一半时，很多公司将挺不过去。第五十八页，共128页。3.6欧美公司在困境中谋生要现金，而非利润大多数决定都是围绕着如何消减成本。各个公司的目标都从获取利润突然转向寻找保存现金的方法。不确定性带来的影响，如通用汽车公司的CEORickWagoner所说：“我们不得不集中全力保证公司能够一天天熬过去，不得不将更多的注意力放在一些短期的问题上。”远景是那样的不确定，根本无法想象；而近期意味着赚钱还是赔钱。英国航空公司的战略董事DavidSpurlock说，英国航空公司也在实施各种措施寻找保存现金存量的方法。第五十九页，共128页。3.6欧美公司在困境中谋生裁员不是万能药在美国，今年已经宣布的裁员数量超过了1999年和2000年总和的两倍。仅在9月份，20万个职位从薪水册中消失了。但是，仍有少数的公司在坚定地抵制裁员。西南航空公司就是其中一个。FredReichheld认为西南航空公司“对员工的忠诚能够降低成本有深刻的理解”。同时，他们长期都以保守的方式处理现金和负债问题，这对他们非常有利。第六十页，共128页。3.7财务帐与会计帐之间的辩证关系第六十一页，共128页。3.8会计的发展方向会计信息使用者：外部或内部会计与企业经理人员之间的共同语言会计的未来发展会计对内报告的要求与会计改革信息代码与管理者的信息要求第六十二页，共128页。4.企业投资与经营风险管理经营杠杆的含义经营杠杆与经营风险如何利用经营杠杆作用利润=销售量（单价－单位变动成本）－固定成本＝Q(P-VC)-FC第六十三页，共128页。4.1经营杠杆基本含义营业利润固定成本业务量第六十四页，共128页。4.2经营杠杆举例

第六十五页，共128页。4.3经营杠杆的作用积极作用消极作用利用经营杠杆提高企业效益利润=销售量（单价－单位变动成本）－固定成本＝Q(P-VC)-FC第六十六页，共128页。4.4经营风险控制与成本管理利润＝销售额＝市场份额＝品牌组织创新业务流程改进第六十七页，共128页。4.4.1组织创新传统管理模式的缺陷--纵向一体化组织创新与成本降低扁平化组织横向一体化之趋势第六十八页，共128页。1)传统管理模式－－纵向一体化承担过长的建设周期、过大的投资负担核心企业什么都想管住，不得不从事自己并不擅长的陌生业务活动使许多管理人员将宝贵的精力、时间和资源花费在辅助性职能部门的管理上，而无暇顾及关键性业务的管理工作在每个领域都直接面临众多竞争对手最终用户市场不景气，必然连带纵向市场的萎缩，增大企业的行业风险第六十九页，共128页。戴尔抛弃纵向一体化戴尔（DELL)没有制造设施、机器及相关网络。戴尔与专长于这方面的公司签订协议，自己集中精力于自身强项－－市场营销、开发新型产品和管理价值链。第七十页，共128页。戴尔抛弃纵向一体化“现在我们拥有30000名员工，销售额达260亿美元。如果当初我们纵向一体化，我不知道现在我会有多少员工，但那肯定是个巨大的数目。并且我们也不可能是个仅15年的公司。如果我们自己包揽所有的事情，15年内不可能建成现在这样的公司。”第七十一页，共128页。2)组织创新与成本降低全球竞争对成本的压力成本降低的基本途径产品成本费用第七十二页，共128页。3）企业组织创新（扁平化组织）扁平化组织的目的在于改善一个组织的工作流程和作业，从而更为实际而有效地满足或超越顾客不断变化的需求。降低管理费用与组织成本提高信息质量与沟通速度减少不必要的错误、提高快速反应能力第七十三页，共128页。4）“横向一体化”－－全球制造链与供应链管理任何企业都不可能在所有的业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式在全球范围内与供应商、销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期战略联盟，结成利益共同体第七十四页，共128页。4.4.2业务流程再造传统组织业务流程之缺陷业务流程再造的性质业务流程设计流程绩效与成本降低之途径判断作业绩效之手段第七十五页，共128页。1）传统组织结构的缺陷一项工作任务要顺序地流经各职能部门,环环相等,完整任务被分解部门之间在衔接中大量等待各部门增加重复劳动,大大延长了完成任务所花费的时间层次过多,管理费用和组织成本过大信息传递速度过慢、信息质量较差第七十六页，共128页。2）作业流程重组（MichealHammer，1990）业务流程重组(BusinessProcessReengineering,BPR)的核心思想：打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。剔除不创造价值的无效作业，对其业务流程进行重新设计第七十七页，共128页。流程再造产生MichaelHammer在1990年第7－8期的《哈佛商业评论》发表了题为《再造：不是自动化，而是重新开始》的论文，首先提出“流程再造”(BPR,BusinessProcessReengineering)MichaelHammer和JamesChampy1993年合著出版了《再造公司－企业革命的宣言》第七十八页，共128页。流程再造MichaelHammer定义“流程再造”：“对企业流程进行彻底的、根本性的思考和重新设计，从而使企业成本、质量、服务和响应速度等具有时代特征的关键指标上获得巨大的改善。”第七十九页，共128页。流程再造4个关键词：彻底：抛弃所有陈旧，创造发明全新根本：根本性问题巨大：大幅度降低成本，减少响应时间流程：改革的对象是流程第八十页，共128页。流程再造的本质出发点：面向顾客需求对象：企业流程主要任务：彻底的、根本性重新思考和设计目的：业绩的巨大改善第八十一页，共128页。福特汽车公司案例福特汽车公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事项。改革之初，管理部门准备通过工作合理化和安装新的计算机系统将人员减少20％。后来，当他们发现日本一家汽车公司财会部门只有5个人时，就决定采取更大的改革动作。第八十二页，共128页。福特汽车公司原有付款流程第八十三页，共128页。福特汽车公司付款流程(旧流程)当采购部的采购单、接收部的到货单和供应商的发票，三张单据验明一致后，财会部门才予以付款，财会部门要花费大量时间查对采购单、接收单、发票上共14个数据项是否相符。第八十四页，共128页。福特汽车公司新的付款流程第八十五页，共128页。福特汽车公司付款流程(新流程)由计算机将采购部、接收部和财会部连成网络，采购部每发出一张采购单，就将其送入网络的实时数据库中，无须向财会部递送采购单复印件。当货物到达接收部后，由接收人员对照检查货单号和数据库中的采购号，相符后也送入数据库。最后由计算机自动检查采购记录和接收记录，自动生成付款单据。财会部的人员减少75％，实现了无票化，提高了准确性。第八十六页，共128页。3）设计阶段的成本节约

－－产品周期成本在产品及其流程设计完成之后，很难再通过“降低成本”的措施来消减成本。所以，必须在产品和生产工艺(流程）的设计阶段确定成本，否则，“降低”的成本甚至还不足以补偿实施这类措施本身所需的费用。以最低的成本生产产品的关键在于，从总成本的角度权衡与产品有关的所有设想和决策。第八十七页，共128页。产品寿命周期各阶段成本变化第八十八页，共128页。4）作业业绩——企业竞争优势的唯一来源人们发现，各个竞争对手都可获得相同的原材料、资本、技术、设备和机器、卖主和供应商、劳动力和顾客，但它们之间的业绩不同。其原因就在于作业和流程业绩，因为作业业绩可能是竞争优势的唯一来源。第八十九页，共128页。作业业绩——企业竞争优势的唯一来源即使占市场统治地位的公司，如果想长期保持统治地位，也必须继续改进作业。各组织都有着相同的目标——改进流程和作业。那些以高质、快速和低价完成流程和作业的组织将最终获胜。第九十页，共128页。改进流程和作业——降低成本的有效途径除非工作量会真正减少，否则，成本削减行为只能是导致更少的人来完成同样的工作，最终仍会带来组织成本的不自觉上升。削减作业，成本自然就会减少著名管理学家Peter·F·Drucker说过：“唯一真正有效的成本削减途径就是同时减少作业。一个应注意的细节是，要尽量删去那些无效的成本，但不能轻意去做那些不该做的事”。第九十一页，共128页。企业究竟是什么原则一：企业的任务是为顾客创造价值原则二：是公司的流程在为顾客创造价值原则三：企业的成功源于出色的流程绩效原则四：良好的流程设计、合格的执行人员以及适当的运行环境是取得出色流程绩效的保障第九十二页，共128页。5.营造企业造血功能机制现金及有价证券的合理利用应收款管理存货管理第九十三页，共128页。5.1赊销管理的财务效果品读成功的商人苦尽甘来的回忆录总是很有意思的。无论他们是聪慧过人的技术权威，还是仅仅拥有一种用途不大的产品的推销商，几乎无一例外，他们都会对现金流量严加控制----特别是力求避免大量持有存货和应收帐款。那些惨遭失败的才子们，则总是专注于高超的技术或巨额的销售,却不同程度地忽略了现金流量的控制----最终导致关门大吉。第九十四页，共128页。5.2锐意进取的企业应严格控制的方面年利润增长率大于或等于销售增长率追求现金流量效果，使对外负债达到最低追求资产使用效率，即以最少的资产实现最大的销售目标力求避免不必要的利息费用第九十五页，共128页。5.3例解设某公司销售额为2200万英镑；其利润率正好等于全国平均水平――4％；应收帐款回收期也正好等于全国平均水平――72天。如果其现金回收速度加快10％，即应收帐款回收期为65天，或达到美国水平38天，则其利润水平将会因此得到改善。第九十六页，共128页。例解第九十七页，共128页。5.4不同帐龄的应收帐款回收的可能性第九十八页，共128页。5.5应收款管理信用标准的制定信用评估授信标准的确定应收款成本效益分析信用条件“2/10,net30”第九十九页，共128页。5.6应收款成本效益比较第一百页，共128页。6.投资风险管理投资分类产业投资金融投资投资组合与核心竞争力第一百零一页，共128页。6.1产业(实物）投资决策市场的把握是长期投资项目成功的关键技术及产品特性和优势利润=销售量（单价-单位变动成本）-固定成本市场份额决定销售量的大小，关注市场分析全球观分析投资项目的可行性第一百零二页，共128页。6.1.1行业分析：五种竞争力量产业竞争对手供应方

替代品经销方

潜在进入者第一百零三页，共128页。6.1.2三种基本竞争战略成本领先（CostLeadership）差异化（Differentiation）重点集中（Focus）第一百零四页，共128页。6.2金融投资决策特点：可分割性、流动性、相容性风险特征投资组合第一百零五页，共128页。6.3投资组合与核心竞争力投资组合理论核心竞争力多元化投资问题第一百零六页，共128页。7.企业融资与财务风险定义性质举例作用第一百零七页，共128页。7.1财务杠杆原理财务杠杆的定义由于固定性财务费用的存在，使得营业利润（EBIT)的微量变化所引起的每股收益（EPS）大幅度变动的现象第一百零八页，共128页。7.2财务杠杆性质

EPS固定性财务费用营业利润第一百零九页，共128页。7.3融资方案第一百一十页，共128页。财务杠杆与财务风险例解第一百一十一页，共128页。(24-15).5/5=.90(24-5).5/15=.66515第一百一十二页，共128页。(24-5).5/15=.66(16-5).5/15=.365第一百一十三页，共128页。(24-15).5/5=.90(16-15).5/5=.1015第一百一十四页，共128页。7.4财务风险例解借款150x8%=12

利息150x10%=15（3）

权益50x8%=4

归属于股东利润1第一百一十五页，共128页。财务风险例解借款150x12%=18

利息150x10%=153

权益50x12%=6

归属于股东利润9第一百一十六页，共128页。财务风险例解借款150x6%=9

利息150x10%=15(6)权益50x6%=3归属于股东利润（3）第一百一十七页，共128页。综合杠杆作用销售收入QXP变动成本QXVC贡献毛益(QX(P-VC)