企业如何引进与保留人才

企业如何引进与保留人才第一页，共66页。管理是什么管理就是通过建立和改善生产关系，从而提高生产力的一种活动；管理是通过配置资源，体现效益和价值；企业管理的最终目标是完成经营目标。企业管理如果不是最终服务于实现客户价值和员工价值，从而达成经营目标，那么就会成为企业和员工包袱，而一钱不值！2第二页，共66页。智者的忠告“管理的真谛，不在于知，而在于行；检验管理成果的唯一标准是成效”。—德鲁克，《卓有成效的管理者》“世界上最没有成效的事情，就是以最高的效率做最没有用的事情”。—德鲁克，《卓有成效的管理者》

3第三页，共66页。报告纲要一、调查报告给我们的启发二、人本管理理念及应用三、把好人才引进的关口四、从战略及制度上重视人才五、理论探索及优秀企业的选择六、企业的最佳实践4第四页，共66页。一、调查报告给我们的启发2006年中国劳动与社会保障部发布的《人口与劳动率绿皮书》认为，“十一五”期间，中国新增劳动力将在达到峰值后逐渐减少，而用工需求总量将持续增加。“十一五”过后，中国将开始面临对城镇劳动力供应不足的问题。蓝领无限供给的美梦即将终止。

5第五页，共66页。企业必须面临的课题课题一：劳动力（尤其是技能型）供给不足。课题二：企业的人力资源个体成本将持续上升。6第六页，共66页。企业留才的热切呼吁2007年4月，由新世纪人才研究所发起，东莞智通人才连锁股份有限公司和深圳易为管理咨询公司支持的一项调查（290家珠江三角洲企业参与）表明：企业人力资源管理中最常出现的问题中，排名第一的是“优秀人才缺乏”。企业员工经常发生的现象中，排在第一位还是“员工流失率高于同行。企业最需要的研究报告与成果中，排第二位就是“员工引进与保留的研究报告。7第七页，共66页。相对“优秀”因素编号因素描述评估简述认可度相对达成度1在聘用新员工方面，公司有明确的考核及录用标准招聘82.6%★★★★4员工在工作中，能够得到与岗位相关的技能培训培训80%★★★★12我知道公司对我的工作要求工作要求87.1%★★★★13我有做好工作所需要的资料和设备工作资源支持84%★★★★16在工作中，我觉得我的工作很重要工作重要性85.1%★★★★8第八页，共66页。相对“待改善”因素编号因素描述评估简述认可度相对达成度5以我目前的工作岗位，公司支付给我的薪水是公平的薪酬53.6%★★9公司涉及员工的各项制度（人事制度）得到了有效实施制度实施59.3%★★15我觉得我的主管关心我的个人情况主管关注61%★★19在过去的7天内，我因工作出色而受到表扬受激励42.3%★20过去1个月内，我收到过自己工作绩效的反馈意见绩效反馈54%★★9第九页，共66页。二、人本管理理念及应用经营管理者的烦恼：客户越来越多，利润越来越少；成本越来越高，问题越来越多；职位越来越高，时间越来越少；经理越来越忙，员工越来越不满意;……10第十页，共66页。顾客已经发生变化事实一:顾客越来越不相同，任性而善变，细分市场越来越小，服务也越来越专业化。定做、个性化、不可替代，这些因素成为了市场的主流，并决定着企业未来市场上的成功。事实二:员工也越来越不同，人性而多变，受到的教育程度越来越高，信息高度发达……11第十一页，共66页。我们应该关注什么？当市场变得越来越不可控制，当有形资源对生产力的贡献越来越小时，运营卓越的企业和富有远见的管理者关注什么？12第十二页，共66页。人本管理尊重人的人格；肯定人的长处；服务人的需要；开发人的潜能。13第十三页，共66页。忠心已死？面对：频繁的瘦身、重组、收购合并、倒闭、裁员……事实：这些都在损害员工的忠诚度。14第十四页，共66页。促使员工忠心的因素开放忠诚的沟通紧密的团队合作肯定，表扬员工奖励合适的人才明确的价值观尊重员工的价值多样化的工作合理的回报同事的才能优秀的主管雇主的品牌……15第十五页，共66页。人力资源成为竞争优势的关键基于拙劣的人力资源政策的成功，恐怕是不可能的。人力资源政策的改善对组织成功的效果是十分巨大的。人力资源管理核心要点是在于极大的不规则性，尤其在今天员工特定的能力、知识、技能的状况下。通过卓越的人力资源管理构建和实现竞争优势，比通过其他方面实现的竞争优势更为牢固，且竞争对手更难仿效。16第十六页，共66页。员工是客户，管理者要为员工持续提供人力资源产品与服务实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求人力资源管理要从“行政－权力”驱动转向“客户－价值”驱动贴近客户，有效沟通，人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效如何经营人才？17第十七页，共66页。我们需要进行的角色转变关心工作关心人技术型业务型行政型初级管理者高层管理者中层管理者18第十八页，共66页。优秀经理四大最重要职责1、选拔人（寻找合适的人，正确评价和定位）2、提出要求（做合适的事，目标管理和绩效考核）3、激励他（提供支持，用机制和管理环境激发潜能，让他/她做得高兴）4、培养他（开发和提供发展机会）

19第十九页，共66页。三、把好人才引进的关口1、优势理念在员工招聘中的运用2、世界优秀管理者选人的哲学3、把握好招聘制度中的关键责权20第二十页，共66页。1、选拔案例比较案例比较：香港贸易署秘书局，经过职业训练的秘书；大陆某名牌大学，涉外文秘专业毕业的秘书。21第二十一页，共66页。案例比较香港某贸易企业秘书招聘要求：1、具备贸易署签发之上岗合格证；2、有从事商业贸易工作相关经验2年以上，且无不良记录；3、能流利使用2门外国语；4、至少精通2个国家或地区的贸易法规；5、良好的服从倾向；6、善于沟通，善解人意。22第二十二页，共66页。案例比较瑞典SCANDI酒店的人力资源配置——3星级，110USD/日，共有142间客房，前台服务人员1人，职责如下：1、负责受理客户咨询、接受预订；2、负责CHECKIN/OUT；3、负责物品寄存和保险柜；4、负责酒吧经营；5、负责出售电话卡。23第二十三页，共66页。案例比较我们常见的秘书招聘要求：

1、女，25岁以下；2、身高1.65米以上；3、大专以上学历；4、相貌好，气质佳；……24第二十四页，共66页。

——人们如果根据自身优势发展事业，就能最大限度地提高生产率。优势理念25第二十五页，共66页。优势是...持续的，几乎完美的工作表现。优势的定义：26第二十六页，共66页。中国的传统智慧只要工夫深，铁杵磨成针；勤能补拙是良训，一份辛劳一分才；琴棋书画，样样不精；让兔子下水，教猪唱歌。27第二十七页，共66页。优势理念在配置中的应用“找最合适的人，做最合适的事，并且让他（她）做得高兴”。合适的人：科学评估！合适的事：准确定位！做得高兴：提供支持！28第二十八页，共66页。优势的构成目标+技能+知识+才干/素质29第二十九页，共66页。优势的核心是才干才干——是个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维、感觉和行为模式；是贯穿其一生并且无法传授、培训和强求的主题；它所体现的是你的为人之本，而不是你的后天知识。30第三十页，共66页。才干有别于知识和技能知识和技能：后天获得；能够传授和转移。才干：先天和早年形成（天赋）；因人而异；一旦形成，很难改变。31第三十一页，共66页。如何发现和评估优势？选拔与招聘评估指标经验公式：才干：34%培训：20%技能：16%教育：15%经验：15%32第三十二页，共66页。2、优秀经理的选人哲学“你可以培训一个人的专业服务知识，你却难以培训他/她具有爱心”。33第三十三页，共66页。“你可以培养一个销售人员的销售技巧，你却难以培养他/她见人三分亲的亲和力”。34第三十四页，共66页。面试官的不良行为DDI公司对全球6000名招聘经理的调查发现，高达2/3的应聘者表示，面试官的表现会影响他们最终是否愿意选择这家公司。应聘者最不喜欢的面试官行为：1、表现得没有耐心，好像没有时间和应聘者深谈。（70%）2、不愿意透漏关于职位的相关信息。（57%）3、把面试搞得象考试一样。（51%）4、面试官迟到。（48%）35第三十五页，共66页。招聘面试特别提示好的招聘，是最好的企业形象宣传，你的形象和言行，不是代表自己，而是代表公司。因此，礼仪和装扮很重要。平等待人，不要高人一等，故意为难，以显示专业。先做好记录，尤其是要详细记录关键事件和数据，在面试完毕后在做评价。面试过程中的讨论是必要的，但必须清楚候选人的工作职责及关键的素质要求。切记：基于事实和数据的判断才是最科学的判断；一定数量的主观，就是客观。36第三十六页，共66页。优秀经理的选人哲学才干与技能，重才干优势与弱势，重优势爱一行，干一行花钱培训，不如花钱选拔重奖一招鲜的员工37第三十七页，共66页。3、把握好招聘制度中的关键责权

招聘目的：好的招聘，是为了少招聘！招聘考核：认同第一，技能第二；招聘流程：HR：组织者，硬件筛选权，否决权，而无决定权；用人部门：两个以上考试官共同决定，技能决定权；上级主管：仲裁权，对存在异议可以提出复试或要求重选。38第三十八页，共66页。四、从战略及制度上重视人才1、从人力资源战略上解决人才问题2、从管理机制上解决人才问题3、从管理方式上再做提升39第三十九页，共66页。为什么要谈人才战略？企业抱怨：员工对企业认同度低，忠诚度更低，为什么？员工抱怨：领导有方向，没力量；员工有力量，没方向。企业执行力普遍低下。为什么？根本问题：企业缺乏让优秀员工长期发展的战略和制度安排，缺乏价值认同，缺乏共同的理想与追求！40第四十页，共66页。HR战略选择是人才的土壤战略一：用HR的制度、策略，营造一个“高绩效的工作环境”。战略二：用HR的制度、策略，持续优化人才队伍，培养个领域的专才，“发挥每个人的优势”。41第四十一页，共66页。高绩效工作环境的标准1、组织在培训和连续的学习方面的投入高于竞争者；2、组织内部对信息的分享程度高于竞争者；3、组织内部员工对管理决策的参与程度高于竞争者；4、基于战略和文化，组织结构的合理性高于竞争者；5、组织内产权关系及劳资关系的协调性高于竞争者；6、更重视为员工提供与绩效相关的薪酬；7、员工安全性和归属感高于竞争者；8、组织为员工所提供的工作支持高于竞争者。

—熊星，《经理人》2001年第1期。42第四十二页，共66页。与人才相关的两个重要制度科学的绩效管理制度：目标文化、承诺文化和改善文化的最佳体现。科学的薪酬管理制度：内部公平比外部公平更重要，程序公平比结果公平更必要。

43第四十三页，共66页。1、分解/落实目标2、提高组织效率3、改善员工技能三大要点：1、结果与目标的差异？2、好的原因，不足的原因？3、如何改善？为什么要搞绩效管理44第四十四页，共66页。沟通/改善1战略沟通2指标/目标3计划/辅导4评估/反馈5酬报/发展企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化绩效管理的核心流程45第四十五页，共66页。绩效管理的基础绩效管理是企业倡导目标文化、承诺文化、改善文化的最佳实践，其有效推行，可以极大地提高运营效率、降低管理成本、控制经营风险和提高员工技能。目标文化：只有清晰的战略定位及可以量化的目标，才能将企业局部的优势转化为整体胜势。承诺文化：只有每个员工发自内心承诺，才能极大地发挥创造力，并因此获得成就。改善文化：只有科学的测量，定期对照目标进行检讨，改善才有可以参照的依据。46第四十六页，共66页。绩效结果岗位调配与晋升人员培训与开发薪资与报酬人力资源管理专题研究基础管理的健全绩效结果应用47第四十七页，共66页。薪酬问题与对策HR不可能对公平负最终责任，但HR必须对薪酬制度安排的过程公平负主要责任！关于薪酬，规则和程序比结果更加重要，公司要做到规则和程序上的公平，这是制度安排成败的关键所在！48第四十八页，共66页。薪酬工资奖金福利津贴与岗位相关，吃得饱的。与贡献相关，干得好的。与忠诚相关，跑不了的。与性质相关，体现特殊。薪酬的科学构成49第四十九页，共66页。薪酬构成工资：岗位工资、技能工资、绩效工资（奖金）、加班工资（计时的基层岗位，不含管理和销售岗位等）奖金：全勤奖、专项奖、年终奖、优秀员工奖等福利：保险、住房、休假等津贴：住房补贴、交通补贴、通讯补贴等。50第五十页，共66页。哪些因素决定薪酬岗位价值上岗者资历绩效表现++不同岗位，具有不同的价值，如总经理与普通职员！同样的岗位，不同人上岗，价值也不一样，如有学历高者、经验丰富者，也有学历低者、初上岗者！同样的岗位，同样的人，不同的业绩表现，价值也不同薪酬=工资奖金福利津贴51第五十一页，共66页。管理方式上再提升显性成本：工资、奖金、福利、津贴……隐性成本：招聘费、培训费、品质损失、事故损失……总体成本：薪酬总额站营业收入/成本的比例个体成本：员工个人收入水平

52第五十二页，共66页。五、理论探索及优秀企业的选择53第五十三页，共66页。优秀经理的管理哲学研究发现：员工之所以加入公司，可能是因为公司的品牌、薪酬待遇，但员工在公司能够呆多久、是否有良好绩效及得到发展，主要不是取决于公司，而是直接主管。员工之所以离职，不满的是直线经理，而不是公司。员工不会相信“伟大的公司”和“伟大地领袖”之类的神话，他们永远强调，顶头上司—直线主管才是最重要的。54第五十四页，共66页。谁在留才中扮演最重要角色？研究发现，50%的工作满意度是由员工和他/她的顶头上司的关系决定的。萨拉托加（SaratigaInstitute）对两万名选择离开雇主的员工调查显示，他们的上司的行为是他们选择离开的主要原因。一项历时25年之久的Gallup研究，对7000家公司1200万员工的调查结果发现，与雇主的关系极大程度决定雇员留在公司的时间。公司领导者理事会的研究发现：高素质的经理把吸引和留住核心员工置于非常重要的位置。《26个策略留住核心员工》作者贝弗利.凯对超过12000名反馈问卷研究发现，留住员工的因素大部分在于经理人的影响力。55第五十五页，共66页。留才的关键如果说吸引员工的主要理念导向和制度安排取决于公司的话，那么，通过正常途径招聘进入公司，并通过试用的员工保留的关键责任人就是基层主管，而在生产/制造型企业，也就是基层的班组长。企业的基层主管/班组长，既要做好业务带头人，还要做好员工思想工作的“指导员”、“班主任”。

56第五十六页，共66页。两个永恒的难题难题1：如何吸引及激发组织内雇员的动力？难题2：如何保留组织内最有价值的优秀人才？影响因素：流程，工作本身，管理方式，制度安排（关键是分配），雇主品牌，行业前景，资源等。

57第五十七页，共66页。需要层次论生理安全社交尊重自我实现层次提高动力提高马斯诺的需求层次理论58第五十八页，共66页。员工动力来源保健因素激励因素防止产生不满情绪激励员工工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身