现代人力资源管理课件

企业人力资源管理丘磐教授兼任：广东省政协委员；(2008-2013)清华大学、北京大学总裁班授课导师、中山大学管理学院、岭南学院、继续教育学院EDP中心特聘教授；广州市番禺区政府科技顾问。1第一部分人力资源基础第二部分招聘与使用第三部分绩效考核第四部分薪酬设计2第一部分人力资源基础31、组织设计成为人力资源开发的重要工作对企业业务流程的再造是企业降低经营成本的内部核心因素，废除没有效益的管理；新部门、新职位、新岗位都要求企业人力资源开发部门作出恰当的工作分析；提出人员需求的规格，为企业后续人员管理创造条件。根据企业业务流程改进，及时调配人力资源是企业最重要的人力资源开发工作！5当代企业盈利模式当代企业盈利模式开源节流新产品利润空间产业链上游收益产业链下游收益采购生产基础设施固定成本可变成本人工成本流程成本62、组织学习与学习型组织和培养核心员工学习成为企业生存的先决条件；建立学习型组织，达到员工素质的均衡性；员工要学习“有用的知识”；企业的知识管理与培养核心员工。这块看板上都是员工最需要的核心知识，大家赶快来看！㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权74、构建员工的职业阶梯是重点任务改变职业阶梯只为企业管理职位设计的倾向；不必要所有的人都走管理岗位；建立与管理岗位一样重要的“平行职业阶梯”，并在薪酬制度上给予体现；按照目前的发展趋势，核心员工才是老板，管理者处在一种支持者的角色；人力资源管理者的角色是规划者和协调者。我当老板的就是“打碟”的，你们才是上台表演的主角啊！㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权95、不停顿的培训是管理永恒的主题科学培训与师傅；科学培训与员工素质的均衡性；科学培训与“做正确的事”和“正确的做事”；科学培训与通用技能；科学培训与创新。由专家：业务流程；动作分解；动作编排；形成———、————、————的操作程序，用这套程序去训练所有需要的人；模板化－－管理平台。培训！培训！！再培训！！！10二、员工管理的五个环节人员招聘上岗之前可非常重要，什么毛坯和材料在那时就定性了！㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权11

获取：工作分析－人力资源规划－招聘－选拔－委派工作分析解决两个文件：工作说明书和工作规范人力资源规划解决对数量和质量的要求招聘和选拔解决求职申请、笔试、面试、评价等环节委派解决：经企业培训后安排上岗。员工管理的第一环节：获取房子里的位置先排好，节目也要先编排好，才能让小朋友进来啊！㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权13

保持保持员工工作的积极性保持工作的安全和健康的工作环境手段有：公平奖酬、福利计划、员工沟通与参与企业管理、劳资关系协调等等嗨，头：你知道吗，是什么因素使我保持旺盛的干劲？㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权员工管理的第二环节：保持14

发展员工培训个人、工作和组织三方面需要作出培训计划、评估培训效果职业发展个人职业生涯规划，组织帮助达成，满足个人的成长和成就需要。这家企业真好，不但是使用我，还在培养我，在这家企业工作增加了我的职业资源！㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权员工管理的第三环节：发展15

调整根据绩效考核和业绩评估作出调整的决定：升迁使用；降级使用；更换岗位；进行培训；解聘辞退。㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权员工管理的第五环节：调整171、按照现代企业制度观点：企业所有管理者都是人力资源管理者，只是分为专职和直线干部。见附表1。2、企业战略决策与人力资源管理活动的关系。见附表2。3、企业战略与人力资源管理在三个组织层次上的结合。见附表3。

员工管理五大环节之总结大家都在这个车里面，不论是司机还是乘客，车里面的任何事情都和所有人有关的，只是个人角色的责任不同而已！㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权18培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源管理六大运行系统人力资源规划系统19附表2：企业战略决策与人力资源管理活动配合企业战略决策与人力资源管理活动21附表3：企业战略与员工管理在三个层面的结合企业战略人力资源管理战略战略层：接班人计划、人力资源规划业绩管理、奖励管理、培训与发展管理层：设计招聘选择方案、奖励方案等具体实施系统运作层：人力资源管理制度和措施具体实施㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权22三、企业目前亟需什么员工谁是我的最爱！㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权23“好项目的持有人--人财”什么是“好项目”？为什么好项目这样抢手？好项目持有人的基本特征；好项目的持有人应当有什么样的薪酬系统？㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权

1、好项目的持有人25“职业的经理人--人财”为什么需要职业的经理人？什么人可以成为职业的经理人？经理人的人格特征；职业经理人的生存状态和什么有关？职业经理人薪酬系统是什么？㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权

2、职业的经理人26“公共关系－－人财”什么是公共关系？第一层次的公共关系：对最终客户－对企业内部－对产业链上游第二层次的公共关系：对政府的公共关系；第三层次的公共关系：对社会公众。

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5、公共关系人才29第二部分人员招聘与使用30一、企业招人31人力资源分析核查、雇佣生产力、组织高层管理者的支持人力资源供给预测人力资源的规划目标和政策预算单个组织的人力资源预测整体人力资源需求预测方案的制定招收和选择替换、辞退补充、培训开发，评价信息系统第一阶段第四阶段第三阶段第二阶段控制与评价企业招人计划的编制32对企业人员供给的预测—马尔科夫方法33厂里给我机会先内后外，虽然在厂里天天见面，我也要打扮一下，给大家好印象！人员招聘的主要手段内部招聘1、布告法：引入注目，广而告之；如内招和外招同时进行，要内招在先，使内部人员有优先权，受信任之感。儿子优先，女婿其后；明确职位具体要求和待遇条件；一旦确定人选，立即宣布不给猜疑和非正常活动时间2、推荐法：内招，上级推荐下级，外招：广泛接受3、档案法：很少独立使用，一般与推荐法、布告法联合采用。34人员招聘的主要手段外部招聘1、校园招聘：如企业预测准确，可以提前一年到学校预定招聘，以资助奖学金方式将选中人转为企业委托代培，但目前学生对此种作法很警惕2、广告招聘：“以利相引”，加上“以责相斥”是一篇好的招聘广告要达到的水准劳动服务中心和人才市场招聘：固定场所，有可能找到比较合适的人选借助职业介绍机构（含猎头公司）有目标的个人联系，组织找个人，探听个人态度，如吴士宏从微软到TCL3536不同人员类型的素质曲线领袖型成就亲和力影响力成就亲和力影响力管理型成就亲和力影响力专家型37校园面谈模拟测评有目标人事部门面谈有目标分行经理面谈有目标地区经理面谈决策品行能力检查体格检查提供工作淘汰招募人员测试—淘汰淘汰再循环到另一次面谈招聘录用系统示例38目标职位维度的设计39招聘方式的比较40人力资源的招聘程序关于情景模拟的五种方法介绍：1、公文处理：一般应在五份不同公文以上，文件、电话纪录、备忘录等考核综合文字能力2、谈话：电话交谈、接待来访、拜访有关人士3、无领导小组：给出一个题目，请几个被测试者自由讨论，观察每个人的主动性、说服力、口头表达力、自信心、心理压力的承受能力和人际交往能力问题：为什么要无领导小组？这种方法为什么要重点推荐？4、角色扮演：扮演特定角色，心理素质和潜在能力5、即席发言：给一个题目，稍作准备，即席发言，考察理解能力、语言组织表达力、风度、思维能力41面试要点42面试设计内容与技巧面试设计与技巧1、准备：对求职者提供的材料消化，找出了解重点和模糊点2、开始；请面试者放松，作自我简单介绍，给他们一个缓冲，树立信心的时间开始方法：A结构式面试：按提纲，优点效率高，缺点是程式化，机动差，可能会忽略一些引出的重大问题；B非结构式：更多信息，方式灵活，但缺乏统一标准，要求面试者有较高技巧；C以上两种混合式43面试方式44招聘手段有效度45粗筛面谈测试体检淘汰录用最后面试品行能力检查填写求职申请表品行能力检查最后面试综合评价比较淘汰录用体检淘汰测试面谈粗筛填写求职申请表逐步筛选淘汰模式信息累积综合评价选拔模式4647第三部分企业绩效考核48设定绩效目标常用的三种思路目标的自上而下的分解：WBS：企业工作结构分解；以行业内标杆企业的岗位目标为本企业岗位目标；以战略思维，着眼于长远定了企业内岗位目标：A：效益指标；B：管理指标。49绩效目标管理的方法和步骤1、目标设置：绩效目标设置是根据该职务说明书进行的，或者把企业近期目标逐级分解，目标＝具体＋明确＋可测量＋进度＋期限＋成本预算＋中间检查次数＋行动方案＋测评方法和测评工具2、贯彻执行：上级放手不撒手＝非正式检查（敦促作用）＋鼓励＋提供咨询帮助＋内外环境变化，目标必须随时调整3、考评总结反馈：周期半年或一年，找出成绩奖励，找出不足制定培训计划。50目标管理中指标的分解工作包的概念KPI：关键指标独立指标关联指标定性指标51目标管理中目标的分解过程52绩效目标管理的特点和适应症特点：企业目标管理＝个人目标管理＋小组目标管理＋团队目标管理。目标管理重结果轻行为，容易误导下级不惜代价追求某些硬指标，损害企业长期利益；目标因人而异容易鞭打快牛；上级必须充分授权下级，高层管理者参与程度是关键，目前国内很多企业不适应此方法；费工、费时、文字量巨大，容易流于形式建议：这是目前值得推荐的现代人事管理方法，如果企业文化没有达到这样高的水平，可以暂缓实行。53绩效考核可是我们最关注的问题了，到底干的怎么样要有个评价啊，还要指望它加薪呢！㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权绩效考核的基本做法54一、你必须知道的绩效考核的核心问题55在公司战略确定之后，绩效就成为老总关心的主要问题！绩效考核就象“安全带”，绝对重要，就是不想戴！公司优势S公司机会O公司威胁T公司劣势W公司战略选择员工绩效老总为什么要关注绩效管理56绩效考评与绩效管理系统职务说明企业人力资源政策企业战略企业文化员工培训开发反馈绩效考评绩效定义绩效㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权1、何为绩效考评：根据员工职务说明，用制定的标准比较和评价员工一定时期内对组织的贡献；2、绩效管理系统：绩效管理不是孤立的，他包括：前置－职务说明；中置－环境；后置－人员培训与开发。绩效管理系统模型：57对我的考核应当全方位！一、品质基础型考评的考核要点：决策能力；对企业的忠诚度；主动性、创造性；交流技巧；是否愿意与他人合作？以上考核主要对企业管理人员，定性考核大过量化考核；企业人员绩效考核的三种基本类型58我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为。。因为他是男的！企业人员绩效考核的三种基本类型二、行为基础型考评：即工作是如何完成的。实施：考核员工行为，选择关键事件，适用于工作难以量化的人员考评，如服务业的从业人员等；要看工作效果，有基本的行为规范，但不能有统一模式，如说话，如商场零售人员因为工作方式的不同可以达到相同效果。过分统一将有人受到不公平对待，如人的性格问题。59考核啊，那是骡子是马遛遛看啊。三、效果基础型考评：看出“干出了什么”不关心过程，只注重结果；这在企业各方面制度配套的情况下，大量应用；优点是：客观、具体、量化指标；适应行业和岗位：制造业、蓝领个人和推销人员；老总要警惕：要防止不择手段，破坏企业长期利益。企业人员绩效考核的三种基本类型60对我的考核应当全方位！我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为。。因为他是男的！考核啊，那是骡子是马遛遛看啊。绩效考核的三种基本类型必须混合应用61员工绩效＝能力×激励×环境＝多因性我能赢得比赛是因为我有强壮的体魄和比赛技巧；还有就是教练的鼓励和观众的掌声；恩，比赛的场地和天气也不错，我比较适应！㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权员工的绩效的特点是什么？62员工的绩效＝产量＋质量＋效率＋能耗＋材料消耗＋出勤＋纪律＋团结＋服从＋＝多维性！干好这活，老板的要求可高了，砖头、水泥用了多少都和我算帐呢！难怪老板赚钱，质量最好，用料最少，时间最短啊。我可不能拉下，不然全班组都要怨我，象联保制啊！员工的绩效的特点是什么？63员工的绩效是动态的，今天不好，不等于以后不好，今天好，也不一定以后就好！今天人力资源部找我谈了，还说是老板的意思，说我这次绩效考核不好，除了我主观的原因外，也有客观原因。他们还告诉我，老板说了，相信我下次绩效考核，一定能取得好成绩，他说他相信我，他能这样说，我的心情的确好多了。员工的绩效的特点是什么？64㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权二、你必须掌握的绩效考核基本方法65针对蓝领工人的绩效考核方法客观考绩法：客观考绩＝生产指标＋个人工作指标生产指标包括：产量、销售量、废品率、原材料消耗率、能耗率；个人指标包括：出勤率、事故率、犯规违纪率此法优点与缺陷：优点是量化，便于操作；缺点是：受大环境影响，如经济情况不好，销售率不高，与个人努力与否关联性不大；脑力劳动者不太容易量化。66采用分级法，可用不着放大镜，差不多得了。不过“中等”的选择很重要啊！2、主观考绩法：主观考绩＝相对比较法＋绝对比较法（1）相对比较法：分级法：整体排列优劣以优为标准到劣，或以劣为标准排优，或以中为标准排优劣，一般以中为标准比较好。可以用某些重要维度排，一可以用综合得分排，用综合得分排应用比较多。分级法的特点：易于理解和使用，但是概括性太强，不精确，只有相对名次意义，无法确定等级。针对较难量化人员的绩效考核方法67我用这种方法，矛盾就不在我这里了，哈哈！针对较难量化人员的绩效考核方法（2）强制分配法：优中差以分数强行划线；强制分配法特点：简单方便；缺点：但在总体偏优或偏差的情况下，有可能抹杀成绩或矮子里拔大个；有的单位还规定各档次名额，这样负作用更大！领导逃脱责任的“好方法”。68量表法就是一种把定性的问题定量化的好方法，你试试吧！针对较难量化人员的绩效考核方法绝对比较法：量表法：以工作质量为维度的量表法参见外附表2“量表形式举例”量表法步骤1、选定考评的维度和权重，权重有多种选择方案2、确定考评量表尺度3级到15级，推荐用优＋优优－或14、12、10、8、6模式，误差最小，可信度高，原因是给打分者创造空间，如11，9等，实践表明考评结果成理想的正态分布。69针对较难量化人员的绩效考核方法3、界定量表等级刻度，写锚定词或锚系词：说明词。说明词两种：副词式：一贯、总是、有时、偶然等，具体描述式。对素质高的人模糊好，反之清晰好。小结：量表法全面、量化，可比性强，缺点是维度指标再分解难，考评结果主观性仍然较大。70量表法-----把定性的问题定量化的方法876543219一个管理人员的工作质量工作质量一贯较好工作质量通常尚可工作质量经常欠佳锚定词锚系词71我们把量表混合一下，打破这些考核人员的思维惯性！针对较难量化人员的绩效考核方法混合标准量表法：美国人发明，美国维度好、中、差三类；均以典型状态描述句说明；排序打乱，（为什么？）以－，0，＋三种符号统计；统计结果得到组合；000不太可能出现，如可能0，－，－，2分，0，0，－3分，0004分，以此类推。参见表下页表：优点去除主观性，符合人的心理。72混合标准量表法示例73混合标准量表法示例74这就是锚定，把关键事件作为锚定词，再配合量表刻度啊！针对较难量化人员的绩效考核方法行为锚定平分法＝量表评分法＋关键事件法此法有很强的培训功能，为什么？原理：行为锚定加评分。步骤：A.组成两个开发小组人员组成＝该职务任职者＋该职务直属上级＋人事部门职员＋外聘人事咨询专家B.选定该职务工作核心维度，列出维度表，好、中、差、明确写出每个维度的定义，人服务态度的含义是什么，什么是好、中、差。见表3。7532.721.614.643.6一老年妇女要求更换刚购买的围巾，说原以为是羊毛的，回家女儿说是人造毛的，要求更换，对此始则不理，继则拒绝，指责老人粗心，最后争吵，谩骂顾客55.7当顾客要求退换在本店购买的商品时，虽明知按公司政策，该商品在退货有效期内却谎称已经过期，无法再退，为保持自己的销售业绩，避免对商品的二次处理。在顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒绝，后在客户坚持下，终于接受退货，付还货款。在顾客要求将已购商品更换为另一颜色或款式的货品时，予以拒绝，态度粗暴。结果令顾客悻悻而去。对几位顾客持春节前购物高潮中在本店购得的商品，现在又来退货的情况，用理性的方式进行了处理。行为锚定评分法（BARS）表----百货商店售货员对待顾客投诉的处理态度与方式考评实例7666.7577.488.38.79一顾客说本周从本店所购得一副手套嫌小，要求换一副大的，能礼貌的予以更换一顾客拿来购自本店的男式大衣一件，说才购得一年多，衬里已经磨损，要求更换能友好的接待，并同意为其更换衬里，收取衬里更换成本费用，免加工费。一顾客怒气冲冲持一羊毛衫，声称上周购自本店，今发现有一小洞，能讲究技巧地为她退换，表示歉意。感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果客户满意而去。一女顾客持在本公司另一分店所购得的一件女式衬衫，要求退换成另一款式，能很圆满的予以退换，使该顾客大受感动当场又另购三件衬衣，一条裙子，所购商品金额为先前5倍。行为锚定评分法（BARS）表----百货商店售货员对待顾客投诉的处理态度与方式考评实例77行为锚定法特点：有任职者参与，受考评者容易接受；指出何种方式最优秀，任职者认同，将有其他方法不具备的潜在培训功能；缺点是，开发成本高，不适合企业同一职务员工过少的情况。针对较难量化人员的绩效考核方法78能力：锚定词不同等级差别的撰写参考79能力：锚定词不同等级差别的撰写参考80工作态度：锚定词不同等级差别的撰写参考81公司战略公司绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划工作能力指标工作任务目标关键绩效指标KPI指标框架82KPI设计思路和程序思路：先确定公司指标；然后分解成部门指标；最后分解到岗位指标；设计程序：描述被考核对象的增殖工作产出；从每项产出中提取指标；划分增殖产出等级，重要性，给予权重；追踪实际绩效与指标差距；83设定关键绩效指标的Smart原则84KPI绩效指标的类型85部门绩效指标参考范例86部门绩效指标KPI参考范例87部门绩效指标KPI参考范例88部门绩效指标KPI参考范例89部门绩效指标KPI参考范例90部门绩效指标KPI参考范例91部门绩效指标KPI参考范例92部门绩效指标KPI参考范例93部门绩效指标KPI参考范例94部门绩效指标KPI参考范例95部门绩效指标KPI参考范例96KPI设计举例－销售总助97KPI设计举例－销售总助（续）98KPI设计举例－供运部经理99KPI设计举例－供运部经理（续）100KPI设计举例－工长101KPI设计举例－总账会计102KPI设计举例－销售员103KPI与平衡积分法104财务角度满足股东学习与发展角度变化发展内部营运角度流程与绩效客户角度客户看法平衡KPI关键指标体系的选择与平衡计分卡平衡计分卡也称为综合计分卡，1992年由美国Dr.RobertKaplanandDr.DavidNorton，博士提出；目前全球财富1000家企业中，50％以上采用这种方法；从战略角度出发，统合财务指标＆非财务指标来评估企业绩效。105实现目标需求的关键成功因素技术路线：从平衡计分卡到绩效指标体系的建立106实现目标需求的关键成功因素107实现目标需求的关键成功因素108主要流程与四类指标关系三、确定关键成功因素与主要流程之间的联系1、将关键成功因素与内部流程联系起来，可以清晰的看到各流程在对关键成功因素的影响；右表是主要流程与平衡计分法四类指标之间的联系；2、确定各主要业务流程的关键控制要点：流程由三部分组成，即：投入、过程与结果。流程分析从时间、成本、风险、结果四个方面进行控制。109流程的关键控制要点3、形成初步的绩效考核指标体系4、对绩效指标进行测试＆修正该指标是否可以理解？该指标是否可以控制？该指标是否可以实施？该指标是否可以相信？该指标是否可以衡量？该指标是否可以低成本获取？该指标是否与公司战略目标一致？指标是否与整体指标衔接？三、确定关键成功因素与主要流程之间的联系110流程与控制点结合的绩效考核指标111企业应用平衡积分法考核实例：事业部总经理和副总经理KPI组成表112事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明KPI设计说明：事业部目前处于转型期，需要大力的拓展市场来获得发展，因此这两个事业部拓展新客户的任务非常重要，所以这两个事业部总经理的关键业绩考核指标中占权重最大的是“新客户利润贡献”。特殊激励措施说明：如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且“新客户利润贡献”超出了预期目标，则超出的部分给与总经理和副总经理提成。这样就鼓励了事业部总经理副总经理在兼顾众多关键业绩指标的同时，重点拓展新客户，使公司总部的战略得以实现。113第二类型事业部总经理和副总经理考核激励KPI114KPI设计说明：第二类型事业部业务发展处于相对成熟的阶段，是公司目前最大的现金来源业务，因此本事业部财务方面的指标尤其重要。当期本事业部最大的目标是稳定现有客户、提高运营效率、控制运营成本、获取最大限度的利润。“利润完成率”是本部门占权重最大的指标。特殊激励措施说明：如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且利润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理和副总经理。这样就鼓励本部门总经理和副总经理在兼顾其他业绩指标的同时，工作的重点放在“利润完成率”上面，使本部门的运营与公司战略方向相符。115第三类型事业部总经理和副总经理考核激励KPI116KPI设计说明：第三类型事业部是公司一个比较特殊的部门，肩负着公司其他部门下岗分流员工就业的重任，本部门工作的重点应该是接纳公司其他部门分流员工，并基本能够达到部门收支平衡或者轻微的亏损。因此本部门总经理副总经理最关键的业绩指标是“公司富余人员安置率”。特殊激励措施说明：如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，如果本部门安置公司富余人员达到了要求，则应该给与专项奖励，但奖励的幅度不应超过总经理副总经理基本工资最高额的60%。117某企业对总经理的采用平衡计分卡

考核实例建议采用平衡计分卡工具，从财务（即公司业绩评价指标）、顾客、内部运作、学习和创新四个方面进行评价。其中：财务占60％权重，顾客占20％权重，内部运作、学习和创新各占10％权重考核得分将直接影响年终效益奖金的数目总经理年终效益奖金发放额＝年终效益奖金标准额×平衡计分卡得分118平衡计分卡设计－财务备注：每项指标标准满分为100分。根据实际完成情况指标得分可以低于甚至超出100分平衡计分卡标准满分为100％。根据实际完成情况综合得分可以低于甚至超出100％119平衡计分卡设计－顾客120平衡计分卡设计－内部运作121平衡计分卡设计－学习和创新122第四部分企业薪酬设计123预备知识---各行业工资额占企业成本比例数据来源：黄色为大连劳动局2004年发布，褐红色为苏州企业2008年调研数据，蓝色为2008年温州企业调研数据。2008年劳动法实施，企业整体工资成本上涨10-20%。124Compensation:平衡、补偿、回报第一阶段第四阶段第三阶段第二阶段预备知识：薪酬概念的历史与当代Wage:工资：工作量付酬1920年Salary:固定时间付给，月薪含小部分福利。Totalcompensation:总体薪酬：工资、福利、保险、精神1980125挣钱多少也是面子啊！预备知识---什么是现代企业薪酬体系何为报酬系统：组织所提供给个人的薪资、物品和服务的总汇，即为报酬系统。报酬系统的作用：对个人：生存条件＋心理满足＋地位＋荣誉126员工眼里的薪酬制度的合理性1、薪酬水平能够应付日常开支；（社会属性）2、薪酬制度公平（对内和对外）；3、薪酬是员工分享企业赢利权利；4、薪酬是企业对能力绩效的认同；5、薪酬配套应该适合员工的需要。127员工对薪酬的满足感来自于1、报酬的水平2、福利的水平3、工资提升水平4、组织管理的水平（员工发展机会，组织变动带来）128员工满意度与薪酬员工满意度的实现来自于：1、工作的挑战性；（轮岗）2、工作的趣味性；3、工作的有意义和成就感；4、公平合理的薪酬体系；5、称职领导与和谐人际关系但是，没有金钱，还会有多少人愿意继续工作？129组织眼中的薪酬制度对组织：鼓励员工发展组织需要的技术和能力；激励员工组织认为有效的行动；是组织支付给员工的劳动报酬；雇主与雇员存在着合作与冲突，薪酬是其中最重要的筹码。控制成本：降低总成本40%是可能的；改善绩效：向员工传递强烈信号；塑造企业文化：薪酬哲学体现企业价值观；支持变革：战略变革、流程再造、组织重组都要有薪酬调整来做支撑。130社会眼中的薪酬制度反映劳动力市场的价格信号；是宏观经济运行的重要参考：产品竞争力，招商引资等等；薪酬是衡量社会公平标准：城乡、区域、行业差别的调控；薪酬是财政支出的组成部分：政府、事业、国企等等。131当代薪酬含义：TotalCompensation企业的总体薪酬企业的物质薪酬企业的精神薪酬企业的直接薪酬企业的间接薪酬员工精神满足感基本工资底薪法律保护绩效提薪（考核）变为固定刺激小少用津贴（临时性）生活物价特别地区特殊劳动特殊津贴（政府专家）奖金奖励个人奖励佣金绩效各种贡献团队奖励红利利润分享斯坎伦拉克计划组织奖励年终分红福利法定福利医社保险社会保险养老保险住房共积（递延）带薪假期含培训企业福利年金午餐文体股权股票（干股）股份股票期权（递延）职业肯定晋升发展弹性工作职业保障参与决策工作挑战自我成就社会肯定声誉魅力交友机会友善关系办公条件喜欢任务表扬肯定互相尊重132预备知识：企业薪酬的三大种类基本薪酬（BasicPay）常规性：等级标准在一定时期内稳定；固定性：在等级内就拿固定数额基准性：基本薪酬是辅助薪酬的计算基准；（如岗位系数）综合性：最能反映岗位的价值。133可变薪酬（VariablePay）在薪酬和绩效之间建立联系；补充性：对基本薪酬补充，反映员工实际工作绩效与组织要求；激励性：通过支付方式、标准、支付时间的变化，把员工与组织拉在一起。短期可变薪酬：建立在具体绩效基础上，如奖金；长期可变薪酬：企业股权、股票期权，这成为高层管理人员可变薪酬的重点。预备知识：企业薪酬的三大种类134福利薪酬（BenefitPay）各种物质补偿和服务：法定福利；组织内福利；非货币福利；货币化福利；非货币化化福利在很多国家可以免税；福利可以为退休或不可测事件提供保障；物质发放有现金发放不同的效果。预备知识：企业薪酬的三大种类135差异性刚性企业薪酬项目的差异性与刚性136薪酬的几种制度形式137广义薪酬因素的影响138第一篇：企业战略性薪酬139企业战略性薪酬的含义Milkovich在1988年提出：对组织绩效具有关键性作用的薪酬决策模式；薪酬战略由企业竞争战略决定；与组织总体战略匹配；总体、长期、动态的薪酬管理；对组织绩效和变革起到关键性工具和促进作用。140知识整合人力资本客户资本组织资本核心竞争力……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本战略能力人力资源知识转化学习与创新转换存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性

战略性人力资源管理模型（怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）141战略性薪酬管理与传统薪酬管理的区别142企业收益额企业（产品）生命周期工资奖金福利开创成长成熟稳定消退再次创新低高低高低高高高高高低低时间报酬与企业生命周期原来是这种关系！低报酬系统与企业战略的关系报酬系统的基本组成部分：基本工资、奖金、福利在不同企业发展周期，根据企业的主要矛盾是不同的如开创时期要推销产品是主要矛盾则福利、工资低，产品销售奖金特别高。143经营周期与薪酬趋势开创期成长期成熟期衰退(转型)期基本工资奖金福利144企业发展不同时期的薪酬战略145薪酬战略中的薪级差别策略各职级薪酬均衡提升低职级薪酬快速大幅提升高中职级提升平缓高职级薪酬大幅提升低职级缓慢中职级薪酬提升缓慢两级薪酬大幅提升146第二篇：薪酬设计的四大公平147唉，厂龄再长也比不上小青年搞技术的拿的多！企业报酬系统的建立基础报酬决定的因素＝内在因素＋外在因素1、内在因素＝劳动量＋职位高低＋技术和训练水平＋工作的时间性＋工作条件＋年龄和工龄其中问题：长期聘用的工作率和短期聘用的工作率应当哪一个高？此种说法不适应劳动工人，适应于技术员工；年龄和工龄与绩效关系不大，肯定在企业的服务，防止过多流动作用。其他作用下降。148我们几个能在这里落下，条件可多呢，天气、音乐、树枝、花朵。。企业报酬系统的建立基础外部公平2、外在因素＝生活费用与物价水平＋政府法律法规+企业负担能力＋地区行业平均工资率＋劳动力市场供给情况＋劳动力潜在替代物＋市场产品需求弹性＋工会力量＋风俗习惯149工资率WSQQ！企业雇佣人数D企业雇佣人数Q工资率ABCD1、外部公平：外部公平是指企业付给员工的工资同外部市场现行工资率基本一致，企业是市场形成的价格的接受者，这里有不同行业、不同地区的不同的外部公平标准；报酬系统设计的理论核心外部公平性FE150报酬系统设计的理论核心外部公平性2、决定工资率与就业水平的因素（1）劳动力需求曲线：称为企业边际产品收益函数，每增加一个单位劳动力所增加的收益。“劳动力供求曲线”含义：企业对不同数量劳动力所愿意支付的最高工资；此曲线条件：劳动力完全供给弹性：即假设工资率只与雇佣人数有关，称为完全弹性W为平均工资率。影响劳动力需求弹性的四个因素：企业产品或服务的需求弹性；替代产品的弹性，供应引起工资率的变化；替代产品供应的弹性，供给引起的工资率变化；劳动力成本在企业总经营成本中的比重。151我们的报酬与我们的职位价值有关，包括责任、能力、努力和工作条件！报酬系统设计的理论核心内部公平性3、内部公平：内部公平是指适合的工资水平＝适合的职位的内部价值，内部价值＝个人判断＋组织判断＋客观性；好的内部公平是三者的判断趋于统一。职位评价＝该职务责任＋该职务工资所需能力＋努力＋工作条件152摊开比比，获得这个职位的难度有多大！确定职务价值的经典方法：亚当.斯密提出：职务（劳动）价值＝工作困难度＋学习这项工作的困难程度＋工作内在成功的可能机率＋责任＋雇佣关系的稳定性；报酬系统设计的理论核心内部公平性153我们两在一条船上，经历也一样，拿的薪酬就应当一样！报酬系统设计的理论核心个人公平何为个人公平：外部公平和内部公平是研究工作本身，比较客观，而个人公平侧重个人所得的公平性，由个人投入比率与他人投入比率比较得出，参照系是企业其他人；1、个人公平理论个人公平要素有：员工投入：经验、教育、特殊技能、能力和工作时间；员工产出：工资、福利、成就、认同及其他形式的报酬154报酬过多，我会更努力，对的起老板！报酬系统设计个人公平的理论依据个人公平理论中最重要的是亚当斯（StacyAdams）公平模型公平＝我的报酬（产出）/我的贡献（投入）＝别人的报酬/别人的投入；报酬不足引起的行为有：要求加薪，减少贡献，或使别人增加工作量，或选择另外的人作参照系报酬过多引起的行为有：增加工作量、要求减薪、试图使别人加薪、试图减少别人的贡献、选择另外的人作参照系；155CCCWPCWPWCPPWWWCPC：个人工作能力；W：工作所需时间；P：企业分配的工资率P雅克思定义的感到个人不人公平因素156报酬系统设计之内、外和个人公平小结小结：外部公平是指组织内与组织外工资率相当；内部公平是指组织报酬与工作本身相当；个人公平是指个人满意度与别人比较相当。157这把钥匙开五把锁呢：报酬公开、组织文化、沟通、参与和上述系统！：报酬系统设计的理论核心之过程公平1、影响过程公平的主要因素：报酬系统的公开性导致公平性；企业组织文化影响报酬系统如股权文化和非股权文化；沟通，管理人员与员工对报酬异议的沟通；报酬决策中员工的参与度，对公平的感知；上诉系统，对公平性的认可158薪酬策略是保密还是公开薪酬采取保密制还是公开制：公开的薪酬具有强烈的激励作用，但是当薪酬差别较大时，会产生负面效果，因此：1）操作层、技术层可以采取公开方式，中高管理层可以采取保密制；2）如果全部采取公开制，工资的差别可以通过保密的总裁特别奖励进行个别调整。159报酬系统设计的理论核心之过程公平3、报酬系统与沟通：没有员工的沟通，也可作出报酬系统，但是参与对过程公平的满足感非常重要。参与含：a员工对报酬的期望值；b员工的福利偏好，发物、发钱，旅游；c员工对公平本身的看法。4、报酬系统与员工参与：报酬系统的评价重要一点是有否员工参与，使员工容易接受这个报酬系统。小结：报酬系统的成功＝外部公平＋内部公平＋个人公平＋过程公平160第三篇：岗位评价：确定岗位价值161岗位评价与薪酬设计的关系岗位评价来自与工作分析，对事不对人；分析各岗位重要程度不同，可以确认企业工作流程和工作结构；岗位评价体现了各岗位在流程中的公平性；通过岗位评价可以建立薪酬支付结构等级；162LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2岗位评价前的职级结构岗位评价后清晰的职级结构通过岗位评价理顺组织架构的例子级别163岗位评价的基本方法岗位排列法岗位配对法要素记点法岗位分类法要素比较法海氏岗位评价系统1641、岗位评价法操作：1、选择标准岗位进行评价；2、标准岗位占总岗位10%到15%；3、先选出评价岗位中价值最高和最低的岗位，然后逐步区间的岗位价值，结果应当呈金字塔结构；4、评定序数和除以评定人数，得到岗位平均价值序数进行排列。岗位评价法优缺点：优点：简单易懂，适合结构稳定的小公司；避免因工作要素分解引起的矛盾；缺点：标准主观性大，每个人标准都不同；要对评价人要求很高，了解所有岗位的工作；无法回答相两个岗位的价值差距的多少。165企业内职掌职种划分2、岗位分类法166某企业的岗位分类及职类区间的划分167采购人员序列根据技能及资历分级销售人员序列根据技能及资历分级管理人员序列根据管理职位高低划分专业人员序列根据技能及资历分级辅助人员序列根据操作熟练程度划分某企业岗位分类实例中级采购人员初级采购人员见习采购人员资深采购人员中级销售人员初级销售人员见习销售人员资深销售人员中层经理基层经理高层经理中级专业人员初级专业人员见习专业人员资深专业人员中级辅助人员初级辅助人员见习辅助人员高级辅助人员专家168职能部门岗位分类实例9

销售代表

8

行政代表

人事代表

会计

商务代表

7

销售助理

级别

行政部

人力资源部

财务部

销售部

商务部

培训部

15

14

市场总监

13

人力资源部

经理

财务经理

市场部经理

12

商务部经理

11

行政经理

招聘经理

薪酬福利经理

培训部经理

10

高级人事代表

高级会计

高级销售代表操作：1、确定执掌职种（岗位类别数目）；2、对类别的各个级别进行明确定义；3、被评价岗位与等级标准比较，确定在具体执掌中的高低位置；4、在此高低位置中间设定薪酬等级。岗位评价法优缺点：优点：简单易懂，有工作分类，比排列法客观准确；出现新岗位或工作变动，容易套级别；缺点：岗位划分和界定有难度，仍然带有主观性；他解决了岗位归级，仍然无法回答相两个岗位的价值差距的多少。1693、配对比较法---案例170配对比较法案例适合于小公司，员工岗位简单，人数不多的情况。1714、要素比较法五大要素：心理要素：智力，逻辑，人际关系；身体要素：坐、站、走、爬、举、拉力量大小和持续时间；技术要素：精确协调，灵巧程度，组装归类能力；职责要素：现金职责、材料职责、盈亏职责、合同职责；工作条件要素：气温、照明、拥挤、噪音等。给出不同岗位五大要素权重。挑选企业内１５－２５个典型岗位进行评价。按照薪酬要素对关键岗位排序结果１分最高，４分最低172标准岗位工资率排序操作：1、按照五大薪酬要素对典型关键岗位重要程度进行排序；2、根据外部公平确定工种的工资总额；3、确定五大要素在工资总额中的权重；（参考排序结果）4、其他岗位参照典型关键岗位，靠拢确定；5、个要素工资额度，对劳动保护和人员招聘都有指导意义，如招聘重点考察的内容。根据权重得出。1735、要素记点法工作环境174评价要素及等级的点数配给175用要素记点法评价岗位的工资职级划分实例1766、海氏岗位评价系统由美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的，经过后期无数实践总结，于1984年完整形成一套岗位评价体系。海氏评价法也是一种要素记点法，但是他的要素和点数是固定的模板；要素分为三个：诀窍：各种技术、技巧总和：科技知识，管理要求，人际关系技巧；解决问题能力：分为五种思维难度；责任：分为五的档次；海氏法分别把等级做为横轴，环境做为纵轴，力求从深度和广度来确定岗位价值，因此堪称目前最科学的岗位评价系统；因为这个方法技术含量比较高，应当有专业人士协助企业进行。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。

177海氏管理诀窍评价模板178海氏解决问题能力评价模板179海氏责任评价模板180海氏法的操作流程第一步：选择企业内标杆岗位：够用：过多就起不到精简的作用；过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定；好用：岗位可以进行横向比较；中用：标竿岗位一定要能够代表所有的岗位：注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取；第二步：找出标杆岗位的工作分析：工作说明书是岗位测评的基础，没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，测评者的主观性就会增大。第三步：培训打分人员，并进行标杆岗位试打分。计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。第四步：各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按一定的分数差距对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。181岗位评价方法的比较182第四篇：薪酬结构设计之一：薪酬纵向等级结构183薪酬结构设计的种类结构形式：1、等级结构（CompensationStructure）纵向等级数量，薪酬级差，级差标准等；2、要素结构：薪酬的横向结构：固定薪酬、可变薪酬与福利之间的比例关系。又叫薪酬组合(CompensationMix)184IIIIIIIV月薪400800120016002200260030003400VVIVII职级最高工资线最低工资线中位线一、薪酬等级结构中值最低值最高值薪酬幅度薪酬重叠185薪酬结构的四大要素和基本概念四大要素：1、薪酬等级数量；2、薪酬趋势线：最高薪酬线，中位薪酬线，最低薪酬线；3、同一等级内部薪酬变化范围：即：幅宽。最高，中位，最低；带宽：同一职级覆盖范围：4、相邻两个等级之间的重叠交叉关系。186几个重要的术语1、薪酬等级数量：低层员工同一薪酬等级数量应当多一些，便有提升和管理，但是等级差距比较小；2、薪酬变动范围与比率：薪酬变动区间Z=max–min中值：m=(max+min)/2变动比率r=(max–min)/min由公式得出：Z=2mr/(2+r)薪酬中值m和变动比率r，通过薪酬调查可以得出大概；薪酬变动范围Z，是由薪酬区间值和变动比率r决定的。中值不变，变动比率越大，幅宽越大。不同变动比率对薪酬差距的影响187几个重要的术语薪酬间比较比率：就是用中值与员工实际工资所得比，看员工在同一级别中的地位和企业在行业中的薪酬定位。薪酬区间渗透度：某员工的薪酬渗透度=（实际所得薪酬–区间最低值）/(区间最高值–区间最低值)渗透度表明特定员工在某一区间中的相对地位，长期观察，（结合该员工的工作年限）可以对其进行督促和调整以及职业生涯规划做参考。薪酬间的比较比率188比较比率Compa-ratio比较比率为实际薪酬与中位值的比较

或公司平均薪酬与市场平均薪酬的比较公司平均薪酬市场平均中值员工实际薪酬薪酬等级中值＝＝外部竞争比率（市场指数）内部竞争比率189几个重要术语强化层级差别模糊层级差别表现层级差别薪酬区间的重叠：1、没有重叠，或者跳空，图左、右：意味某人提升后，有可能在工作能力没有飞跃提升的情况下，职位提升和薪酬飞跃。会导致企业内部同一等级员工强烈不满，员工间矛盾加大。2、适度重叠，可以起到提薪不提职位的作用，对企业有利，也可以解决员工晋升空间有限的情况下，有工作的积极性。。3、重叠程度：取决于：内部区间变动比率，相邻薪酬等级中值越接近，变动比率越大，也即幅宽越大。中值差190几个重要术语

薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值幅宽a-c带宽相邻等级的重叠某等级中位值和中点f-e,g-f:相邻等级中位值级差191薪酬结构设计的基本方法192基准职位定价法设计薪酬结构的具体操作采用前述各种方法对岗位排序根据职位等级区间中值建立薪酬结构对岗位进行归类分组，确定等级确定每一职位的点数变动范围职位市场水平与评价点配置分析确定职位区间中值第一步第二步第三步第四步第五步第六步193基准职位定价法薪酬结构操作实例1用前述各种方法获得的标杆典型岗位价值点数194基准职位定价法薪酬结构操作实例2职位等级以100点为界限划分实例195基准职位定价法薪酬结构操作实例3用相邻最高点之间绝对级差恒定确定等级最高点1、黄色的是必须先确定的点数为140的最大点位，这个点位的确定要参考非典型岗位的情况，因为要考虑非典型岗位套进去，如果相近岗位比较多，就应当减小这个比例，目前这个例子是比140点，增加了25%作为最高点。最低点比最高点少38点，只要这个定下来，其他全部可以出来；如果定140点作为点数中值，那就是市场薪酬50P处。此例高于50P2、然后确定相邻两个最大级差的数目，目前为等数级差，均为39。职位越高应加大比例。3、最大值差异比率是，绝对级差39与下一职位等级最高点数之间的比例。Max-min/min196ReferenceSalary标准工资（外部公平）GradeQ3Q1MedianReferenceSalary(Midpoint)标准工资线市场调查基准职位定价法薪酬结构操作实例8

根据各职位等级区间中值建立薪酬结构确定薪酬变动比率：r=max–min/min令r=40%则中值薪酬上下各20%，得到此职位的最高薪酬和最低薪酬。 薪酬幅度高层管理人员的薪酬区间幅度较大，重叠也较大。级别越高，业绩差异越大高管人员服务期长，晋升空间小198那么分多少级别呢——薪酬级别划分经验参考199基准职位定价法薪酬结构操作实例4正式薪酬等级划分和点数变动区间此例分为11级200步骤5建立工作评价点数与市场薪酬的函数关系目的是点数与市场薪酬拟合求出点数中值的薪酬数额201Y：来自市场薪酬数据；X：工作评价点数；Y=a+bX最小二乘法是一种数学优化技术，它通过最小化误差的平方和找到一组数据的最佳函数匹配。设实验中获得自变量xi与因变量yi的若干组对应数据（xi,yi)，在使其偏差平方和（又称离差平方和）〔即∑(yi-f（yi）)2〕取最小值时，找出一个已知类型函数y=f（x）（一般设y=ax+b），这种求解f（x）（即确定参数a与b）的方法称为最小二乘法。

基准职位定价法薪酬结构操作实例6

建立直线回归方程最小二乘法拟合此例算出：Y=-25.314258+8.884896X即：a,b分别算出然后点数区中值X，分别算出对应的Y，即模拟市场薪酬的中值点数应得薪酬数额。下页具体计算方法202参数的普通最小二乘估计（OLS）

给定一组样本观测值（Xi,Yi）（i=1,2,…n）要求样本回归函数尽可能好地拟合这组值.

普通最小二乘法（Ordinaryleastsquares,OLS）给出的判断标准是：二者之差的平方和最小。203方程组（*）称为正规方程组（normalequations）。

204记上述参数估计量可以写成：

称为OLS估计量的离差形式（deviationform）。由于参数的估计结果是通过最小二乘法得到的，故称为普通最小二乘估计量（ordinaryleastsquaresestimators）。

205记则有

可得

（**）式也称为样本回归函数的离差形式。（**）206

例：在家庭可支配收入-消费支出例中，对于所抽出的一组样本数，参数估计的计算可通过下面的表2进行。

207因此，由该样本估计的回归方程为：

208评价点数与市场薪酬水平回归分析计算209工作评价积点200400600800月薪400800120016002200260030003400关键性工作工资趋势线企业内工资趋势线的建立210薪酬级别结构

1 234567岗位级别工资人民币市场平均水平趋势线中位数最低值最高值工资范围xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx个人工资数值211根据回归直线方程计算各职位等级所对应的薪酬区间中值212基准职位定价法薪酬结构操作实例7

对问题职位的区间中值进行调整何为问题职位区间中值：算出的职位区间中值与市场这个职位的薪酬比小于或大于10%，我们都认为没有体现外部的公平性，应当调整。这样的调整目的是兼顾内部薪酬的一致性和外部薪酬的竞争性的结果。调整结果详见下表，其中对比较比率高于市场薪酬10%的总经理秘书和工会财务主管，没有调整，对于高于的调整要慎重分析，因为牵扯到降薪问题。213214最高值最低值中位值红点X绿点Y当企业确定薪酬结构下的某职位中值与实际职位薪酬中值相差大于正负10%的时候个点在薪资等级范围之外10%一般分为两类点红点：目前薪资高于最高值绿点：目前薪资低于最低值215红点—高于标准薪酬中值10%产生原因任职期较长属于挖来的优秀人才公司的重组未作调整的薪资结构岗位的重新配置工会谈判提高薪资上佳的业绩解决办法不包括在基本薪资内的一次性补贴津贴奖金递延的薪资晋升无增长更新薪资结构216典型的原因新雇佣新的/迅速的晋升公司的重组薪资结构的调整较差的业绩解决办法提供雇佣/试用期提高至最低薪资点一次性增长更经常的薪资增长降职或解雇绿点—低于标准薪酬中位10%217管理岗位薪酬结构表终于完成了！218IIIIIIIV月薪4000VVIVII职级最高工资线最低工资线工资线我们得到薪酬图形直观大致如此219第五篇：薪酬结构设计中四个重要问题的讨论220问题1、关于市场数据与薪酬策略90百分比90thPercentile75百分比75thPercentile中位數Median25百分比25thPercentile10百分比10thPercentileRMB1、市场薪酬调查解决外部竞争性问题，但是作为某一个企业单独做行业内薪酬调查时难以做到的，一般通过行业协会和劳动力市场以及有些咨询公司的发布；2、采用75P作为岗位中值薪酬，这样的企业是行业内领先企业，问题是他的企业最高薪酬可能会远突破行业内最高薪酬；采用50P作为岗位薪酬中值的企业，是跟随企业，大多企业采用这种策略，采用25P的企业，为滞后企业，主要考虑控制人工成本，但是最低岗位工资可能远低于行业工资。还有薪酬线很难概括福利和津贴221Position10P25P50P75P90P4112,329 13,806 15,628 20,164 27,75942 14,077 15,925 18,272 23,383 31,76843 16,073 18,369 21,363 27,116 36,35644 18,352 21,189 24,978 31,445 41,60745 20,954 24,441 29,203 36,465 47,61546 23,924 28,192 34,144 42,286 54,49247 27,316 32,519 39,921 49,036 62,36248 31,189 37,510 46,675 56,865 71,36849 35,611 43,267 54,571 65,942 81,67650 40,660 49,908 63,804 76,470 93,47151 46,425 57,568 74,599 88,677 106,97152 53,007 66,404 87,219 102,834 122,41953 60,522 76,596 101,975 119,250 140,09954 69,103 88,352 119,228 138,287 160,33355 78,900 101,913 139,399 160,364 183,48856 90,087 117,555 162,984 185,964 209,98857 102,859 135,598 190,558 215,652 240,31558 117,443 156,410 222,797 250,079 275,02259 134,094 180,416 260,490 290,002 314,74160 153,105 208,108 304,561 336,298 360,1963、还有一种采用权变型策略，即有些岗位采用75P，有些采用25P，这样对企内重要岗位能够得到保障，并非重要岗位可以降低成本；4、综合型策略是考虑纵向薪酬结构的同时，考虑横向结构，例如加大可变薪酬，加大晋升机会培训机会以补偿滞后的基本薪酬。微软就是如此。222企业采用不用薪酬策略对企业的影响效果223权重策略下的不同岗位薪酬侧重基础员工公司应该提供一般员工处于市场平均水平的薪酬，并着重体现公司内部的公平性薪酬数据建议参考市场中位值（50P）或以上中层管理人员中层管理人员是公司战略执行的重要力量薪酬数据建议参考市场75百分位（75P）数值高层管理人员关键岗位员工和高层管理人员对公司经营计划实施影响重大对这部分人员应该提供具有竞争力的薪酬水平薪酬数据建议参考市场75百分位（75P）数值并考虑长期激励计划224问题2、关于岗位薪酬中值的含义Grade最高工资最低工资中值工资（标准工资）Q1Developed能创造有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段225中点增加率Gradual逐渐的Moderate稳健的Steep陡斜的10%10%15%15%30%30%1、岗位的中点增加率，取决于薪酬曲线的陡峭程度，一般来说，低层员工以10%的级别差递增，组织结构也是层级化的；2、以15%左右递增，显示了中层的稳定性，级差也拉大；3、以30左右递增，级差继续拉大，幅宽加大，组织架构也趋向扁平，对高层就比较合适。226有资料推荐中点增加率的使用

Mid-PointProgression0510152025303540050100150200250300350$IncreasebyXpercente.g.12%IncreasebythesameXpercente.g.21%JobSize10%渐进适用职级较多的大公司15%稳健30%陡峭适用职级较少的办事处相邻岗位中值的间距（中值差）问题1、薪酬曲线越平缓，即高层与基层没有拉开档次中值差就小，反之则大；2、宽带结构比传统结构中值差大；3、可以采用“权变中值差”方法，即低职位中值差比较小，中值位拉大，高职位继续拉大。（不同等级职位幅宽，带宽不同）见后图。模糊层级差别中值差228权变结构的岗位中值差基层岗位中层管理岗位高层管理岗位123123229等级宽幅结构宽带结构问题3、宽带薪酬与幅宽、带宽和中值

薪酬点位距离230宽带薪酬的含义美国薪酬管理学会对宽带薪酬结构的定义：对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成比较少的薪酬等级和比较宽的薪酬变动范围。改变幅宽和改变带宽都可以达到上述目标，改变幅宽可以改变职位内薪酬等级的多少，可以增大薪酬内的变动比率，达到100%--300%；max-min/min宽带设计可以减少企业内整体等级，一个典型的宽带设计可能只有四个等级，使组织扁平化，员工提薪不提职。231宽带薪酬设计的特点和适应组织232美国企业采取宽带薪酬的原因80%100%60%40%20%0%78%61%51%47%33%31%38%来源：ACA.StudyIdentifiesTwoBroadingAppoaches,HRFocus,April,1955,Pll233宽带薪酬设计的流程确定宽带的数量4-6宽带薪酬方案的控制与调整建立不同的薪酬结构（纵横向）确定薪酬的浮动范围（变化比率，幅宽）宽带内横向职位的轮换（带宽覆盖）任职资格及工资评级（评级套级）第一步第二步第三步第四步第五步第六步234幅宽及其的定义

Max-MinMin幅宽=X100%Mid=Max+Min2

由中点开始(或标准工资)

决定幅度定最低工资定最高工资Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段MaxMinMid235-20%+20%50P宽度设定为100-15%+15%35P宽度设定为100中位值左例薪酬幅宽50，右例薪酬幅宽35中位值75p25p8012011585

=Max-MinMin幅宽变动比率X100%236P50Q2MedianP75Q3“Upperquartile”P25Q1“Lowerquartile”1stquartile2ndquartile3rdquartile4thquartileMaxMin幅宽的分区极其含义Mid中位点数--为100%Max为120%Min为80%75%处为110%25%为90%假设幅宽为50%237最高点者绩效工作优秀者平均高于绩效中点：有经验的人应该达到的工作绩效标准（第50百分点）到规定要求而言，工作绩效达相对经验丰富程度最低点：有资格进入者的最低雇佣工资率(第25百分点以下)

第75百分点注：75-100不超过20%的人员；50-75不超过30%

25%

25%不超过20%不超过30%25%25%2382,0003,0004,000100%传统结构40%增加层级从7到15宽带宽幅薪酬结构

宽带结构40%幅宽到10015个层级带宽整合了三个岗位变为一个职级岗位轮换239问题4、关于薪酬结构的重叠薪酬等级重叠式结构薪点数47562404等5等6等4等级差5等级差6等级差6等级差>5等级差>4等级差5、6等的等差4、5等的等差5、6等的等差>4、5等的等差重叠原则：1、保证等级差，越高级别等级差越大2、越高级别重叠部分越大，越低级别重叠越小；原因是高级别升职困难。3、高层重叠超过50%正常，低级别要慎重考虑的。241幅度重叠

RangeOverlap过度重叠适度重叠没有重叠没有重叠升职太快超过三分之二重叠，上一级没有权威和积极性242岗位人组织结构和策略基本薪资结构策略功能由上至下高架式层次减少以程序为导向以团队为基础扁平结构以知识为基础自我管理团队传统的岗位评估/等级结构

以任务和岗位为基础的

强化知识的范围和深度

强化晋升

宽幅设计

以级别和功能为基础

知识/能力的深度和广度

宽带架构

以职业生涯阶段为基础

由对企业增值所决定 注重员工的职业生涯

角色薪资结构（纵向）管理趋势243第四篇：薪酬结构设计之二：薪酬横向要素结构244薪酬的横向结构要素及其比例设置股权奖金精神激励福利津贴基础工资245企业一般薪酬模块归类246公司薪酬哲学——职位报酬价值观决定了要素结构比例报酬年资0

12345......学历职能职位以绩效为导向的薪酬结构以工作为导向的薪酬结构以能力为导向的薪酬结构组合薪酬结构其他新型薪酬结构247公司薪酬哲学---为什么而付薪酬以绩效为导向的薪酬结构—结果导向，计件销售年龄与工龄技术与培训水平职位（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）基本工资（20%）绩效工资（80%）248公司薪酬哲学---为什么而付薪酬以工作为导向的薪酬结构—过程导向，管理层年龄与工龄技术与培训水平职位（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）职务工资（87%）绩效工资（3%）工龄工资及其他（10%）249公司薪酬哲学---为什么而付薪酬