第8章组织设计

第八章组织设计第八章组织设计第一节部门设计第二节层次设计第三节职权设计第四节人员设计第五节组织制度设计案例分析本章小节本章学习目标※了解：了解影响管理幅度的因素了解人员招聘、培训、考核的一些内容※掌握：掌握部门、层次、职权的含义掌握部门划分的方法掌握各类职权的特点与关系掌握人员设计的要求与内容掌握制度设计的内容※能力培养：掌握组织设计的要领，能够设计组织结构图培养有效配置组织员工的能力第一节部门设计1.部门的含义与类型2.部门设计的方法3.部门设计的原则4.影响部门划分的因素1.部门的含义与类型部门的含义部门是指组织中管理者按照专业化分工的要求，为完成规定的任务而有权管辖的一个特殊领域。部门的类型

(1)生产经营部门

(2)职能参谋部门

(3)后勤行政部门2.部门设计的方法部门按不同标志有以下划分方法:

（1）职能部门化。

（2）产品或服务部门化。（3）地域部门化。（4）顾客部门化。（5）流程部门化。3.部门设计的原则（1）因事设职和因人设职相结合的原则。（2）分工与协作相结合的原则。（3）精简高效的部门设计原则。4.影响部门划分的因素1.组织目标。2.业务量大小。3.专业性与独立性。4.业务前景。5.监督与控制。第二节层次设计1.层次的产生2.管理层次的划分3.管理跨度1.层次的产生当生产力十分低下、社会分工极其简单的时候，基本的生产劳动是个体的。随着生产进一步发展，人们的活动也复杂起来。劳动的方式逐渐由个体向群体发展，一项工作往往需要几个成员在一起做，并有分工协作，这就出现了人与人之间的关系问题，出现了管理者与被管理者。一开始，管理者与被管理者的关系极简单，但随着生产的发展，管理者与被管理者的关系随之复杂化。因此，。管理者要想有效地领导下属，就必须考虑究竟能有效地管理多少个直接下属的问题，即管理宽度问题。在人的精力与时间允许的范围内，增加管辖人数不会降低有效性，但超过这个限度时，管理效率将随之下降，此时就必须增加一个管理层次，这样，可以通过委派工作给下一级管理者而减轻上层管理者的负担，如此下去，便形成了有层次的结构。2.管理层次的划分1．划分管理层次应考虑的因素组织中自上而下具体应该划分多少管理层次，首先应根据组织的任务量与组织规模的大小而定。规模较大、任务量较多的组织，管理层次可以多些；否则宜采用较少的管理层次。其次，当组织规模一定时，管理层次的多少与管理幅度有关。较宽的管理幅度意味着较少的管理层次，较窄的管理幅度意味着较多的管理层次，管理宽度与管理层次成反比。2．管理层次的类型一般来说，管理层次分为上层、中层与下层，各个层次都有明确的分工。3．高式结构与扁平结构在组织规模一定的条件下，按照管理幅度与管理层次的反比关系，组织结构形成了两种模式，即高式结构和扁平结构。扁平结构是管理层次少而管理幅度大的结构，高式结构是管理层次多而管理幅度小的结构。3.管理跨度1.管理跨度的含义管理跨度又称为“管理宽度”或“管理幅度”，是指一名主管人员能够直接有效监督管理的下属人员的数量。2.影响管理跨度的因素（1）管理者在组织结构中所处的层次。（2）面对问题的总类。（3）主管人员和下属人员的素质。（4）工作的结构性与相似性。（5）工作条件。（6）授权。（7）企业管理水平。3.确定管理幅度的两种方法

(1)格拉丘纳斯的上下级关系理论

(2)变量依据法第三节职权设计1.职权的含义2.职权的类型与特点3.集权与分权

1.职权的含义对组织整体而言，职权是组织依法行使履行其社会职能的全部权利。而对于组织中的每个管理单元，职权是该组织单元开展管理活动所必需的全部权利。2.职权的类型与特点直线职权直线职权的特点是：直线职权是对下属的直接领导权、指挥权、监督权和控制处理权，对所行使的权力负有最直接的、最后的责任。因此，直线职权是组织中最基本、最重要的权力。

参谋职权参谋职权的特点：参谋职权不具有指挥权，只起咨询、建议、指导、协助、服务和顾问的作用；参谋职权从属于直线职权，参谋机构从属于直线机构；参谋职权直接对其上一级(而不是下一级)领导负责，但他对顶头上司下属的第一级组织机构产生某种程度的影响和作用；参谋人员只能在其职责范围内行使参谋职权，不能超越职责范围之外，同级的参谋职权是平行的、并列的。职能职权职能职权的特点：职能职权既可以被授予给参谋机构或参谋人员，也可以被授予给下一级直线主管人员来行使；职能职权只能根据业务分工和授权范围以及一定的程序和规定来行使，否则将损害直线指挥系统的统一性和完整性；职能职权介于直线职权和参谋职权之间，作为一种特殊的职权必须审慎地把握和界定。3.集权与分权1.集权与分权的含义集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中。分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。2.集权制的优缺点集权制的优点是：(1)利于集中领导、统一指挥；(2)利于各部门间活动的协调；(3)利于实行专业化，提高工作效率。集权制的缺点是：(1)不利于合理决策；(2)不利于调动下属积极性；(3)阻碍信息交流；(4)助长组织中的官僚主义。3.分权制的优缺点分权制的优点是：(1)减轻高层决策者的负担，使其集中精力于组织的重大决策，增强组织的适应性；(2)利于调动各层次管理者的积极性和主动性，培养综合管理者；(3)有助于决策合理化；(4)有利于产品多样化。分权制的缺点是：(1)各部门统一协调困难；(2)易出现部门主义和本位主义，导致上级部门管理失控。4.集权与分权的标志(1)决策的数目。(2)决策的重要性及影响面。(3)决策的审核。5.影响集权与分权的因素(1)决策的重要性。(2)政策的一致性。(3)组织的规模。(4)组织的成长。(5)管理哲学。(6)人才的数量与素质。(7)营运与控制。(8)其他。第四节人员设计1.人员设计的含义与原则2.人员招聘与组合3.人员培训4.人员考核1.人员设计的含义与原则1．人员设计的含义人员设计指为实现组织目标而对组织人员进行的选拔、培训、考评和使用，其目的是配备合适的人员充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织既定的目标。

2．人员设计的原则(1)职务明确原则(2)优化组合原则(3)公开竞争原则(4)用人之长原则(5)不断培养原则2.人员招聘与组合1．人员招聘的依据(1)职位的要求。

(2)被选拔对象应具备的素质与能力。2．人员招聘的方式与程序人员招聘的方式：

(1)内部提升(2)外部招聘。人员招聘的程序如下：(1)初次面试。(2)审查申请表。(3)录用面试。(4)测试。(5)人才评价。(6)对新员工进行上岗教育。3．人员组合实现最佳组合的途径：(1)组织成员的相容性。(2)组织成员的互补性。3.人员培训1．人员培训的基本内容(1)政治思想与职业道德教育；(2)技术与业务理论知识；(3)技术与业务能力。2．人员培训的方式(1)管理者培训。(2)一般员工培训。4.人员考核1．人员考核的目的(1)发掘与有效利用员工的能力(2)通过考核对员工给予公正的评价与待遇2.人员考核的作用考核有利于评价、监督和促进员工的工作，有明显的激励作用；为确定员工的劳动报酬与其他待遇提供科学依据；为个人认识自我进行考核，为促进员工的全面发展创造条件；有利于管理者了解下属，以便进行合理的岗位调整及职务晋升。

3.人员考核的内容:对员工进行考核主要涉及德、能、勤、绩和个性等五个方面。4.考核的要求(1)考核指标要客观。(2)考核方法要可行。(3)考核时间要适当。(4)考核结果要反馈。5.考核的程序(1)制定考核计划。(2)制定考核标准，设计考核方法，培训考核人员(3)衡量工作，搜集信息。(4)分析考核信息，做出综合评价。(5)考核结果的运用。第五节组织制度设计1.组织制度的含义2.组织制度的类型3.组织制度的设计1.组织制度的含义组织制度是指组织管理过程中借以约束全体组织成员行为、确定办事方法、规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称，是对组织本身所做的各项规定。2.组织制度的类型(1)基本制度。(2)管理制度。(3)技术与业务规范。(4)个人行为规范。3.组织制度的设计1