薪酬设计与薪酬管理

薪酬设计与薪酬管理第一页，共八十一页，2022年，8月28日专题讲座的主要内容薪酬的本质和薪酬管理的特征薪酬与激励的关系不同薪酬模式和作用基于激励之薪酬要诀退出主菜单><第二页，共八十一页，2022年，8月28日<薪酬本质和企业薪酬管理>退出>一下子就给员工加工资，是不是会没东西好加了？固定基本工资与奖金的比例多少是合适的？削减员工工资就意味着降低成本了吗？。。。。。。第三页，共八十一页，2022年，8月28日什么是薪酬？？？“没有一种商业成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大的贡献。”第四页，共八十一页，2022年，8月28日薪酬根据员工就业合同的规定，对企业所提供的贡献，包括时间、体力、学识、技能和工作表现等而支付员工的相应报酬。作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳第五页，共八十一页，2022年，8月28日薪酬隐含的意味对企业和雇主购买劳动力的价格劳动力成本员工的贡献价值对员工（或称雇员）付出劳动的回报生活保障和生活质量的来源能力与地位的表现第六页，共八十一页，2022年，8月28日薪酬的构成经济报偿非经济报偿直接经济报偿间接经济报偿来自于工作的非经济报偿来自于工作环境的非经济报偿第七页，共八十一页，2022年，8月28日薪酬管理的特征敏感性特权性特殊性涉及到每个员工的切身利益老板的特权，员工参与最少每个公司的薪酬管理差别很大第八页，共八十一页，2022年，8月28日薪酬管理的困难性员工对薪酬的极大关注和挑剔薪酬管理理论与实践的脱节第九页，共八十一页，2022年，8月28日薪酬的作用与功能薪酬战略导向功能（文化作用）激励功能补偿功能

调节功能（留用作用）第十页，共八十一页，2022年，8月28日二、薪酬与激励的关系第十一页，共八十一页，2022年，8月28日工作激励与薪酬关系工作激励的成分选择努力的方向、决定努力的程度、投入持续努力薪酬的目标薪酬的强度薪酬的持续性第十二页，共八十一页，2022年，8月28日有关激励的理论内容性激励理论马斯洛的需要层次理论赫滋伯格的双因素论麦克利兰的成就动机理论过程性的激励理论期望理论公平理论归因理论第十三页，共八十一页，2022年，8月28日个体的需求层次性和

激励手段的多样性要求自我实现需要尊重的需要爱和归属的需要安全的需要生理的需要第十四页，共八十一页，2022年，8月28日如何让狗动起来呢？踢它一脚给它一根肉骨头第十五页，共八十一页，2022年，8月28日狗并没有受到激励，狗只是受到驱使和诱使，真正处于高度激励状态的人。第十六页，共八十一页，2022年，8月28日以往激励手段总结任何外在的激励手段都是成本较高任何外在的激励手段都会效用递减第十七页，共八十一页，2022年，8月28日能否找到让员工象永动机一样工作的原理？第十八页，共八十一页，2022年，8月28日双因素理论满意没有满意没有不满意不满意满意因素（又称激励因素）是产生满意的根源不满意因素（又称保健因素）是消除不满的根源激励因素保健因素第十九页，共八十一页，2022年，8月28日赫滋伯格的双因素界定满意因素（激励因素，工作满足因素、内在因素）成就赏识工作的责任感工作的趣味感工作的挑战性工作的竞争性责任晋升成长的可能性不满意因素（保健、工作的上下前后关系、外部因素）公司政策和行政管理技术监督工作条件人际关系薪金地位职业保障个人生活第二十页，共八十一页，2022年，8月28日工作特征模型图解核心工作维度关键心理状态个人与工作结果技能多样性任务同一性任务重要性工作自主性工作反馈对工作意义的经历对工作结果的责任的经历员工积极性高高质量的工作绩效对工作的满意度高低缺勤率和流动率对工作活动实际结果的知识员工成长需要强度第二十一页，共八十一页，2022年，8月28日激励手段的选择和对薪酬管理的启示报偿系统构成：工资和奖励制度以及福利安排；沟通行为工作特征奖励打包式第二十二页，共八十一页，2022年，8月28日亚当斯的公平理论（O/I）a（O/I）b（O/I）a（O/I）b（O/I）a=（O/I）b（O/I）a（O/I）b当事人参照人不公平感公平感负疚感高兴、不安减少贡献或要求增加报酬O=报酬（工资、奖金、津贴、福利、晋升、荣誉、地位等）I=贡献（工作数量和质量、技术水平、努力程度、资历等）第二十三页，共八十一页，2022年，8月28日三.不同薪酬模式与作用剖析第二十四页，共八十一页，2022年，8月28日职务工资制根据员工的职务等级来确定工资等级的一种工资制度。适合行政和事业单位行政30级，技术18级，11类工资区第二十五页，共八十一页，2022年，8月28日职务工资示例各级主管之职务津贴，应依下列规定给付。总经理14000元-16500元副总经理11200元-14000元部门经理8800元-11200元部门副经理6200元-8800元主任3800元-6200元第二十六页，共八十一页，2022年，8月28日职能工资制根据员工的技术知识、业务水平、体力、智力等自身条件来确定工资等级的工资制度。管理工作技术工作事务工作第二十七页，共八十一页，2022年，8月28日结构工资制

（组合式薪酬）综合职务制和职能制等优点而成基础工资（用来维持员工的基本生活的工资）工龄工资（根据员工工作年限而定）技能工资（根据员工工作能力定）岗位工资（根据员工职务而定）第二十八页，共八十一页，2022年，8月28日薪酬示例（年龄薪资）年龄以15岁为基准年龄，每月以给付4000元之薪资为基准，每增加一岁则按下列标准给付16-25120元26-35150元36-45100元46-5060元第二十九页，共八十一页，2022年，8月28日年资薪资凡在公司服务满一年以上者，可按下列标准给付年资薪资。1-15年100元16-30年150元31年以上120元体现公司对长期为公司服务员工的感谢第三十页，共八十一页，2022年，8月28日学历工资（例1-3）学历工资体现公司对员工求学的肯定。大学专科600元。大学本科700元。硕士1000元。博士1400元。第三十一页，共八十一页，2022年，8月28日技能工资（例1-4）技能工资用于评价员工的工作态度、工作能力和工作业绩。根据工作难度和工作性质，不同岗位的技能工资有所不同。根据个人的工作表现，同种岗位的技能工资有所不同。技能工资每级50元。第三十二页，共八十一页，2022年，8月28日组合式薪酬资历（工龄）学识（学历）职务（或职称）特殊岗位地区差异第三十三页，共八十一页，2022年，8月28日组合式薪酬的弱点与组织业绩的关联不密切导致薪酬变化的因素多样化，关系模糊化，差异缩小化和激励不足化。第三十四页，共八十一页，2022年，8月28日四.基于绩效和产生激励的

人力资源薪酬设计第三十五页，共八十一页，2022年，8月28日可付酬的因素有哪些？第三十六页，共八十一页，2022年，8月28日与贡献关联的两大因素岗位产出第三十七页，共八十一页，2022年，8月28日建立以岗位为基础的年薪制的重要性 为企业形成竞争优势（高贡献者高回报）良好的优秀人才留用效应建立薪酬公平感第三十八页，共八十一页，2022年，8月28日以岗位为基础的薪酬的制定方式工作分析工作评价（JobEvaluation）形成工资等级第三十九页，共八十一页，2022年，8月28日传统薪酬模式图（1）年薪比率工作评价分数第四十页，共八十一页，2022年，8月28日传统薪酬模式图（2）工作评价分数年薪比率第四十一页，共八十一页，2022年，8月28日传统薪酬模式图（3）年薪比率工作评价分数第四十二页，共八十一页，2022年，8月28日以岗位为基础的薪酬模式图年薪比率工作评价分数工作评价分321654987121110151413181716第四十三页，共八十一页，2022年，8月28日基于绩效的激励式薪酬制度

设计特征对工作岗位进行评价，排出岗位价值大小进行市场薪酬调查，给予具有竞争力的薪酬以绩效贡献确定薪酬档次，产生激励作用第四十四页，共八十一页，2022年，8月28日组织待征

企业发展阶段初级阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段人力资源管理重点创新、吸引关键人才，刺激创业招聘、培训保持一致性奖励管理技巧减员管理、强调成本控制经营战略以投资促进发展以投资促进发展保持利润、保护市场收获利润、开展新领域投资风险水平

高

中

低

中-高薪酬策略个人激励个体-集体激励个人-集体激励奖励成本控制企业的不同发展阶段，

人力资源经营的不同策略第四十五页，共八十一页，2022年，8月28日续：企业的不同发展阶段，

人力资源经营的不同策略组织待征

企业发展阶段初级阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段短期激励股份激励现金激励利润分享、现金奖励不可能长期激励期权期股（全面参与）期权期股（有限参与）股票购买不可能基本工资低于市场水平等于市场水平大于/等于市场水平低于/等于市场水平福利低于市场水平低于/等于市场水平大于/等于市场水平低于/等于市场水平第四十六页，共八十一页，2022年，8月28日企业薪酬策略的效果薪酬政策

薪酬政策目标吸引力保持力控制劳动成本降低对报酬的不满提高劳动生产率高于市场

好

好不明确

好不明确等于市场

中

中

中

中不明确低于市场

差不明确

好

差不明确第四十七页，共八十一页，2022年，8月28日劳动力市场分析：薪资调查大型组织要定期进行工薪调查（wageandsalarysurvey），用以确定整个劳动力市场内的现行工资率（给定岗位的最低、最高和平均工资水平），并了解其他公司的薪酬策略。薪资调查前应确定调查的区域、接触的特定公司和涉及的工作。基准工作（benchmarkjobs）是指一个行业和企业中较常见的工作，它们代表了整个工作结构，企业从这些工作出发建立内部工作和薪资结构。企业可以从许多专业组织获得有关薪资水平、生活费用指数极其发展趋势的大量资料。第四十八页，共八十一页，2022年，8月28日2001年全国各行业薪资调查排行电信遥遥领先，雄居榜首第四十九页，共八十一页，2022年，8月28日工作评价方法（jobevaluation）工作评价：决定每一项职务的相对价值，以此作为工资与奖励的基础。确认组织的工作结构使工作之间的联系公平、有序开发一个工作价值的等级制度，据此建立工资支付结构关于企业内部的工作和工资方面，取得经理和员工间的一致第五十页，共八十一页，2022年，8月28日工作评价考虑的要素建立公平标准的主要因素职务所需努力程度、培训与经验职务任务难度、责任和条件职务对于企业组织的贡献或价值企业中所形成的内部职务关系的传统同类行业中相似职务的状况第五十一页，共八十一页，2022年，8月28日工作评价的方法职位排序系统（排列法rankingmethod）：评价者考察每一项被评价工作的说明，并且按照工作对公司的价值大小顺序排列它们）职位分类系统（分类法classificationmethod）：确定若干种类或级别来对一组工作进行描述；因素比较系统（factorcomparisonmethod）：根据工作的不同方面或因素（精神需要、技能、责任和工作条件）来作出决策。点-分因素评价表（点分系统pointmethod）：评价者对具体工作部分提供定量价值，这些价值的总和就是一项工作的评价得分。第五十二页，共八十一页，2022年，8月28日技能薪金制

技能薪金假设：掌握更多技能的工人能为公司做出更大的贡献，应得到更多的报酬。技能工资的优点：促使员工提高技能；形成技能储备库增加员工的工作丰富性，提高满意感有利于管理协作系列的培训计划技能工资缺点：成本高（做一项工作，而发好几项技能的工资）难以测定技能奖励的标准能见度低第五十三页，共八十一页，2022年，8月28日技能工资方案（skill-basedpay）

以日本丰田汽车的灵活工作制为例职位评价工资方案（JBP）技能工资方案（SBP）能力测试的作用根据目前职位得到报酬，不考虑工作能力根据技术和能力获得报酬，鼓励员工掌握更多技能，可以互补空缺职位变迁的影响职位变迁，报酬也改变根据技能变动工资，有利于组织沟通与流动资历的影响报酬通常与资历及其他因素相联系仅以技能为基础支付工资，更富有灵活性发展机会发展机会较少一般能提供更多机会第五十四页，共八十一页，2022年，8月28日绩效薪酬——奖金设计奖金与工资的比例应该是多大？奖金计算的基础是什么？第五十五页，共八十一页，2022年，8月28日企业绩效薪酬的常用模式以岗位为基础的等级年薪制基本工资+奖金模式个人奖励计划团队奖励计划公司奖励计划绩效提成模式（完全以产出为基础的薪酬）第五十六页，共八十一页，2022年，8月28日激励工资的类型个人激励计划奖励独立工作的员工（一般采用计件制、销售额提成方法）团队奖励计划鼓励员工相互支持和协作全公司奖励计划将员工薪酬与公司短期（3个月-5年）业绩联系第五十七页，共八十一页，2022年，8月28日个人奖励计划用来奖励达到与工作相关的绩效标准的员工。绩效标准包括质量、生产力、顾客满意度、安全或出勤率绩效标准可以一个或多个优秀员工高回报第五十八页，共八十一页，2022年，8月28日实施个人激励计划的前提员工的绩效可以通过客观方法来考核员工有足够的能力控制工作结果实施激励计划不会使工人之间出现竞争第五十九页，共八十一页，2022年，8月28日个人激励计划的种类计件制管理激励计划行为鼓励计划推荐计划第六十页，共八十一页，2022年，8月28日计件制

——完全以产出为计算计件工资——对工人完成的每一个生产单位都付给固定的报酬个人奖励制度（计件方法一）确定工作负荷标准确定奖金率确定额外奖励个人奖励制度（计件方法二）建立工人绩效标准客观标准主观标准第六十一页，共八十一页，2022年，8月28日管理激励计划经理达到或超过其部门有关销售、利润、生产或其他方面的目标时对经理进行奖励要求达到多个复杂目标目标管理常用方式第六十二页，共八十一页，2022年，8月28日行为鼓励计划/推荐计划鼓励员工具体的行为成就全勤奖安全施工奖/安全出车奖鼓励雇员引见式的奖金方案第六十三页，共八十一页，2022年，8月28日个人奖励制度优点加强努力与绩效以及绩效与奖励的直接关联使公司公平地分配薪酬符合个人主义文化第六十四页，共八十一页，2022年，8月28日个人奖励计划的缺点员工容易僵化使员工更容易反对管理层引进新技术、新管理系统和创新性的变革。棘轮效应现象员工无动力进一步提高绩效。员工自行安排工作步调鼓励竞争而非合作造成不良工作行为（如只关注数量不关注质量、忽视资本的养护等）使员工忽视没有被包括在绩效目标中的工作其他侧面如质量或减少废料比率等。第六十五页，共八十一页，2022年，8月28日团队奖励的内涵奖励员工的集体绩效而非个人绩效。鼓励团队成员间合作鼓励员工承担额外工作义务鼓励员工达到班组事先设定目标第六十六页，共八十一页，2022年，8月28日团队奖励的动因20世纪80年代，团队作业模式兴起以团队为基础工作设计可以促进工作中创新个人薪酬不适合团队作业的对人员相关能力和态度的要求第六十七页，共八十一页，2022年，8月28日班组奖励计划

（team-based）班组奖励计划：根据班组整体工作成果取得奖金的机会优点：--使公司有可能对那些为第一线员工提供必要服务的人进行奖励。促进工人之间的协作，避免有害的竞争弊端：--容易引起班组之间的有害竞争个人努力与奖励之间脱节“搭便车”效应第六十八页，共八十一页，2022年，8月28日班组奖励的不同模式块块奖励条条奖励第六十九页，共八十一页，2022年，8月28日特别奖金计划Scanlon参与计划：员工-管理部门共同委员会比例数（以工资总额与销售总额的比例数来衡量工作绩效）工资总额与销售总额的比值在37%~42%间变化奖金（奖金总额取决于现有成本的降低额）25%归公司，50%直接发放给工人，25%储备起来用于没有红利时发给员工生产委员会审查委员会Rucker增益计划：计时工收入-生产增值关系第七十页，共八十一页，2022年，8月28日全公司奖励的内涵在公司超过最低绩效标准时，如利润或根据股票价格计算的公司价值，给员工发奖金鼓励员工为增加公司利润或价值努力第七十一页，共八十一页，2022年，8月28日利润分享方案利润分成方案（profit-sharingplans）：指根据公司利润制定的某一特定公式来分配报酬优点:--促使雇员对公司更加关心；更努力工作；减少浪费公司在不增加固定成本的情况下，为雇员提供养老