金仕达卫宁-医院绩效管理解决方案

医院绩效管理解决方案上海金仕达卫宁软件股份有限公司2014年11月 目录1. 背景 31.1. 政策背景 31.2. 医院绩效管理现状 41.3. 医院绩效管理意义 51.3.1. 满足新医改的要求 51.3.2. 医院自身信息化建设的需要 61.3.3. 绩效管理的重要意义 62. 医院绩效管理建设的任务和目标 72.1. 建设的任务 72.2. 建设的目标 83. 卫宁医院绩效管理解决方案 93.1. 卫宁医院绩效管理技术方案 103.1.1. 总体构架 103.1.2. 管理机制 103.1.3. 流程管理 123.2. 卫宁医院绩效管理平台产品应用介绍 133.2.1. 医院绩效考核管理系统 133.2.2. 医院成本核算管理系统 173.2.3. 医院预算管理系统 204. 硬件及网络安全系统 234.1. 服务器集群设计 234.2. 数据存储设计 254.3. 安全系统设计 274.4. 备份系统设计 284.5. 终端及接口设计 285. 应用环境及配置 285.1. 服务器配置 285.2. 客户端配置 29背景政策背景新医改明确提出要实行绩效考核和绩效工资制度,将绩效考核与绩效工资改革作为调动医务人员积极性、完善公立医院分配制度的重要举措，绩效考核的意义在于通过客观、公正的绩效评价，引导公立医院强化经营意识，加强内涵建设，实施科学管理，促进社会效益和经济效益的不断提高。国家在《关于深化医药卫生体制改革的意见》中提出“实施以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性”的要求。为推进医疗卫生改革，十八届三中全会抛出十四项卫生医疗政策。其中在绩效考核和薪酬工资方面给出几点意见：一是，要求政府科学核定医院的预算收支，建立适应行业特点的人员薪酬制度；二是，政府确定的医务人员岗位工资，应由财政预算拨付，保障医务人员最基本的收入；三是，医务人员的绩效工资和医院运行经费，由医疗保险机构支付的报销费用解决，激励医务人员提供更多、更好的基本医疗服务；四是，公立医院的基础设施建设和设备购置经费，应由政府财政、卫生部门共同核定，落实政府责任；五是，对公立医院来自于群众自费的医药服务收入，应严格控制，不能再由医院自收自支，而应由政府财政、卫生部门统筹用于公立医院的经费保障和对医院的奖励，以扭转公立医院热衷于非基本医疗服务的倾向。其中，建立科学的医院绩效考核评价机制和监管机制尤其重要。对完成服务目标好、群众满意的医院，政府应给予适当奖励；反之，则应适当减少补助。对医务人员应制定规范、可行的绩效考核指标和办法，实行多劳多得、优劳多得，适当拉开收入档次，但必须切断医务人员收入与服务收费的联系，不实行任何形式的挂钩。绩效考核几乎是当前每个医院领导都面临的管理难题,承受着来自政府、社会、医院发展、员工利益的多重压力:一边是传统以财务指标为主的绩效考核模式广受政府和社会的诟病，另一边是内部员工满意度低、管理目标与绩效考核脱节的问题。因此，医院绩效管理制度变革已经势在必行。随着医改的不断深入和公立医院改革的推进，医院精细化运营管理成为大势所趋，有效的绩效管理体系设计将成为医院管理者工作的重中之重。通过医院绩效管理变革，一方面加快落地医院发展战略和管理目标，推动管理进步,使医院走向可持续、健康发展的快车道，有效平衡医院发展目标和员工利益；另一方面切实响应政府、社会的诉求，引导医院公益性本质的回归，为患者提供优质、高效、低廉的医疗卫生服务。医院绩效管理现状医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种有效管理活动。它是对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的方法应用与医院日常管理活动中，以引导和激励员工的业绩实现、持续改进最终实现组织的战略目标。当前我国存在的绩效考核一般选用具有代表性的经营指标来衡量，例如：门诊人次、住院床日等，由于没有统一的考核指标，所以选用的考核指标种类众多，依各组织的经营性质、经营目的、组织大小、特定目标不同而各有差异。总结医院的绩效工资分配有4中模式：1）按科室收支结余的一定比例提取效益工资；2）工作量加上收支结余奖金综合考核；3）平均分配绩效工资；4）按生产要素分配。这些都是基于经济效益进行的绩效评估。很多方面无法用指标衡量或不易量化，如：医院所负担的社会责任、治病能力等，所以经济指标不能完全反应医疗质量、社会效能。当前医院绩效分配多采用以收入为主导的全成本核算方式。这种方式虽然在激励医务人员的积极性方面起到了一定的作用，但是其局限性也逐渐凸显，已经不能满足医疗改革的需要。多数情况下绩效的计算方式为：（收入-支出）*分配系数=分配金额的模式进行分配，采用这种模式当前凸显出一些问题：无法体现不同医疗服务项目的技术和风险的差异难以反应实际工作量和服务质量，以科室为单位，收入为主导，医护合并核算，无法反应出医生和护士的工作水平和服务质量的差异。不可控成本较多，科室意见大——新购置设备，固定资产折旧等现阶段各级医院在绩效管理、成本核算、预算管理、还待于进一步建设和完善。如以收入为主导的成本核算方式在激励医务人员的积极性同时无法体现不同医疗服务的差异，医院缺乏统一科学的成本核算体系来核算医院成本项目，医院预算编制缺乏科学依据，医院物资管理没有实现网络一体化等等。随着医改的不断深入，提高医院绩效考核的效率和质量成了重要任务，同时通过信息化手段，围绕绩效考核、预算管理和成本核算等的财务一体化的管理也是医院管理发展的必然之路。医院绩效管理意义满足新医改的要求医改大环境下，新财务制度中将政府对医院的预算管理方式改为“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”，即为“财政预算+成本控制”。也就是“政府对医院的财政性资金投入，一律实行严格的预算管理；医院经常性业务实行规范的成本核算，政府通过对医院业务成本的控制，合理确定医疗服务价格，为医院基本医疗业务同医疗保险基金的结算和政府补偿提供基础”，从而完善预算管理办法，明确划分各方责任与权利，实行医院良性可持续发展。医院财务制度改革明确要求医院践行全成本核算，医院实行成本核算，从会计工作上是由预算会计向成本会计、管理会计转变；从会计制度上，是收付实现制向责权发生制的根本变革。实行成本核算后，不论从核算对象、核算方法、结账基础、账务处理等各方面都不同于以往，需要经过一系列的改革。随着医改的不断深入和公立医院改革的推进，医院精细化运营管理成为大势所趋，有效的绩效管理体系设计将成为医院管理者工作的重中之重。通过医院绩效管理变革，一方面加快落地医院发展战略和管理目标，推动管理进步,使医院走向可持续、健康发展的快车道，有效平衡医院发展目标和员工利益；另一方面切实响应政府、社会的诉求，引导医院公益性本质的回归，为患者提供优质、高效、低廉的医疗卫生服务。医院自身信息化建设的需要很多医院已经拥有自己的信息管理系统，如HIS、LIS、RIS、PACS等，这些管理系统的应用改变了传统的医院医疗数据的采集、存储、加工、传递模式，形成了一个个数据宝藏。虽然这些信息化的管理系统帮助医院解决了诸多问题，但是每个信息系统功能单一，缺乏联系，每个信息系统都是一个信息孤岛。大量的数据并不能为医院绩效管理所用,医院绩效管理很多方面还是靠人工方式或是需要大量统计工作，才能完成对绩效考核指标、成本、收入指标的核算分析。如何利用医院已有的信息系统，为医院绩效管理者和管理决策者提供支持，如何将已有的数据资源转变为提升医院医疗水平、服务品质和管理水平，如何利用现有业务数据辅助实现对全院、科室、人员的绩效评估、成本核算分析工作，已经成为当前医疗卫生行业信息化建设的新目标。医院建设绩效管理平台构建医院考核体系、丰富考核方法，实现医院高效合理考核。绩效管理的重要意义随着医改的不断深入和公立医院改革的推进，医院精细化运营管理成为大势所趋。绩效管理方面，有效的绩效管理体系设计可以公平公正的衡量医护人员和行政后勤人员的工作量和奖金发放。通过医院绩效管理变革，可以加快落地医院发展战略和管理目标，推动管理进步,使医院走向可持续、健康发展的快车道，有效平衡医院发展目标和员工利益；可以切实响应政府、社会的诉求，引导医院公益性本质的回归，为患者提供优质、高效、低廉的医疗卫生服务。医疗成本控制是卫生经济管理的基本工作和基础工程，实施医院全成本核算，一方面响应国家卫生改革政策对医院成本管理提出新要求；另一方面通过成本核算，可以清楚地看到医院在提供医疗服务过程中消耗的人力、物力、财力，能够严格审核各种消耗是否符合医院的开支范围和开支标准，找出成本管理中存在的不足；此外，医院实行成本核算，医院成本管理由预算会计向成本会计、管理会计转变，是收付实现制向责权发生制的根本变革；总之，成本核算是提高医院社会效益和经济效益的需要。医院预算管理一方面可以促进医院决策的科学化，提高医院资源的利用率。预算过程及预算指标直接体现了医院对各种资源的需求情况，同时也反映医院对资源的利用效率。另一方面，预算管理可以明晰责任，提高工作效率。通过预算编制把医院目标具体化，分解到各部门各环节，有利于提升员工主观能动性和积极性，提高工作效率。此外，预算管理还可以有效监控各部门的经济活动，促进医院管理方式的改变，保证各科室各部门工作业绩能够得到正确评价等。总之，绩效管理进行化将快速推进医院精细化管理改革进程，全面提升医院管理水平、医疗质量。医院绩效管理建设的任务和目标建设的任务（1）绩效考核方面，改变医院绩效评估无法体现不同医疗服务项目的技术和风险的差异、难以反应实际工作量和服务质量、无法反应出医生和护士的工作水平和服务质量的差异的现状；建立医院薪酬奖金分配方法和全面绩效考核管理模式，针对临床科室、医疗技术类科室、管理类科室、医疗辅助类科室和科研科室，分别采用不同的考核方法和考核指标；使奖金分配更趋合理，使绩效管理符合医院长期战略发展需要。（2）成本核算方面，客服服务项目多、病种多、技术更新快、成本变化快、不确定性因素多等问题，改变投入不计成本，产出不计效益，缺乏统一和科学的成本管理现状，灵活应对医院成本项目的多变性和不可比性，科学设计成本核算方法。在全成本核算的基础上，建立适合医院管理要求的项目成本核算的理论方法，以及业务管理模式。建立适合医院应用的全成本核算的理论方法和合理的成本分摊方法；形成以成本核算为数据处理中心的业务管理模式。（3）预算管理方面，增加对全面预算的全面认识，改变简单根据医院业务部门上年度实际运营结果结合下一年各部门发展规划等相关因素编制收支预算表的状况，设立专门的预算管理机构管理涉及业务、资金、财务、经管、信息、人力资源、行政等各个方面全面预算工作；改变算编制目标责任不具体、预算编制方法不规范、预算编制体系不科学的现状；改变预算管理、业务管理、成本管理、绩效管理和信息化管理相互之间脱节的情况，将预算执行考核与医院科室核算有机结合。建立以预算控制为主线的业务处理方式，通过收支预算、项目预算、物资分类预算、资金预测，对会计核算和固定资产、物资的购置和消耗分别进行事后监督和事前控制。（4）实现医院所有业务的全面资源整合：实现预算、成本、绩效、医疗、管理等经济运行管理业务的整合，实现HIS前台医疗业务与医院后台运营业务的全面资源整合，实现药品业务和医院后台运营业务的全面资源整合，实现以财务为中心贯穿全院各个业务科室的合同资源整合。建设的目标医院绩效管理建设的总体目标：利用医院已有的信息资源（HIS、LIS、RIS、PACS、EMR、物流、人力资源等业务系统），为医院各级管理者的管理和决策提供支持，为临床工作人员提供服务。实现以人为本、充分调动广大职工的积极性；以人为本、充分调动广大职工的创造性；促使医院、职工、病人、社会多方的共赢；落实医院经营管理理念和管理模式，并为之服务；落实医院发展战略目标，从而使整个医院的管理水平和医疗质量整体提升。（1）提高医疗质量，降低医疗成本。医疗质量是医院的生命线，提升医院整体管理水平的最终目的是提升医院的医疗水平，履行医院治病救人的使命。在成本控制方面，通过成本核算管理系统，显示相关成本报表，找出主要支出项目，通过预算管理，形成对医疗成本控制，最终降低医院的医疗总成本。加强对医院资产的分级管理，防止国有资产流失；促进医院优质、高效、低耗，增强医院在市场经济条件下的竞争能力；准确及时地计算医院的成本费用和消耗，客观反映不同服务对象的医疗需求；改善经济管理的方法和手段，促进管理的科学化、现代化；合理分配卫生资源，以最少的投入，取得最大的社会效益和经济效益；为医院的经营决策和奖酬分配提供信息。（2）建立医院薪酬奖金分配方法和全面绩效考核管理模式，针对不同类型的科室分别采用不同的考核方法和考核指标；使奖金分配更趋合理，使绩效管理符合医院长期战略发展需要。（3）建立以会计核算为核心的账务处理方式，需要人、财、物各种信息与会计账务中反映的信息一致，会计核算系统与业务管理系统、成本核算系统、资产管理系统紧密集成，实现数据共享，避免多方对账。（4）建立适合医院应用的全成本核算的理论方法和合理的成本分摊方法，形成以成本核算为数据处理中心的业务管理模式。通过成本核算为核心的成本管理，加强成本预算、成本控制和成本分析考核，增强全体人员的成本节约意识，控制成本，提高资源利用效率。（5）完善医院预算管理，建立以预算控制为主线的业务处理方式，通过收支预算、分类预算、项目预算和全面预算，实现对会计核算和固定资产、物资的购置和消耗分别进行事前监督和事中控制。充分实践新财务制度，实现预算的精细化管理，提升预算管理水平和预算管理认知，健全预算管理的监督、反馈等配套机制。（6）提高医院综合运行的效率，实现会计、预算、成本、绩效、薪酬等管理业务的整合，实现HIS前台医疗业务与医院后台运营业务的全面资源整合，优化医院管理流程，提高资金使用效率、人员工作效率，使管理效率得到全面的提升，使医院能够维持健康、全面、稳定的可持续发展局面。卫宁医院绩效管理解决方案绩效管理目标是通过提高医疗质量、保证行医安全、降低医疗成本、提高运营效率，从而实现增强社会效益的目标。卫宁医院绩效管理依托绩效管理理论，结合业内绩效管理业务实践，向医院提供全面的绩效管理解决方案，切实响应公立医院改革文件要求，以医院发展战略为中心，通过调研、诊断、规划、设计、实施等管理咨询服务，协助医院构建一套适合自身管理模式的绩效管理体系，并以信息化手段进行固化，落地医院绩效目标。信息系统全面涵盖经济效益、工作量、综合绩效等当前主流的医院绩效考核模式，化医院发展战略为每个科室、员工的目标、行动，在绩效分析的基础上，持续进行优化、改善，不断匹配医院发展战略，实现医院战略绩效管理。医院绩效管理平台涉及到业务包括：会计核算及财务管理、绩效考核、成本核算、预算管理等，通过整合医院业务系统数据，构建医院绩效管理平台，为医院管理服务。卫宁医院绩效管理技术方案总体构架卫宁医院绩效管理解决方案是基于医院信息化现状，兼顾医院财务、人事、物资、固定资产等业务系统，通过各种数据信息交互标准集成院内运营数据信息，以达到辅助医院管理决策支持的目标。卫宁医院绩效管理解决方案的架构如下图所示：管理机制卫宁绩效管理从绩效规划、绩效考核、绩效分配、绩效分析与优化角度，实现医院绩效管理循环，有效促进全院、科室、工作组、个人的绩效提升。医院的绩效管理体系是一个闭环式的管理模式，具有以下特征：目标管理：医院根据自己的战略发展计划，需要制定阶段性的战略目标；要明确医院在一定期间内要实现什么的目标，达到什么要求，对这些目标作出详细的定义和描述。流程控制：医院将自己的战略目标以业务指标（财务指标和非财务指标）的形式分解到各个科室，然后根据医院的事业计划、医疗计划和收支预算，对各科室进行日常业务和管理活动进行计划确认和流程控制。激励机制：同时，医院也将自己的战略目标以考核评价指标（财务指标和非财务指标）的形式分解到各个科室，然后根据医院的绩效考核办法和考核方法，对各科室在一定期间内对目标达成的结果对各个科室进行考核评价，以此来激励或约束科室和职工的行为规范和职业水准；为实现业务指标和管理目标提供保障。反馈机制：当全院目标任务下达后，反馈的行动也就开始了，各个科室在对计划任务的实现过程中，在业务活动过程的每一个环节，以及考核过程中的每一个环节，都有反馈信息的渠道和处理反馈信息的机制，反馈机制同时还担任着另外一个重要的角色，即权力制衡，将管理活动中的责、权、利通过反馈机制进行平衡和制约；通过反馈机制能够及时的修正目标和任务。信息化机制：现代医院管理是一个综合的、复杂的系统工程，对管理目标的确认、流程的控制、绩效的考评和及时、准确的信息反馈等，靠以往手工方式和单机模式已经远远不能达到管理的要求了，必须在医院建立一个一体化的信息管理平台，来综合处理这些数据。流程管理系统的整体设计理念围绕流程控制思想，全面把握运营管理各个方面之间的关系，充分融合计划、控制和考核的闭环管理思想。系统流程一是将预算管理、成本核算、绩效管理等紧密衔接起来。医院的经营是围绕着战略展开，因此战略目标是起点，预算是对战略目标的分解，以方便落实到具体执行，预算的口径决定了核算的口径；财务核算（会计核算和成本核算）结果从经济角度反映了业务单元的当前经营状况，是实际值。预算反映了单元的预期经营状况，是计划值，实际和计划的偏离程度是影响绩效考核的关键因素；所有的数据都将被用于进行经营分析，而分析的结论又将指导新一轮的战略规划和预算制定。系统流程二是将事前计划、事中控制、时候考核纳入管理流程，即事前预算控制事中业务行为发生，事中业务行为事后核算提供原始依据，这样的好处是将预算落到了实处，核算更加精细和快捷。该流程将单纯的围绕着资金流的核算循环延伸到了物流、资金流和谐统一的管理循环卫宁医院绩效管理平台产品应用介绍公司根据现代医院的管理需求，组织医院管理咨询专家和计算机技术专家，经过多年摸索和实践，研发了“卫宁医院绩效管理”系列产品，全面涵盖了医院人、财、物资源的科学管理，并通过一体化的设计实现了各业务之间的信息共享与业务联动。主要产品包含：医院绩效考核管理系统、医院成本核算管理系统、医院预算管理系统医院绩效考核管理系统产品概述医院绩效考核系统是一套专门用于考核医院、科室和医务人员的工作成果的计算机信息系统。它能够对医院绩效、部门绩效、重要事件等进行全方位的监控，适时采集统计医院内部各种基础信息，能够动态考核、及时反馈考核结果，可以有力支持临床业务、促进医疗质量提高。所有的考核都有HIS、LIS等医院信息系统或医院数据仓库及精细化的指标体系支撑，保证考核准确、全面、客观和公正。医院领导可以通过绩效考核系统实时了解各科室就诊、费用、医疗质量等排名情况，进而采取有针对性的管理措施，提升科室的诊疗水平和经济效益。系统设计完整的医院绩效考核管理系统包含数据中心、数据交换平台、绩效考核系统和网站等。其功能囊括了数据采集、指标管理、绩效评分、统计分析、绩效查询、结果输出、系统管理等。为实现医院、科室和医务人员的工作成果的考核功能，绩效考核管理系统借助先进的数据库、互联网络技术，通过ETL工具，将医院内部HIS、LIS等业务数据库数据导入中央数据仓库，按照统计需求将数据整理为一系列有特定主题意义的星形结构，构建能够进行OALP的立方体(cube)文件，系统前端利用B/S方式提供多维度的实时查询和报表发布。卫宁绩效考核系统的考评设计如图所示。图卫宁绩效考核流程示意图1）数据源汇总来自医院的工作流信息系统(HIS，LIS，PACS等)、临床信息系统（CIS等系统）、以及医院运营类(人、财务等)应用的数据，实现医院范围内的跨科室，跨部门，跨系统的数据集中和整理。2）数据处理对数据进行ETL（提取、转换、加载）操作以保证数据的质量。根据不同业务分析需求将历史数据按照不同的分析维度来进行汇总，以便为业务决策提供某个维度的信息支持。3）数据存储将数据经转换、重构后存入DW数据仓库，保证了数据的准确、口径统一。绩效考核系统借助数据仓库技术，对医院的医生、护理、医技等岗位人员进行工作量情况分析，并对人员工作完成情况进行绩效考核分析，使医院的绩效考核更合理，进而提高员工的积极性，并提高工作效率和改善医疗质量。4）数据获取由于绩效考核考核指标分为：来源数据仓库和数据补录的两类（1）绩效考核指标的定义：医院根据考核的需要定义绩效考核的指标，可以为现有的收费标准，也可自定义考核指标。（2）指标分配：自定义指标后，可以分配给各个考核科室（3）指标费率：分配给各个考核科室的指标，可以维护对应科室的指标费率（4）考核工作量的获取：工作量来源于医院业务系统的，系统可自动从数据仓库获取；现有系统获取不到或是医院自定义的考核指标，医院可以通过execl导入或直接录入系统。（5）根据以下核心公式可计算中考核科室的科室积分及绩效分数：科室积分=项目单价*项目数量*费率绩效分数=（科室积分-可控成本）*考核分数（6）在cognos展示工具中可用科室积分及绩效分数来试算科室的平均奖金及总奖金，同时根据试算结果，不断调整科室指标费率，以达到医院的绩效考核目标。5）维护管理系统在设计过程中充分考虑到系统的可维护性、开放性和性能需求。首先，系统采用模块化结构，模块之间相对较独立，系统配置简单，便于维护；其次，系统具有良好的开放性，便于以后的功能模块的调整；此外，在性能方面，系统正常情况下一般页面响应时间≤5秒，系统各部分软件具有高度的容错功能，能最大限度地防止使用人员由于误操作而对系统造成影响。在充分考虑上述需求情况下，系统在维护管理功能上进行如下设置：（1）基本配置信息的维护：绩效科室维护、绩效与业务科室的映射、生成账期、业务指标数据的维护、绩效数据导入等基础数据的维护功能。（2）指标定义及分配：主要是主要考核指标的定义和维护以及指标的分配等功能。主要包含科室医生人数、科室可控成本、科室考核分、门诊补录列表、住院补录列表、科室项目费率（分配）、科室费率维护、科室项目费率（住院分配）、科室住院费率维护、手术信息维护及等级费率维护、科室积分维护及分配等功能（3）绩效考核结果查看及报表中心：主要是针对各个科室绩效得分情况进行查询，提供了多种报表查询（4）人员权限管理：主要是进入系统的人员进行权限角色的分配管理，保证系统的安全。产品特点切断传统的与业务收入直接挂钩的考核方式，以科室和个人产生的劳动价值对医院和社会的贡献来进行绩效考核，通过工作量、医疗综合质量；绩效指标、护理质量、成本控制、科室建设、服务对象满意度等方面建设具体绩效指标；根据具体指标的评分标准、评分系数、权重分值、评分力度等方面，制定具体指标的得分公式；通过设置目标值的方式，当前实际值的获取，形成指标的对比；指标的实际值支持多种录入模式，可以自动从各业务系统、数据仓库获取，也支持手工录入方式；绩效指标的实际值由各负责部门监管，统计提交给绩效科审核，并得出最终得分；根据科室的最终得分，确定绩效分配；考核结果呈现方便，并且实现结果的可追踪性，确保公平合理；医技考核方便，根据所做项目具体的提成分值综合评分，从而确定医技科室的绩效；绩效指标科根据医院具体情况定制。功能模块卫宁医院绩效考核系统包括基本配置信息维护、指标基本信息维护、绩效目标值维护、绩效实际值维护、绩效审核指标维护、绩效评分结果、报表中心、系统控制面板等模块。具体明细如下：（1）基本配置信息的维护：绩效科室维护、绩效与业务科室的映射、生成账期、业务指标数据的维护、绩效数据导入等基础数据的维护功能。（2）指标定义及分配：主要是主要考核指标的定义和维护以及指标的分配等功能。主要包含科室医生人数、科室可控成本、科室考核分、门诊补录列表、住院补录列表、科室项目费率（分配）、科室费率维护、科室项目费率（住院分配）、科室住院费率维护、手术信息维护及等级费率维护、科室积分维护及分配等功能（3）绩效考核结果查看及报表中心：主要是针对各个科室绩效得分情况进行查询，提供了多种报表查询（4）人员权限管理：主要是进入系统的人员进行权限角色的分配管理，保证系统的安全。以产品基本配置信息维护模块为例，在“绩效科室维护”下，绩效科室预览界面可以新增，修改和删除，可以新增和修改。在“绩效科室HIS科室对应”下，选中绩效科室，右边显示已经映射的HIS科室和未映射的科室，系统会自动已经将映射的HIS科室，抬头显示,方便观察。此外，系统可以根据医院不同的考核需要创建不同的考核账期，可以对业务指标数据维护，也可以从将HIS绩效数据导入。医院成本核算管理系统产品概述医疗成本控制是卫生经济管理的基本工作和基础工程。在医院经济管理活动中，医院成本控制运用以成本会计为主的系列方法，预设成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量医院经济管理活动的成绩和效果，并以“例外管理原则”纠正不利差异，以达到降低成本、提高效益之目的。成本控制以计划成本为目标，尽可能降低不必要的支出，杜绝浪费。成本核算是降低医院成本的有效途径。卫宁医院成本核算管理系统是按照医院新财务制度规定，核算医院在医疗服务过程中所支出的物质消耗、劳务报酬，以及有关费用支出额、构成和水平，提供管理上所需要的信息，并把成本信息传递给有关的使用者的一套医疗信息化系统。卫宁医院成本核算管理系统可以清楚地看到医院在提供医疗服务过程中消耗的人力、物力、财力，能够严格审核各种消耗是否符合医院的开支范围和开支标准，找出医疗管理中存在的不足；有利于节约支出、减少消耗、提高效益、避免冗员及仪器设备闲置、浪费。三级核算医院实行三级成本核算：一级核算是以医院为核算对象，这是对全局的把握，有利于总体目标的制定和决策方案的拟定。二级核算是以各成本科室为对象，参照市场运行机制，对全院所有科室进行划分，一般包括直接成本核算科室、间接成本核算科室、管理科室等。三级核算以医疗项目或是病种为对象。院级成本核算又称一级核算，它是以医院为基本核算单位归集与分配费用，计算各医疗项目的总成本与单位成本。在医院财务部门或有关科室设立科室成本核算责任会计对成本费用进行合理分类，按科室进行明细成本核算。根据院级成本核算结果，进行各科室成本费用的归集。然后将间接成本科室的成本费用，按其受益的对象和范围采用合适的分摊方法，逐步逐级分摊到各直接成本科室。由于医院实行医药分别核算、分开管理的体制，院级总成本可以划分为医疗成本和药品成本两部分，科室成本核算也按医药分开核算。此外，间接成本科室成本的分摊要体现受益原则。项目级成本核算的项目级成本也分为直接成本和变动成本，直接成本直接计人项目，间接成本则需要分摊计入项目，这就需要采用作业成本法，根据不同作业活动中心利用不同作业动因进行间接费用分摊，在项目级成本核算时候．应该标示出哪些是固定成本，哪些是变动成本最后统一编码项目级代码也是项目级成本核算关键基础工作之一。产品功能卫宁成本核算管理系统能够帮助医院实行成本核算，通过对医院和医疗服务成本的核算与管理，更新医院经济管理的观念，提高医院全体员工的成本意识，减少浪费，从而提高医院的社会效益和经济效益，增强医院在市场经济下的竞争能力。加强对医院资产的分级管理，防止国有资产流失。促进医院优质、高效、低耗，增强医院在市场经济条件下的竞争能力。准确及时地计算医院的成本费用和消耗，客观反映不同服务对象的医疗需求。改善经济管理的方法和手段，促进管理的科学化、现代化。合理分配卫生资源，以最少的投入，取得最大的社会效益和经济效益。为医院的经营决策和奖酬分配提供信息。1.全成本核算院级成本核算包括医疗成本核算和药品成本核算两部分。成本费用分为直接费用和间接费用。医疗成本指在医疗服务活动中发生的各种成本费用和消耗。包括医疗科室开支的基本工资、补助工资、职工福利费、社会保障费、会务费、业务费、卫生材料费、其他材料费、低值易耗品、修缮费、购置费、租赁费和其他费用。药品成本指在药品供销过程中发生的各种成本费用和消耗，除药品费、原材料费以外其他成本同医疗成本。辅助科室中能明确为医疗或药品服务的科室或班组的费用支出可以直接计人医疗或药品成本．不能直接计入医疗或医药的有关管理费用，按一定的方法逐项进行分配计入，院级成本核算的一般程序是：财务部门对成本费用进行审核和控制，并按费用要素归集；将本期发生的管理费用，在医疗支出和药品支出之间进行分配并计算并结转成本。2.科室成本核算在医院财务部门或有关科室设立科室成本核算责任会计对成本费用进行合理分类，按科室进行明细成本核算。根据院级成本核算结果，进行各科室成本费用的归集。然后将间接成本科室的成本费用，按其受益的对象和范围采用合适的分摊方法，逐步逐级分摊到各直接成本科室。由于医院实行医药分别核算、分开管理的体制，院级总成本可以划分为医疗成本和药品成本两部分，科室成本核算也按医药分开核算。此外，间接成本科室成本的分摊要体现受益原则。3.医疗项目成本核算项目级成本核算的项目级成本也分为直接成本和变动成本，直接成本直接计人项目，间接成本则需要分摊计入项目，这就需要采用作业成本法，根据不同作业活动中心利用不同作业动因进行间接费用分摊，在项目级成本核算时候．应该标示出哪些是固定成本，哪些是变动成本最后统一编码项目级代码也是项目级成本核算关键基础工作之一。医院预算管理系统产品概述卫宁医院预算管理系统是卫宁软件结合全面预算管理理论和多年的医疗行业管理经验，依据医院“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理方式研发的一套商业智能医疗信息化系统。卫宁医院预算管理系统借鉴企业部门责任预算的理念及全面收支预算的观点，结合医院机构设置、业务活动的具体情况，本文对医院全面预算内容的定义如下：医院全面预算包括科室预算、归口支出预算、医院总预算，此为医院三级预算体系。从科室类型的角度出发，本文认为不同类型的科室预算内容也不尽相同，必须对此进行规范，具体内容如下：临床医疗科室的预算包括业务量预算、科室收入预算、科室支出预算和归口申报预算；医技和药品科室的预算包括科室收入预算、科室支出预算和归口申报预算；行政后勤（职能）部门的预算包括归口申报预算、科室支出预算、院级收入预算和院级支出预算。归口支出预算主要包括人事部门归口管理的人员工资预算，设备维修部门归口管理的设备维修预算，设备购置部门归口管理的设备购置预算和医院为加强管理的需要而设置的其他归口管理部门的相关归口支出的预算。医院总预算则是在科室预算和归口支出预算完成的基础上，汇总而编制的资产负债表、收入支出表。由于汇总工作简单，故本文不做讨论，而将讨论重点放在科室预算及归口支出预算上。医院预算三级体系如下图所示：产品功能实现医院全面预算。为了使预算数据更加准确，减少预算管理部门进行预算调整平衡的工作量，系统从收支项目（科目）角度出发，结合各类科室的特点，规范科室的预算内容及收支项目的编制方法。同时，为了便于医院的具体实施，系统从收支数据收集方便与准确的角度考虑，将其区分为院级收支和科室级收支。收入预算：医院收入包括财政补助收入、上级补助收入、其他收入、医疗收入和药品收入，其中医疗收入指临床医疗科室自身的收入和医技科室的收入，药品收入指药品科室的收入，这两项收入均可以直接计入科室，故可以由科室编报，其编制的预算称为科室级收入预算；财政补助收入、上级补助收入、其他收入无法计入科室，应由医院职能部门编制预算，其编制的预算称为院级收入预算。科室级收入预算是指能直接计入科室的收入预算，由于医院能够直接产生收入的科室有三类，分别为临床医疗科室、医技科室和药品科室，故科室级收入预算也包括临床医疗科室收入预算、医技科室收入预算和药品科室收入预算。由于科室的类别不同，科室收入的来源与性质也不尽相同。临床医疗科室是唯一一类可以自主开单的科室，自身对收入的控制性较大，而医技和药品科室却无法自主开单，其收入由临床医疗科室所掌握，故临床医疗科室的收入预算方法应该不同于其他两类科室。院级收入预算指不能直接计入科室的收入预算，包括财政补助收入预算、上级补助收入预算和其他收入预算。院级收入预算可由财务部门根据历史数据的情况选择合适的预算方法编制。支出预算：医院支出包括三大类，分别为工资福利支出、商品和服务支出、对个人和家庭的补助支出；从归口管理的角度看，医院支出分为归口支出与非归口支出。归口支出预算一般由基层预算科室提出申报，上报相应的归口管理部门，由归口管理部门对此进行审批汇总。归口支出预算一般包括收益性支出预算（如人员工资预算、设备维修预算和医院由于加强管理的需要而自行设置的归口支出预算项目的预算）和资本性支出预算（如设备购置预算）。非归口支出则不需要上报审批，而是由相应的费用发生部门或职能部门填报。从数据收集的角度考虑，将非归口支出预算细分为科室级支出预算和院级支出预算。其中，科室级支出包括商品和服务支出中能直接计入科室并可由科室掌控的非归口支出项目；院级支出包括两类，一类是无法计入科室的支出，如商品和服务支出中不能计入科室的各项支出（如水电费、取暖费等）；另一类是职能科室能精确填报的支出，如工资福利支出中除人员工资外的全部项目、商品和服务支出中的工会经费、福利费、提取修购基金（折旧）、对个人及家庭的补助。科室级支出预算由各基层预算科室按照指定的方法填报，院级支出预算由相关职能科室选择合适的方法填报。产品特点1）与医院战略的衔接医院战略是指对医院长期的、基本性的问题的计划和谋略，包括医院总体战略、职能部门战略。而预算则是以数字为主要形式，将医院生产经营活动清晰表达出来，它是短期的、刚性的、定量的。医院战略决定全面预算；全面预算又支持和修正医院战略。如果医院的预算与战略不能有效的贯通，医院将丧失对战略的执行力，进而影响医院的长期发展。2）与成本控制的衔接全面预算管理是通过对医院各项资源配置有效性与合理性的不断研究和检测，提出加强管理的切实方案，从而提高资源利用率，有的放矢的降低医疗成本。它一方面通过制度对全院职工的工作行为进行约束，从小事件、小物料上开始节约，避免浪费，降低总成本；另一方面，全面预算管理作为一种考核手段，对全院职工的工作行为进行监督与考查，将其结果作为绩效考核的一个重要方面，使全面预算管理成为与每个医院职工的切身利益息息相关的事情，这样就大大提高了员工参与成本控制的积极性，从基础层面解决问题，切实降低全院的管理成本。3）与绩效考核衔接预算作为评价管理业绩的标准，更能反映医院的经营管理水平。但是医院清醒的意识到无论是预算的编制、执行、监督、还是考核客观的，而执行者的主观能动性十分重要。医院以财务部门为主，并由审计、纪检等部门配合，制定绩效考核办法，制定激励政策，将全面预算的运行与绩效和奖金挂钩，实行优奖、劣惩的管理方针，组织专人进行综合考核评估，评估范围包括医院预算执行、成本控制以及业务工作等情况，对收入取得的标准、范围、程序，支出预算执行的时效性，财政专项拨款的使用情况，收费标准及收支增减情况进行不定期的考评，评估指标包括预算收入执行率、预算支出执行率、财政专项拨款执行率，并将考评结果存档保存，作为对医院考核、奖励的依据。硬件及网络安全系统服务器集群设计根据医院情况，我们建议采用2+2全冗余的解决方案；2+2冗余解决方案：为了区别于以前的群集模式，我们把这个方案通俗地称为“2+2”群集模式，从功能上来讲我们的方案历史性地突破了系统全冗余、无任何单点故障点以及数据和应用的园区范围的容灾，使用户的系统真正没有后顾之忧。在原来的“2+1”群集模式的基础上，我们增加了一台磁盘阵列，我们将一台服务器定义为一个“运算节点”，将一台磁盘阵列定义为一个“存储节点”，所谓“2+2”的意思就是“两个运算节点+两个存储节点”。如此，对于一个应用来说，只要任意一个运算节点和一个存储节点运行正常，那么，整个系统就能够正常运行。以下是我们的解决方案的几个显著的优势：全冗余连接，无任何单点故障点。系统中任意一个部件的损坏都不会影响系统的正常运行；镜像的存储节点为系统关键的在线业务数据提供了双重保护；可以提供磁盘的I/O读写；除了以上几点特有的优势之外，由于我们的解决方案采用了先进的SAN架构，同样具有SAN架构自身的优势，如：我们实现了高性能的LAN-free备份以及良好的可扩展性等等。本方案的逻辑架构图如下所示：结合综合布线的变化，我们可以将两个节点分别部署在园区内不同的建筑内，如门诊楼和住院楼，如此，即使其中一栋楼发生灾难性的事故（如火灾等），医院的应用仍然能够继续正常运行，也不会有任何数据丢失的情况发生。如下图所示：当然，整个方案的架构也具有非常好的可扩展性，不仅可以“2+2”，我们还可以做到“N+2”，甚至“N+N”，如下图所示：数据存储设计旧业务系统中存储器是直接与服务器相连的，并只能由与其相连的服务器的平台软件来管理。这造成了存储结构的孤岛效应，即使采用数据在网络上的共享，也存在数据在网络层传输时造成的额外开销。对系统平台严重依赖和不同操作系统操作过程的不同对系统管理员来说真是一场噩梦。存储孤岛也使用户很难较为经济地购买存储设备，有时系统平台的更换甚至造成不能继续使用原有的存储设备，因此存储设备的采购和维护也变得昂贵和低效。我们将系统平台、数据仓库等的数据库部分所产