附件1运营监控体系管控课件

运营监控管理体系及规划企业运营管理内容01企业运营管理组织02企业运营管理流程03—

目录—CONTENTS1.1企业关键运营能力强高绩效的运营能力综合经营能力内部运营能力外部运营能力订单交付能力研发设计能力售后服务能力生产计划制定能力计划执行跟进能力成本持续改善能力过程质量管控能力备料计划制定能力生产绩效管控能力营运绩效管理能力财务绩效管理能力Ps.不同行业、不同时期、不同客户衡量能力的指标都会不一样1.2关键能力论述说明——外部运营能力企业的营收来源主要都是依赖外部客户，所以必须要让客户认可企业有高绩效的表现，企业才能有持续增长的收入。如何让客户觉得***企业是一家高绩效表现的企业？我们具有良好的交付能力，承诺的订单都能如期交付；我们具有卓越的设计能力，研发打样（或试制）的项目都能如期完成；我们具有良好的售后服务能力，能够持续的为客户处理困扰，并提供增值的服务；…….从客户角度看高绩效运营能满足客户需求强外部运营能力订单交付能力样品交付能力售后服务能力Ps.不同行业、不同时期、不同客户面向市场的关键能力可能会有所差异，或是有所不同的关注重点。实际项目中应该与客户

共同讨论确立关键能力1.2关键能力论述说明——内部运营能力如果只有外部表现是高绩效的，但内部管理混乱，不是依靠系统化的流程来确保好的变现，而是依靠“加班”、“个人英雄”等方式，那也并不是企业所想要的。或者说这样也不会长久。如何让内部管理者觉得***企业是一家高绩效表现的企业？企业具有良好的计划制定能力，不管是生产计划还是物料计划都能全局且多层次的排拟；企业具有良好的计划执行能力，编制出可行的计划后，各部门都能各司其责的有效执行，减少异常；对应制造型企业来说，整个生产过程中都能有效的管理，及时发现异常，快速处理，所有的生产任务都能按计划有条不紊的达成；…….从内部管理者角度看是高绩效运营是高效,稳定,可控内部运营能力生产计划制定能力备料计划制定能力计划执行跟进能力过程质量管控能力生产成本管理能力生产绩效管理能力1.2关键能力论述说明——综合经营能力企业追求好的外部、内部绩效的最终目的都是为了能持续的创造更多的利润。所以，最后企业必须要让经营决策者或是股东投资方认可，通常这些认可都是体现在综合的财务绩效能力上。如何让决策者觉得***企业是一家高绩效表现的企业？企业具有良好的营运绩效，例如：市占、客占、营收目标等目标都有良好的表现；；企业具有良好的财务绩效。例如：毛利、净利、资金、投资回报等都有良好表现；…….综合经营能力从投资者角度看是高绩效运营高财务回报营运绩效管理能力财务绩效管理能力关键成功要素——可量化衡量——摘自卡普兰《策略地图》“如果能够衡量，就可以管理”无法

量化

就无法衡量无法

衡量

就无法管理

无法

管理

就无法改善无法

改善

就无法卓越1.3制定合适的指标来衡量能力准时交付交付很糟糕建立一个能正确衡量能力的指标行程共同标准,才有助于沟通,发掘真相,不断改善。生产

销售

财务

高效率欠料高成本料多供应

1.3制定合适的指标来衡量能力强高绩效的运营能力综合经营能力内部运营能力外部运营能力订单交付能力研发设计能力产品交付达成率订单交付周期产品缺货率样品试制周期开发成功率售后服务能力客诉处理结案周期售后费用营收占比生产计划制定能力计划执行跟进能力成本持续改善能力生产计划制定周期计划预期交付满足度计划预期资源满足度生产计划达成率备料计划达成率产品目标成本达标率产品成本下降率过程质量管控能力备料计划制定能力计划预期生产任务满足度计划物料紧急采购占比材料周转目标达成率人均产值达标率在制金额达标率首次生产检验通过率（FTY）最终合格率（FPY）生产绩效管控能力营运绩效管理能力销售目标达标率应收账款周转率市/客占有成长率新品营收成长率财务绩效管理能力毛/净利目标达成率整体存货周转率资金周转率资产收益率Ps.不同行业、不同时期、不同客户衡量能力的指标都会不一样1.4建立运营管理的检讨改善体系企业管理最本质的就是PDCA（计划、执行、检查、处理）的改善循环。通过营运监控体系，获取了各个能力现状值，和目标值的差异就是企业改善的方向。数据的检讨改善检讨周期检讨时机检讨对象检讨内容周计划检核&月计划检核——《周计划检核》主要包括KPI完成量化偏差分析；《月计划检核》主要包括月度绩效考核评价；完成偏差分析；月工作得失小结；需组织协调资源申请。早晚会——《早会》在于帮助员工理清一天工作重点、解决临时工作协调问题；《晚会》的作用在于保障员工每日工作效率、确保工作进度、难点问题实时跟踪1.5营运监控体系的关键要素指标：只有正确的指标才能衡量对应能力的现状，并且引导组织进行改善流程：根据指标的取数公式，找出会最终影响指标值的相关流程。例：订单准交率的影响流程有a.销售出库流程、b.销售接单流程、c.订单变更流程规范：对流程中的数据采集字段都必须有及时准确的维护规范，才能确保最终数据的可用。例：对订单变更日期的及时维护，确保每次变更留下记录，才能衡量交付的状况营运监控体系数据衡量关键能力的指标指标取数的业务流程数据采集点的维护规范附：***企业营运体系能力监控现状示例（国际发展中心）国际发展中心****企业外贸&电商营收负责对电商销售费用进行管控晴天木塑、高秀园艺子公司的出口执行（支持）电商营收增长能力电商营收达成__3000万美金__外贸营收增长能力外贸营收达成_______________目标：_____________老客新品营收达成率目标：_____________新客户营收达成率目标：_____________老客户营收达成率目标：_____________新客营收达成率有明确的职能定位×.指标未时间序列分解×.指标未明确过程管控电商营收费用管控能力？？×.未设立明确衡量指标×.无法高效率获取指标值1.6营运监控体系的效果和方向可衡量的目标有时间序列分解管过程指标获取效率化职能的目标确立后，必须用可量化的指标来对其进行衡量目标的管理不能到最后才知道结果，必须按时间序列有所分解如果只看结果就是秋后算账。必须从看结果升级到看过程指标的获取和统计应从手工获取向自动统计升级附：****企业营运体系能力监控现状—接单排程主流程＊摘自《****企业集团管理诊断简报》附：****企业营运体系能力监控现状—制造执行主流程＊摘自《****企业集团管理诊断简报》附：

****企业关键运营能力现状＊摘自《****企业集团管理诊断简报》营运监控体系的数据来自于运营流程目前流程现状无法支撑营运监控体系数据获取，自然无法改善企业运营管理体系总结总结****企业的流程现状无法支撑营运监控体系数据获取，改善循环非常吃力；必须建立基于战略目标和职能方向的衡量指标，才能确保目标指向过程可控；如未对目标进行（内容、时间序列）分解，则无法精细化的管理目标值；指标的管理，重点在于过程的管理，所以必须要对过程指标进行监控；指标的统计过程应该是效率化和自动化的，而非还是依靠人力统计企业运营管理内容01企业运营管理组织02企业运营管理流程03—

目录—CONTENTS2.1集团公司管理模式定义集团母子公司的管理模式，简单来说就是指集团母公司对子公司的具体管理方式和形式，主要反映各种权利的分配类型。母公司子公司2子公司3子公司4研发采购制造销售物流分销售后>>子公司价值链市场财务强针对子公司的价值链，确定需要管控的节点和内容。藉此形成差异化的总部定位、管理目标、母公司运营内容、以及对子公司管理内容。2.2集团公司管理模式分类战略管控型运营管控型财务管控型总部定位：投资决策中心，追求资本价值最大化管理方式：以财务指标考核、控制为主集团运营：集团的财务和资产的运营及规划、投资决策和实施监控，对外部企业收购、兼并管理模式：对子公司的生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。总部定位：资产管理和战略协调，追求总体战略控制协同管理方式：通过战略规划和业务计划体系进行管理。集团运营：在资产上对下属单位进行控制，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划管理模式：下属单位制定自己的业务战略规划，并提出资源预算。总部审批计划、批准预算，再由下属企业执行。主要通过年度报告或者季度报告的形式来管理总部定位：经营决策中心和生产指标管理中心，追求企业经营活动的统一和优化管理方式：直接管理集团的生产经营活动集团运营：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管管理模式：各种职能管理深入。经常性地对下属单位同类管理领域的组织协调和集中化处理。集团母子公司的管理模式，按照集权到分权的不同程度，类型非常多且没有固定样式。但是为了便于理解，以控制内容为依据可以归集为三种类型。2.2集团总部的管理职能范畴集分权管控模式功能和人员配置核心功能重要功能总部功能财务管理（财务管控型）分权财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理战略管理（战略管控型）集权与分权相结合财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并集团营销公关人才培养法律审计现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销生产经营管理R&D采购/物流销售网络人事管理经营管理（运营管控型）集权+总部组织机构的管理＊不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同治理结构：公司经营管理过程中各参与者（股东、董事会、经理层）的权利、责任、利益以及结构关系2.3不断变化的集团管理模式20102009200820071892年1950年1963年1967年1978年1981年Now20个事业部5个集团组25个分部110个部门10个集团组50个分部170个部门5个超事业部（执行部）9个集团，50个事业部，49个战略事业部营运管控型营运管控+战略管控型营运管控+战略管控型战略管控型战略管控+财务管控型财务管控型总部负责集团财务、资产运营和集团战略规划；子公司自行规划战略和预算，总部审批总部负责集团财务、资产运营和集团战略规划；子公司制定并达成财务目标成立2.3不断变化的集团管理模式

案例：某快消品公司的集团管理变迁产销合一与产销分离的思考深化供应炼整合与供应炼独立的思考统购与分购的辩证2.4公司管理结构的辩证思维（一）规模效应快速响应集中化，形成规模可以给企业带来实际的经济效益并且能降低管理成本；分散化，保证组织功能的完整则可以给企业带来快速反应的效率海尔集团（1999年开始就进行采购整合）：将原本分散在28个产品事业部下的采购、原材料仓储、成品仓储配送进行整合，成立物流子公司。所有产品的零配件及包装原材料采购皆由物流子公司负责。统一采购：每年环比降低采购成本6%（超过5亿）；供应商从2200多家整合到1000家不到，采购人员减少1/3，每年差旅费节省超过1000万；参与到前端设计整合的供应商比率由20%提升到82%；统一仓储：建立两个全自动化物流中心，减少20万平米仓库，呆滞物资降低90%，库存资金减少63%；2.4公司管理结构的辩证思维（二）成立（或委托）专业的销售公司，还是保持产销一体的完整性？成立计划中心统一调度安排车间生产，还是保留车间计划员，高度灵活应对？1938年，成立产销一体1950年成立销售公司产销分离1982年合并，再次产销一体2013年采购、研发、生产、销售各自独立2016年产销再度一体，同时为了提高效率将采购、研发、生产也打散到各个产品公司引用：丰田集团组织结构调整“裂变”，大力提升设计地位专业专精协同效率2.4公司管理结构的辩证思维（三）创新型的研发事项和客户事件型的开发配合，如何平衡两种类型的轻重？新兴业务的孵化和当下现金牛产品业务，如何平衡这两种事务的选择？母公司子公司柔性生产机器人改造自动化车间流水线布局工艺改善精益生产长期发展短期绩效谁做最有效率？谁做最有效益？核心能力相近且有积累,老带新,扶上马,送一程核心能力不同但有积累,把持方向,松缰解套,任凭奔腾核心能力不同也无积累,筑巢引凤,花开蝶来附：

****企业集团母子公司的管理模式****企业（总部）中泰制管晴天花园晴天木塑高秀园艺采购中心研发中心财务中心人资中心品质中心运营管控运营管控为主部分职能战略管控战略管控为主部分职能运营管控战略管控为主部分职能运营管控****企业（本部）运营管控为主部分职能战略管控强目前****企业公司是一家产销完整的运营体组织，即有本部公司的职能，也有总部（协同管理）的职能。对中泰和晴天花园，总部以运营管控为主，部分职能放权战略管控。对晴天木塑和高秀园艺，总部以战略管控为主，部分职能集权至总部进行运营管控。附：****企业集团母子公司的管理模式从目前组织来看，“****企业股份”本身就是一家产销研独立的公司体，并未严格区分“总部”和“本部”的交叉管理职能；晴天花园、晴天木塑、中泰制管、高秀园艺并未具备独立的完整的产销研价值链，部分职能是由总部管控，部分职能是按类别集团管控和自主管控相结合。法人实体研发销售计划采购制造工艺设备品管仓管售后人资财务****企业股份√√√√√√√√√√√√晴天花园×总部管控×总部管控××集管+自主×√√集管+自主总部管控晴天木塑集管+自主总部管控总部管控√√集管+自主集管+自主√√×总部管控总部管控中泰制管×√集管+自主集管+自主√集管+自主集管+自主集管+自主√√总部管控总部管控高秀园艺√总部管控√总部管控√√集管+自主√√×总部管控总部管控附：****企业集团协同管理流程示例说明****企业（总部）晴天花园采购申请采购需求是否集团统采物资Y统一议价采购执行供应商送货至子公司仓库采购执行N总经理审批未设立明确管理规则无法透明化，规范化；未来系统无法效率化执行；未设立集团协同流程管理目标无法衡量该流程集团化管理的目标。例：采购成本下降、采购周期缩短等流程和权责是否匹配应该子公司独立采购的，是否还要总部审核附：****企业集团协同管理流程示例说明协同流程名称涉及的子公司1.研发协同管理流程晴天木塑2.销售协同管理流程晴天花园、晴天木塑、高秀园艺3.计划协同管理流程晴天木塑、中泰制管4.采购协同管理流程晴天花园、中泰制管、高秀园艺5.工艺协同管理流程晴天木塑、中泰制管6.设备协同管理流程晴天花园、晴天木塑、中泰制管、高秀园艺7.品管协同管理流程中泰制管8.人资协同管理流程晴天花园、晴天木塑、中泰制管、高秀园艺9.财务协同管理流程晴天花园、晴天木塑、中泰制管、高秀园艺涉及非常多的集团协同流程，是否都有集团协同管理的目标？流程协同的规则是否都已明确？集权和分权的考虑上是否符合基本原则？流程和权责是否都匹配？总结总结集团组织的整合或裂变都非一成不变。随着市场或竞争环境的变化，组织也应相应的进行变化；****企业现有组织规划和协同流程。可能有其必要性,但可优化合理性,如果合理，更应要求明确，有标准，避免管理混乱；分工如果很清楚，那目标是否明确；流程是否很清楚，不要有无谓的流程；企业运营管理内容01企业运营管理组织02企业运营管理流程03—

目录—CONTENTS企业关心的经营议题是什么？1急需提升的关键能力是什么？2影响能力的瓶颈问题是什么？3改善瓶颈的解决方案是什么？4解决方案的落地要素是什么？5管理模式作业方法人员能力提升订单准时交付的能力加强生产准时完工的能力改善缺料现状工单材料齐套率提升准确预测的能力开工日工单缺料笔数到期日未交采购单笔数完工日未结工单笔数监控开工日缺料预警采购逾期风险预警前工序延期风险开工日工单材料齐套率停工待料次数缺料提前预警能力缺料异常处理能力供应链掌控的能力扩大营收增加利润提升效率……提高新市场开拓的能力加快新产品上市的能力提升售后服务的能力订单准时达交率新市场覆盖达成率新产品上市周期老客维护购买率…………设备及时开工率产线人员出勤率生产准时完工率预测准确率率发货准点率生产设备良好开作作业人员准时上岗提升准时发货能力3.1CEBIT

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建立精进管理的手法

企业不同的竞争力，不同的经营关注点，关联到不同的经营管理能力，需用不同的指标衡量。

越高阶的指标对企业经营效益的影响越直接，也越容易关联和量化，低阶指标关联比较困难，也往往不被重视。

每一项管理能力，均有其相关的前置作业及流程支撑，故指标具有先后关联性，指针关联性成树状支撑结构，高阶指针的改善必须依赖低阶指标的改善。

指标依附于作业流程，因此指标改善涵盖了一连串流程的参与者，因此往往涉及多个部门及人员。对客户订单满足能力准确交货率81%B预测准确率79%B订单快速评审能力订单审核周期75%B订单按时完工能力60%C物流准时运作能力物流准点率95%A79%B订单生产资源准备的能力80%B产能充分利用的能力设备使用效率94%A生产异常状况控制的能力异常降低率60%C控制急单发生的能力58%C订单生产资源准备的能