如何避免员工推卸责任

怎样防止职工推辞责任？老板、高管都希望自己的职工有责任担当。但我们不难发现，在好多公司中依旧存在推辞责任的现状。比方，一个复盘会议，大家都忙于从他人身上找原由，抛清自己，推辞责任。怎样防止职工推辞责任呢？我们常常简单地从术上边进行议论。比方，怎么检查？怎么下任务书？这些方式是必需的，但没有抓住问题的根。本文将从更深层次的心理层面为你解析职工为何会推辞责任？以及防止职工推辞责任的方法。一、人为何会推辞责任？归因理论我们每个人，不论是工作仍是生活中间，都会有躲避责任的问题存在。念书的时候，考了好成绩，我们会感觉是自己努力学习的结果；成绩考得不好，我们会感觉是题目太难了，或许是老师没有教好。相同的，作为老师会怎么考虑呢？就像这段时间网上有个段子，当学生成绩好的时候，必定是我辛苦教课的结果；当学生成绩不好的时候，那必定是学生没有好勤学习。在我们公司中间，是否是也会存在这样的问题呢？当工作有业绩的时候，就感觉那是自己努力拼搏的结果；当业绩下滑的时候，我们就会归纳于外面的原由，如外面的市场环境，其余部门的影响等因素。因而可知，推辞责任不只是是一个简单的管理问题，更重要的是人性层面的原由。经过一系列的深度思虑，我发现，其实我们躲避责任，实质是心理上的问题。那么，我们人心理上为何会出现这样一个问题呢？1958年，社会意理学家海*在他的著作《人际关系原理》中间提出了一个归因理论。归因是指人们对自己或他人的行为进行解析，推论出这些行为的原由的过程。归因理论，平常讲就是归纳行为原由。归因理论中，它把归因分为三个方面：第一个方面是内归因，就是存在于我们个体内部的原由，包含我们的人品，个人的质量，工作时候的动机、心态以及努力程度等等；第二个是外归因，是指行为或事件发生的外面条件，包含背景、时机、工作难易程度，包含其余部门、他人的影响等等；第三个方面是综合归因，就是一个行为出现此后，有内因，也有外因，即前面两种归因的联合。影响归因的两个方面一件事情发生后，我们好多人会把它归纳为内因，好多人会把它归纳为外因，也有好多人在总结自己行为的时候，会说内外因都有。究竟是什么因素会影响我们的归因呢？1）视角问题相同的一个行为，站在不一样的视角去审察，对归因有特别大的影响。比方，当我们过马路等红绿灯的时候，看着门庭若市，就会感觉，这个汽车通行的绿灯怎么那么长呢？但当我们自己开车经过红绿灯的时候，我们相同会感觉，这个人行道的绿灯怎么那么长呢？再如，我们工厂生产不畅，老是不可以如期交货。站在PMC部的角度，他会以为这是生产部没有依据计划生产；生产部则会以为PMC部制定的计划不合理，生产歇工待料、来料有问题，人员、设施等都不能知足计划的要求。你看，我们视角的不一样，角色的不一样，对我们归因有很大的影响。（2）自我价值的保护我们为何总会推辞责任？并且是潜意识的。好多时候，我们个人在表达看法的时候，无心中间会表现出推辞责任的想法，可能连自己都不知道。这其实背后是人体自我价值保护的体制。就像人为何会有惰性？由于你的大脑皮层里面，一直会想着怎么保护你的身体，不停向你传达“能不可以偷下懒、能不可以少干一点、能不可以不要那么辛苦”当我们在归因的时候，我们就会发现，好多时候，我们是自我价值的保护在起作用。因此，我们习惯于外归因，我们习惯于从他人身上找原由。比方，他人的成功，我们常常会把他归纳为外因。他当时的创业环境好，时机多，那个时候他有后台。那我们自己的成功呢？我们又常常会把它归纳为内因。从心理学上，从潜意识里面，你就会这样以为，你说这是我多么努力的结果，这是我努力拼搏的表现。你看，他人的成功，潜意识里面，我们会把它总结为外因；自己的成功，就会把它总结为内因。但反之，他人的失败呢？我们就会感觉，这个人一件事情，两件事情，三件事情没有做好，这是他的内因造成的。而自己的失败呢？我们又会潜意识里面，把它归纳为外面的原由，是其余部门、其余同事影响了我的业绩，是今年的疫情影响了我的绩效。这就是自我价值的保护，给我们在归因认知上带来的影响。二、防止推辞责任的3个认知和4个明确我们怎么样去防止推辞责任呢？或许讲我们不要那么显然地推卸责任，我们本来有50%推辞责任的习惯，能不可以降到30%，20%？本来20%推辞责任的习惯，我们能不可以够把它降到10%？这里给大家几个详细的建议，包含3个认知，4个明确：三个认知（1）归因的认知我们在归因认知上边，必定要重视于内归因和综合归因。碰到问题的时候，碰到自己该担当责任的时候，我们第一从自己身上找原由，“我哪里做得不够好”？凡事从自己身上找原由，才会带来真实意义上的改变。由于面对外因，每个人都要知道，我们并无多大能力去改变。正如我们成长的环境，我们的出身，这都是我们没法选择的。可是面对自己，我们却能够改变自己，定义自己，塑造自己，这样才会慢慢影响他人，这是我们能改变他人最大的门路。退一步讲，我们也要重视于综合归因，不可以否定外面因素的客观影响，但必定要之内归由于主。因此，我们在归因认知上，我们要防止不良归因，重视于内归因和综合归因。最好不要外归因，或许外归因在我们实质的操作工作过程中间，也不要占那么大的比率。2）视角的认知我们在碰就任何问题的时候，我们要换个视角来看世界，换个视角来归因。前面举的红绿灯的例子，当你开车的时候，你换个视角，假定自己是行人，该怎么来归这个因呢？走人行横道的时候，也换个视角去归因。正确归因以后，我们就不会表现得那么焦躁和忧虑。在管理上，我们的团队中间，任何人出现问题，我们也要换一个角度看。3）价值的认知我们要认知到归因的价值。假如我们老是外归因，老是把问题，把责任推到他人身上。短期来讲，你不用担当责任，你感觉舒畅、高兴，甚至暗地以为自己获得了利处。但什么是对自己真实的好？这是值得我们每个人沉思的问题。假如你凡事都是内归因，这个时候，你就会主动去思虑：为何会出现这类问题？我怎样防止呢？该怎么解决呀？习惯内在归因方式的人，在成长中会不停鼓励自己，连续奋斗与努力。因此，什么是对自己真实的好？长久的责任价值和短期的利益，你选择哪个？我们每个人要有深刻的价值认知。四个明确（1）明确任务“这事不是我负责”、“没人和我说啊”、“这不归我管”。工作中，我们总会碰到职工用近似这样的借口来推辞责任。因此，我们要想防止职工推辞责任，第一我们要明确任务。任务明确的主旨是，能够动作化，一定动作化，能足数据化，一定数据化。任务明确此后才好明确目标。（2）明确目标明确任务要适当，明确目标要适中。分派任务后，我们要给他设定目标，目标的设定前提是职工要能够达成。有目标才好谈责任，你目标都没有给他明确，怎么谈责任呢？你感觉他要做到90分才合格，或许他以为做到80分就能够了，你看人与人之间的认知就产生偏差了。可是，你有明确的任务，有明确的目标的话，就不会存在这类信息传达上的偏差。（3）明确责任权益、责任、利益是公司管理过程中，管理者实行管理的“三因素”，缺一不行。管理实质上就是要正确办理好权益、利益和责任三者之间的关系。在责权益中间，我们最简单忽视的是责任。一件事交给你办，没办妥的话，你要担当什么样的责任？这是我们明确任务和目标以后一定要思虑的问题。我们在明确责任的时候要适合，你不要说必定要求职工做到100分，甚至120分，超额达成任务。职工做到100分、120分，那是他能力的表现，那是他的价值的增加。但我们一般要求职工做到60分及格，当他做到了80分，就应当获得必定。