毕博《福建兴业银行建立以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系》之三P81-P116课件

建立以能力素质模型为核心的

战略性人力资源管理体系通过有效的测评确定关键绩效指标

设计的关键绩效指标需经过以下的筛选过程８个特性测试，以确保关键绩效指标与战略目标的一致性可衡量性可信性可实施性可控性可理解性整合性可低成本取得CQT平衡测试，以确保关键绩效指标在成本、质量及时间方面的平衡性相互性关系测试82Y：满足此特性N：不满足此特性制定人力资源规划完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立推行绩效管理优化薪酬体系提供发展所需的人力配置人力资源现状分析筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行职位分析高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内备注绩效评价指标与战略目

标一致性可

控

性可实施性可理解性可

信性整合性可

衡

量性指标分类人力资源部围绕公司年度生产经营目标的主要工作本年度重大专项工作YYYYYYYNNYYYN

NYNYYYYNYYNNYYYNYYNYYYYYYYNYYYYNYYNNYYYNYYNYYN

N

NYYNYYYYYYYNNYYYYYYNYYYYNYYNNYNYYYYNYYYYYYYY难以量化对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化可低成本取得关键绩效指标测评样例样张83优点缺点关键绩效指标能力素质模型可以量化，对绩效结果的判断比较客观只能细分至部分关键岗位单纯强调指标的目标值，对工作表现重视不足，对个人职业生涯发展缺乏指导作用定性描述，可能不尽全面且比较主观组织对员工绩效提出明确的行为表现要求员工明确自己的工作方向及应达到的绩效表现个人评估体系*对能力素质要求达成情况的评价对业绩指标达成情况的评价

个人评估体系涉及多个方面的把握

对员工个人职业生涯设计的考虑*关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准岗位职责的履行状况8570％30％员工（支持岗位）50％50％主管（业务岗位）30％70％部门经理（业务部门）50%50%部门经理（支持部门）20％80％副总经理/总经理助理100％总经理对能力素质达成情况的评价对业务指标达成情况的评价权重岗位级别员工（业务岗位）主管（支持岗位）30％70％20％80％

根据岗位的不同，业务指标和能力素质的各自突出程度也不同样张86

对于不同表现员工的管理对人力资源提出了要求根据员工表现划分出不同区间区别对待找出在岗位上表现最佳的20%员工，给予晋升的奖励淘汰或转岗最差的10%鼓励中间的70%，以保持整体团队的活力10%70%20%表现优良不能胜任不同表现的员工分布状况87通过员工期望书可以明确了员工的职业发展规划期望你的发展目标是什么？绩效期望书期望你存在些什么困难？定期的沟通和交流反馈你做的怎么样？绩效期望书评估你如何实现你的目标？日常工作指导和监督行动一个持续不断的过程一个界定绩效、提高绩效、评估绩效的过程包括对业绩和能力的期望强调员工的发展和参与分析方法——员工期望书89

员工期望书样例样张90以能力素质为核心的战略性人力资源管理总体方向招聘与任用培训与发展考核与评估薪酬与晋升91

薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励等构成薪酬与奖励全面现金薪酬一次性奖励固定收入可变收入基本工资(12个月)固定奖金(X个月)午餐/交通津贴变动奖金(平均X个月)业务佣金专项奖金公司业绩异常好突出的贡献其它特殊情况岗位补贴可变收入部分由期初预算余额和经营收入超出预算部分构成业绩表现和可变收入多少直接挂钩，但上限封顶93

不同奖金发放方法有不同设计重点设计重点选择合理的目标当没有完作任务

时如何处理奖金？选择什么样的奖

金类型？奖金是否封顶？优点提供强有力的动力达到目标

单提供动力超过完成目标很公平

提供强有力的动力去完成每一个阶梯的任务，同时在每个阶梯之间提供陡性型动力

提供强有力的动力可根据要求改变S线型形状缺点当明显不能或已超过目标后，不产生任可动力可能不公平

不能提供强有力的动力

设计不如S线型灵活

设计很复杂可能需要计算机辅助阶梯型目标可能达到目标奖金100%线性型奖金100%阶梯陡性型奖金100%S线型奖金100%目标可能达到目标目标可能达到目标目标可能达到目标94

企业需要明确其薪酬在市场中的定位公司在市场中的位置薪酬市场竞争压力0100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000123456789101112市场高位市场中位市场低位RMB基本年薪岗位等级样张95最小值中位值最大值113900130900148000170800213500256200145700174800203900131000150600170300218700284300349900级别宽幅30%50%40%30%60%25280034120042970070%

每个管理等级拥有不同的薪酬带宽样张97根据员工的能力素质和绩效直接决定其所在管理级在同一管理级中，根据员工服务年限、学历、对企业的贡献不同有相应的递升区间，把薪酬范围划分为8级区间当员工的表现达到提升到上一级标准时，工资的基础中位值也提高了在各管理等级之内还可以根据服务年限、学历等加以区分样张98每个岗位由于能力素质要求不同，具有不同的打分权重样张99

…另一个是总体的绩效水平公司绩效部门绩效个人绩效个人薪酬总体绩效绩效是指员工岗位职责完成程度和目标的实现程度，反映了员工在岗位上的业绩表现而个人绩效会影响公司整体和部门目标的实现，直接或间接关系公司的生存和发展不断改善和提高员工的绩效及建立以绩效为导向的薪酬战略是越来越多的公司关注和努力达到的方向101企业可考虑多种薪酬激励方式结合行政专业薪金级别设制年终薪金调整固定落实到部门落实到个人浮动长期

薪酬短期长期住房公司股票养老金薪酬升降职奖励薪酬、奖励表彰不同地区薪金级别102毕博项目实践经验103客户名称：国内四大国有银行之一项目背景:该客户拥有国内银行业内较为完善的管理体系，但现有人力资源不能适应管理需要，尤其具有对中高级管理人员进行财务、人力资源等管理知识培训的需要，以达到提高中高级管理人员水平，应对入世挑战的需要。解决方案我们主要为客户提供了如下的服务:为客户各分行行长提供培训，探讨管理过程中出现的问题和解决方法。项目成果:

客户通过本项目的实施，获得如下收益:提高中高级管理人员在财务、人力资源等方面的管理水平；发现管理过程中存在的问题并得出可行的解决方案。金融行业人力资源管理相关经验105客户名称：国内十大商业银行之一项目背景:该客户面对入世后来自国外银行的挑战，继续提高财务管理水平，建立核心竞争力，因此聘请毕博管理咨询为其提供关于财务管理知识的培训服务。解决方案我们主要为客户提供了如下的诊断:为客户提供关于财务管理的培训。项目成果:

客户通过本项目的实施，获得如下收益:提升对财务管理的认识，发现财务管理工作中存在的问题；针对财务管理工作中存在的问题，得出解决初步方案。金融行业人力资源管理相关经验106客户名称：英国某知名银行项目背景:该客户为英国传统商业银行之一。

解决方案:我们主要为客户提供了如下的解决方案:对客户的人力资源战略定位和绩效薪酬体系进行客观地分析和评估；部门绩效管理体系和分配制度设计；个人考核、薪酬和激励机制设计：岗位职责说明和岗位评估个人绩效管理体系的建立员工薪酬体系设计项目成果:客户通过本项目的实施，获得如下收益:完善公司人力资源和绩效薪酬体系，制定部门的关键绩效考评指标，优化了部门分配方案。金融行业人力资源管理相关经验109客户名称：马来西亚某知名商业银行项目背景:该客户为马来西亚新兴知名商业银行之一，在东南亚地区有较高的业务知名度，但是随着规模扩张，人力资源部逐渐无法应对日益膨胀的员工管理，管理效率下降。客户聘请毕博咨询进行人力资源部门工作规划。解决方案:我们主要为客户提供了如下的解决方案:对客户的人力资源部门的运行模式、人力资源现状和绩效薪酬体系进行客观地分析和评估；为客户制定人力资源、薪酬福利战略；为客户进行人力资源管理流程的设计；支持客户完成人力资源配套系统的实施；项目成果:客户通过本项目的实施，获得如下收益:明确公司人力资源战略；完善公司的人力资源管理流程；制定了人力资源配套系统的实施方案。金融行业人力资源管理相关经验110客户名称：国内某知名大券商项目背景:为应对国内券商日益激烈的市场竞争环境，客户希望在保持和进一步扩展市场份额、防止客户流失的同时；对内部优化人力资源管理，设计合理的绩效管理制度，激励并提升员工服务能力和意识，从而提升内部竞争力；该公司聘请毕博咨询（原毕马威管理咨询）进行人力资源战略定位和绩效薪酬体系设计。

解决方案我们主要为客户提供了如下的解决方案:部门绩效管理体系和分配制度设计：优化公司和部门的一级绩效管理体系；一级部门分配方案。个人考核、薪酬和激励机制设计：岗位职责说明和岗位评估；总公司岗位人员定岗建议；总公司能力素质模型的分析与建立；总公司员工个人绩效管理体系的建立；总公司员工薪酬（包括基本工资，津贴和浮动奖金）和非现金福利体系设计；总公司员工职业生涯发展规划体系建设。金融行业人力资源管理相关经验111客户名称：国内某知名大券商（续）项目成果:客户通过本项目的实施，获得如下收益:完善公司和部门的关键绩效考评指标，编制公司和部门平衡分数卡手册，优化了部门分配方案；完善了总公司各部门总经理以上的、包括公司高级管理人员在内的岗位进行岗位职责描述，同时毕博为客户各部门相关人员提供岗位分析与职责描述、能力素质模型的专题培训，从本源上帮助企业员工真正理解绩效考评和薪酬的意义，提高员工积极性，提高工作效率；通过帮助客户进行员工职业生涯设计和绩效考评及薪酬体系设计，帮助企业吸引和培养优秀人才，达到通过提升人才竞争力，增强企业竞争力的要求。金融行业人力资源管理相关经验112客户名称：国内某券商项目背景:该券商规模较小，创新意识较强，但是管理流程较不规范，绩效考评和薪酬制度较不合理，影响员工工作热情。客户聘请毕博咨询为其规范人力资源管理流程，完善绩效薪酬制度；解决方案我们主要为客户提供了如下的解决方案:在企业战略和全面预算管理流程基础上，完善人力资源计划流程；重新设计招聘任用、培训、绩效评估、报酬晋升流程，编制手册；设计员工能力素质模型，并编制流程和手册，与人力资源管理四大职能统一；平衡分数卡及绩效指标设计，薪酬制度挂钩。项目成果:

客户通过本项目的实施，获得如下收益:完善企业人力资源管理流程，引进能力素质模型对员工进行绩效考评，完善公司薪酬体系金融行业人力资源管理相关经验113客户名称：国内某证券交易所项目背景:为摆脱传统企业的人事管理模式，该客户聘请毕博咨询进行人力资源诊断分析，并与全球最佳实践做标竿比较。解决方案我们主要为客户提供了如下的服务:进行人力资源管理现状评估基于毕博咨询全球最佳实务库中的人力资源篇，重点对人力资源发展战略、能力素质模型设计、人员配置、人员培训、薪酬及激励机制、以及绩效管理等多个方面进行了分析；与客户管理现状进行标竿比较，并提出改进建议。项目成果:

客户