企业内部诊断简纲

企业诊疗简纲企业内部诊断简纲第1页目录一、前言二、总体结果三、部门诊疗和提议企业内部诊断简纲第2页企业诊疗简纲

一、前言企业内部诊断简纲第3页前言（1）

年4月，深圳智能达电子有限企业与深圳采纳营销策划有限企业正式签定了智能达复读机《营销策划服务》合作协议。为了对企业和产品有一个更深刻了解和认识，采纳企业智能达项目组对智能达企业相关人员进行了访谈。企业内部诊断简纲第4页前言（2）

这次企业内部访谈基本覆盖了智能达企业内部全部部门，并与这些部门经理进行了较为深入、广泛沟通和了解，由此取得了一定信息，最终形成此内部诊疗简纲，希望能对下一步工作有所帮助.企业内部诊断简纲第5页

前言（3）

借此寄望智能达电子有限企业，这个快速发展和成长业界新秀，能成为中国电子产品行业一个精英企业!企业内部诊断简纲第6页企业诊疗简纲

二、总体问题企业内部诊断简纲第7页导语

经过对企业观察、访谈，我们了解到智能达作为一家以电子产品研究、开发、生产、销售为一体民营企业，从创建之初（1998年）发展到今天,期间所经历艰难波折、甜酸苦辣，相信智能达创办人和那些在默默工作员工们自有更深切感叹和体会! 企业内部诊断简纲第8页导语

正如任何一个事物都有其正反两个方面一样,智能达在飞速前进同时,也出现了许许多多与企业健康发展极其不相协调负面原因。有些问题看似无足轻重实际却隐藏着可怕隐患，有些问题更是直接关系到智能达深入发展、甚至未来企业生死存亡。它们集中表达在企业内部管理体系改革、企业文化积累与沉淀、营销网络建设和企业久远战略规划等方面。企业内部诊断简纲第9页总体结论（1）

那么在企业出现这些不友好原因时，我们不禁要反思：智能达经过两年成长，都堆积了哪些问题呢？智能达主要矛盾点：我们感觉到，智能达企业管理体系已完全无法满足企业在高速发展中需求，这就引发了企业一系列管理弊病。我们同时还应该警醒，企业领导层受个人原因制约，在面对讲求团体企业管理时感到一定不足，以至于企业全部问题总是在绕弯。企业内部诊断简纲第10页总体结论（2）企业内部责权利不清楚：因为领导层属于技术型人才，凭着本身创业激情；对电子行业驾轻就熟操作能力；凭着对市场贴切把握；利用小快灵经营伎俩实现了快速积累。可是伴随企业飞速发展，领导层对整个企业驾驭能力受到了极大挑战。尤其是企业在处理部门以及人员责权利问题时，显得犹豫不决，过分强调权力集中，使很多员工失去工作主动性，工作效率每况愈下，严重制约了智能达前进速度。企业内部诊断简纲第11页总体结论（3）内部监督考评与激励机制流于形式：智能达在经营过程中，没有建立和形成对应监督管理和考评机制，也没有建立起一套行之有效激励机制。企业内部诊断简纲第12页总体结论（4）人力资源无序性：在我们所接触电子行业企业中，智能达企业整体人员素质和能力相对于国内同业来讲，有着较大优势。而且，这些较高质素人员为企业发展做出了很大贡献。遗憾是，智能达在含有良好人才资源背景下。却没有从企业发展战略角度去规划人力资源，使得企业中、高层管理人员相互排斥、各自为政。同时也造成现有员工对企业及自己未来产生疑惑。企业内部诊断简纲第13页总体结论（5）企业在人力资源贮备；人力资源开发、培训方面投入力度即使也在加强，不过因为工作目标不明确，各部门之间配合较差以及本位主义、个人英雄主义盛行。使员工无法规划自己职业生涯，短期行为于工作中无处不在。企业整体实力在无形中受到侵蚀，逐步已影响到企业形象和品牌延伸。企业内部诊断简纲第14页总体结论（6）企业企业文化和理念匮乏：智能达经过两年发展历程，应该说其间创业辛酸和积累，能够为以后者提供一个能够被感知内涵和动力。不过，在我们与全部被访谈智能达员工进行沟通时，却吃惊地发觉企业发展到现在，企业文化表达得非常微弱。在智能达工作和生活员工，普遍对企业没有什么归宿感；企业整体凝聚力非常缺乏；员工多是出于对个别领导钦佩才在智能达工作。企业内部诊断简纲第15页总体结论（7）企业发展远景规划意识淡薄：作为一个处于创业早期企业，应该对本身发展作出明确规划，但因为智能达对本身事业领域界定不清，摇摆不定，无法作出久远战略性规划，从而也造成企业理念不确定，使企业仍处于低水平扩张状态。缺乏关键竞争力，而且企业短期规划、中长久规划没有得到重视，这些都会成为企业发展障碍，增加企业发展风险和不确定性。企业内部诊断简纲第16页总体结论（8）企业内部沟通与交流阻梗：因为智能达用人政策，吸引了来自五湖四海人才，为企业注入了活力，但同时也为彼此沟通与交流带来了一些客观妨碍，而且因为企业文化微弱以及企业管理机制不健全，使企业员工身上保留了过多原属企业习惯和理念。造成了企业内部不良沟通，严重影响了工作有效开展。企业内部诊断简纲第17页SWOT分析水桶理论水桶理论向我们揭示事实是：水桶所能盛水容量并不是由组成水桶最长木板长度决定，而是由其中最短那块木板长度决定。所以，找到我们组织中最短那块“木板”并加高“它”，这么我们组织才能前进！企业内部诊断简纲第18页SWOT分析之优势分析我们最大优势对市场改变快速应以及产品研究与开发能力。尤其提醒...企业内部诊断简纲第19页SWOT分析之优势分析有一个事业心强、眼光久远、勇于接收新事物、极具魄力领导关键；有一批优于其它国内竞争对手开发队伍。作为民营企业，含有符合市场竞争需要和较灵活经营体制。企业内部诊断简纲第20页SWOT分析之劣势分析我们最大劣势最大劣势在于管理观念和管理模式上落后。企业内部诊断简纲第21页SWOT分析之劣势分析企业内部行政管理较为混乱，在对不一样部门、不一样岗位管理上，存在着责、权、利划分不明确现象，从而造成相互扯皮、推逶现象。营销管理缺乏系统性，网络建设和渠道管理有待加强。企业内部诊断简纲第22页SWOT分析之劣势分析企业全部工作都缺乏理性计划，造成企业无序地发展。企业产品与国内同业相比技术差异不大，产品研发一直受销售和历史原因束缚，难以实现业界领先技术优势。企业全部权和经营权含糊，流动资金情况较为担心。企业内部缺乏沟通和交流，尤其是缺乏信息在各层面之间平行流动。企业内部诊断简纲第23页SWOT分析之劣势分析对员工激励机制和培养规划存在很大不足，影响了员工工作主动性和主观能动性.过于强调降低成本,造成采购原材料质量低劣,造成生产成本居高不下，产品缺乏市场竞争力。企业内部诊断简纲第24页SWOT分析之机遇分析我们最大机遇电子产品行业巨大市场,给企业发展提供了辽阔空间和舞台.尤其提醒...企业内部诊断简纲第25页SWOT分析之机遇分析中国含有庞大消费市场，众多消费群体对电子产品需求量极其宏大。智能达特有行业和技术优势，能够吸引大批专业人才前来企业，深入增强企业实力。企业内部诊断简纲第26页SWOT分析之机遇分析当前国内电子行业经营管理水平普遍偏低，智能达完全有机会，以系统管理，科学规划，取得行业竞争优势，并在行业中占有更大市场份额，成为行业领先者。企业内部诊断简纲第27页SWOT分析之威胁分析我们最大威胁主要来自于国内竞争对手，因为各电子产品厂家在经营管理、市场网络强化以及推陈出新技术创新不停加强，使该行业竞争越来越激烈。企业内部诊断简纲第28页SWOT分析之威胁分析因为企业文化微弱，员工没有归宿感，忠诚度低。使企业发展根基不牢，机体不健全。企业快速发展和扩张后，管理和资源无法与之配套，而造成严重发展障碍。当前国内电子产品因技术含量不高，产品同质化很高，企业产品难以在市场中对同业形成威胁。企业内部诊断简纲第29页SWOT分析之威胁分析企业快速成长，已成为同业竞争对手争相追赶和打击对象。而且其使用竞争伎俩层出不穷，让企业难以防范，疲于应付。当企业发展为强势品牌时，企业周围公共关系将影响到企业成长。企业内部诊断简纲第30页企业综合诊疗

综合上述判断和事实，我们能够得出，智能达作为行业内新崛起企业。已经初步形成了集研发、生产、销售为一体经营模式。而企业在以生产为导向向以市场为转变过程中存在着许多问题与障碍。因为智能达近几年发展快速，整个企业运行机制显著跟不上来。使全部问题焦点都集中在领导层上，在这么时候，我们感到智能达应该尽快进入企业调整期。企业内部诊断简纲第31页企业综合诊疗

正如其它众多民营企业一样，智能达当前经营管理体系与当代企业管理制度相比存在着较大差距。而管理制度不完善，又使企业在责、权、利平衡上难以实现。造成员工忠诚度和企业归宿感没有着陆空间，也就无法实现企业文化升华；

在市场方面，智能达更多是依赖于产品低价位以及销售人员责任感来实现业绩。而缺乏准确营销决议系统和营销管理中心机构，现有市场决议基本是靠拍脑门来完成。

企业内部诊断简纲第32页

当前，智能达在业界已经有一定著名度，但缺乏品牌规划和管理力度，加之智能达产品销售额较低，产品推广宣传投入极少，在终端零售点被指名购置智能达电子产品极少。所以，极难使产品品牌美誉度得到提升。

在与智能达各级人员沟通时，我们发觉没有些人能确切地说出，企业未来发展方向是什么，因为企业没有在这方面出台过什么战略性方针，智能达作为一个希望长久生存和发展企业，没有一些久远发展规划是极不正常。这也造成企业理念、企业文化失去根基，使企业员工对企业发展前景无法评定，这些都将造成企业缺乏凝聚力和动力，将严重制约企业发展与壮大。企业内部诊断简纲第33页结束语

经过朱总和项目组组员重复思辩、论证和碰撞，我们尽可能慎重和客观地拿出这份诊疗简纲。

有一句话说“如君饮水，冷暖自知”，贺总和智能达各位领导做为智能达缔造者和决议者，对企业情况比我们短期调研一定有更真实、贴切和深刻了解。

企业内部诊断简纲第34页

但我们也相信，做为一个“旁观者”，我们观点会为您提供一个验证和反验证，据此您能够做出更科学和客观思索、衡量、调整和决议，我想这应该就是此次内部诊疗最大意义之所在。结束语企业内部诊断简纲第35页

企业诊疗简纲

三、部门诊断企业内部诊断简纲第36页

三、部门诊断

目录

1、研发部5、人力资源部2、品质部6、财务部3、营销部7、生产（工程）部4、采购部

企业内部诊断简纲第37页

三、部门诊断

（一）研发部诊疗

从智能达研发部门人员组成中，我们能够了解到。智能达含有一流研发队伍，其研发实力是较强。不过，因为智能达是TCLOEM厂,研发部开发新产品中,好方案都被TCL挑走了,只剩一些不很理想方案留给自己。企业内部诊断简纲第38页而且更主要是，研发过分依赖于市场短期利益，而不重视前瞻技术利用和开发，没有形成技术创新良好气氛。而研发能力却是智能达强项，是企业主要竞争力之一，其发挥好坏直接关系到智能达能否能在电子行业里占据优势，所以研发部门能否发挥其职能是智能达发展中主要一环。企业内部诊断简纲第39页

三、部门诊断

值得重视问题：研发部门即使属于技术部门，其创造价值难以象一线销售那样直接用数字来衡量业绩。不过没有一定激励机制与考评体系，就无法表达技术创新价值和激励有能力研发人员进行技术创新。我们提议：研发部应结合国际、国内电子技术最新方向，经过对市场需求准确分析。为智能达研制和开发出含有领先地位、前瞻性强、技术含量较高关键产品。企业内部诊断简纲第40页

三、部门诊断

（二）人力资源部诊疗人力资源部成了垃圾回收站，完全背离了该部门应有职责和工作范围。企业一直较为重视引进人才工作，不过对人力资源部工作含义应该说了解得不够透彻。所以人力资源部门本身建设就有问题，首先，部门从业人员专业技能不够；部门职能设置不全；工作职责太过单一，没有起到人力资源部应有作用。企业内部诊断简纲第41页

三、部门诊断

值得深思问题：从访谈中我们得知，许多即将被企业解聘员工都被安排到人力资源部过渡，这确实让人以为诧异，但诧异之余我们认为人力资源部必须有所改变。我们提议：着手引进经验丰富人力资源管理人才，重组部门职能结构，强化人力资源对于企业主要作用，建立良好人才机制，使人力资源部真正能为企业实现二次创业提供充分后备力量。企业内部诊断简纲第42页

三、部门诊断

（三）品质部诊疗应该说品质部现有部门职能没有充分发挥，实际工作中出现一些情况也不尽人意。其部门性质决定了它是一个关键单位，但因为企业内部机制不健全，品质部往往成了一个流于形式部门。采购部购进原材料能够不经过品质部签字直接入库，造成低质原材料进入生产步骤，增加了生产成本。企业内部诊断简纲第43页

三、部门诊断

值得关注问题：作为企业内主要质量监控部门，假如没有被赋予对应部门职能，或不能推行其部门职能，其存在意义又何在呢？我们提议：赋予品质部以准确职能定位和工作权限，加强部门人员职业素质，提升部门协调与服务水平。为智能达提供强有力质量确保；企业内部诊断简纲第44页

三、部门诊断

（四）财务部诊疗财务部是企业发展不可缺乏，是企业主要部门。它确保了企业资金正常运作、有效流动、合理分配。为企业发展提供了资金保障，同时也是企业经营情况晴雨表。智能达经营两年来，基本没有出现过财务危机以及沉重呆死帐包袱，但财务部门作为企业资金运作及经营情况反馈功效并未得到表达。

企业内部诊断简纲第45页可是伴随企业业务迅猛增加，物流、资金流也快速扩大，财务部在财务预算、核实方面开始显得比较无序。从财务管理角度来看，财务控制力度不够，资金利用缺乏计划性，无法未企业决议提供有力依据。企业内部诊断简纲第46页

三、部门诊断

值得警醒问题：在访谈中我们发觉，财务部门身为企业结算中心，财务人员对本企业财务情况了解层面相当低，对一些企业关键财务情况毫不知情。也就谈不上对智能达未来资金运作做未雨惆缪安排，且对企业资本运作概念也较含糊企业内部诊断简纲第47页我们提议：加强统计分析及预核实规划工作和监控能力，适度调整部门人员专业结构，财务权力适度下放。有计划与政府职能部门及财经部门搞好公共关系，从企业久远利益着想，实现资金与资本良性结合。企业内部诊断简纲第48页

三、部门诊断

（五）营销部诊疗智能达营销部是整个企业架构中最具生命力，也是问题最集中部门。从为TCL协作生产到自行组建销售队伍，企业逐步采取了以销售为主导进行整体运作方式。这为智能达带来了丰厚市场回报，初具规模且基本覆盖全国销售网络。

企业内部诊断简纲第49页因为智能达市场销售组织架构不完善，没有营销中心概念。长久以来市场决议都由总经理个人，凭着对市场经验判断来实现。这种做法曾经很管用，不过现在企业做大了，市场竞争加剧，企业内外部不可知原因越来越多。企业急需完善信息管理系统，加强组织决议建立。企业内部诊断简纲第50页

三、部门诊断

营销部门诊疗因为没有进行宏观管理人或部门进行市场管理，造成企业营销战略管理，甚至内部协调工作都只能由贺总自己来做，这就必定产生信息沟通不全方面，老总在各种事务性工作中疲于应付，所产生决定或决议随意性很大，而且人员在执行过程中对决议落实不力，事后又没有反思与检讨。企业对市场营销战略意义有藐视趋向，即使营销战术灵活多变，富有创新，不过对营销资源整合显著缺乏，甚至造成浪费。企业内部诊断简纲第51页

三、部门诊断

营销部门诊疗市场信息资源管理以及整体营销计划制订都显示出实效性不高问题，因为缺乏一个对营销总体负责部门，所以造成对一线销售人员以及经销商支持和援助系统显著乏力。使市场反应速度减慢。企业内部诊断简纲第52页

三、部门诊断

营销部门诊疗销售队伍建设和管理上，存在很大漏洞。销售部人员之间矛盾重重，彼此之间缺乏沟通和合作，相互排挤，极大地影响了销售队伍整体实力，没有发挥出团体作用。伴随彼此矛盾深入激化，必将从企业内部瓦解销售队伍，给企业带来重大损失。企业领导层要认真对待这个问题，防患于未然。企业内部诊断简纲第53页

三、部门诊断

营销部诊疗因为过多放纵对经销商制约与管理，造成了许多经销商对智能达制约和不配合。再则，企业对业务人员激励机制弹性过大，责、权、利不明确；销售队伍不稳定；没有归宿感；销售培训实效性差。这些不良原因会慢慢地侵蚀企业团体机制。企业内部诊断简纲第54页

三、部门诊断

营销部诊疗

关于市场推广问题：在我们访谈企业人员时，大部分表示出对企业传输与推广工作表示出不满。企业每年在这方面投入较少，所表现出只是一些零零碎碎东西，很不系统。在公众心目中形象不佳。智能达从事是电子产品这个特定行业，其媒体受众素质普遍较高。有目标和针对性进行推广会对企业产品销售产生较大推