人力资源管理研究(第一讲)

人力资源管理研究(第一讲)第一页，共103页。人力资源管理研究

——战略性人力资源管理系统的整合与管理

中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋2005－09－122*第二页，共103页。课程简介教学特点：全球视野，问题导向追踪理论前沿，紧贴实践需求从企业现代人力资源管理面临的问题和挑战出发系统以介绍当前理论界和实践界的最新研究成果基于战略，系统思考帮助人力资源管理专业研究生在从战略角度思考人力资源管理的同时，获得人力资源管理专业的系统知识与技能从机制、制度、流程、技术四个层面探索人力资源管理系统整合的发展策略系统专题讲座的授课形式问题提出—文献研究—系统思考框架—案例实证的研究与讨论方式2005－09－123*第三页，共103页。课程要求：全心投入，互动参与相互学习，勤于思考系统掌握，重点深入课程价值：构建基于战略的人力资源管理体系的系统思考逻辑框架企业人力资源系统构建的突破口与关键环节前沿的人力资源理论与最新的人力资源管理技术与方法有效人力资源实践的推进指南课程简介2005－09－124*第四页，共103页。主要参考书目书名著者/译者出版社《人力资源管理概论》彭剑锋复旦大学出版社《人力资源管理：获取竞争优势的工具》劳伦斯.S.克雷曼著孙非等译机械工业出版社《人力资源管理》第六版加里.德斯勒著中国人民大学出版社《人力资源管理：获得竞争优势》第三版雷蒙德.A.诺伊等著刘昕译中国人民大学出版社《人事管理经济学》爱德华.拉齐尔著刘昕译三联书店北大出版社《战略薪酬：人力资源管理方法》第二版约瑟夫等著周眉译社会科学出版社《人力资源管理译丛：人力资源战略》詹姆斯.W.沃克著吴雯芳译中国人民大学出版社2005－09－125*第五页，共103页。课程内容安排第一讲企业核心能力与人力资源管理第二讲战略性人力资源管理系统设计第三讲职务管理与任职资格管理第四讲员工素质模型及其设计第五讲人力资源战略规划第六讲人力资源的获取与配置第六讲企业绩效考核与绩效管理第七讲企业薪酬设计与薪酬管理第八讲人力资源培训与开发系统第九讲人力资源外包第十讲企业文化与人力资源管理2005－09－126*第六页，共103页。

第一讲

企业核心能力与人力资源管理2005－09－127*第七页，共103页。本讲主要内容问题的提出第一节企业的可持续发展、核心能力与人力资源第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势第三节提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担第四节

由人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力的途径与要点第五节人力资源管理的历史、现状和未来2005－09－128*第八页，共103页。本讲关键词核心能力（corecompetence）竞争优势（competitiveadvantage）智力资本（intellectualcapital）人力资源（humanresource）人力资本（humancapital）人力资源管理（humanresourcemanagement）人力资源管理体系（humanresourceconfiguration）素质模型（competencymodel）2005－09－129*第九页，共103页。问题的提出中国企业在现实中面临的问题：基于战略的郁闷。即：人力资源管理与企业战略脱节，企业人力资源系统难以支撑企业战略目标的实现，难以形成企业核心能力的源泉；人力资源的战略理念在天上飘，但战略管理能力在地上爬。解决这一现实问题的出路：实现企业人力资源管理与企业核心能力的系统整合。中国企业实现人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力的途径与要点。2005－09－1210*第十页，共103页。第一节企业的可持续发展、核心能力与人力资源2005－09－1211*第十一页，共103页。一、企业可持续发展与人力资源企业生存和发展的核心命题——可持续发展——理念依据使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统

2005－09－1212*第十二页，共103页。（1）理念依据——使命愿景与核心价值观一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。问题：如何通过使命远景与核心价值观重激员工的创业激情与二次创业冲动？1、企业的可持续发展的理念与现实依据2005－09－1213*第十三页，共103页。附：知名企业的经营理念：使命和愿景NEC公司：NEC公司通过C&C（computer&commun-ication），加深世界各国人民的相互理解，为实现充分发挥人类本性的丰富社会贡献力量。三星集团：以人才和技术为基础，提供最优的产品与服务，贡献人类社会。索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐。麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功。沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。1、企业的可持续发展的理念与现实依据2005－09－1214*第十四页，共103页。3M公司：创造性的解决那些悬而未决的问题。惠普公司：为人类的幸福和发展作出技术贡献。深圳华为技术有限公司：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级的领先企业。联想的使命：为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；

为股东：回报股东长远利益；

为社会：服务社会文明进步。联想的愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。1、企业的可持续发展的理念与现实依据2005－09－1215*第十五页，共103页。案例：从《华为基本法》到《蓝巢哲学》

——中国企业探索可持续发展的理念依据的进程《华为基本法》《华侨城宪章》《迈普之道》《新奥企业纲领》《白沙文化发展纲要》《中国电信文化》《三星文化》《中国移动文化》《蓝巢哲学》《东风日产共同行动纲领》1、企业的可持续发展的理念与现实依据2005－09－1216*第十六页，共103页。（2）可持续发展的现实依据市场客户忠诚承诺型组织的形成规则（《承诺——企业愿景与价值观管理》）忠诚的客户＋高度激发的员工＝满意的出资者1、企业的可持续发展的理念与现实依据2005－09－1217*第十七页，共103页。经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链（2）企业经营价值链——人力资源如何来为企业创造价值

2005－09－1218*第十八页，共103页。如何经营人才？员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求人力资源管理者要成为“工程师＋销售员”，人力资源部门是企业人力资源产品的研发设计机构人力资源管理要从“行政－权力”驱动转向“客户－价值”驱动企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值贴近客户，有效沟通，人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化人才品牌价值与最佳雇主思考2005－09－1219*第十九页，共103页。二、企业的核心能力与人力资源1、什么是核心能力“核心能力”（corecompetence）一词始见于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在《哈佛商业评论》上发表“公司的核心能力”（TheCoreCompetenceofCorporation）一文。这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余载，依然强势不衰。根据C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定义，企业核心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”。2005－09－1220*第二十页，共103页。1、什么是核心能力普拉哈拉德和哈默尔在1994年对“核心能力”的定义进行了修正，提出核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品。联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。2005－09－1221*第二十一页，共103页。在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调了几点：核心能力是学识；核心能力是“积累性的”；核心能力是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的；核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。1、什么是核心能力2005－09－1222*第二十二页，共103页。1、什么是核心能力此后有众多学者提出了他们对“核心能力”的看法：核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则——蒂斯、皮萨诺和舒恩(Teece、PisanoandShuen，1990)核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性——埃里克森和米克尔森(1998)2005－09－1223*第二十三页，共103页。1、什么是核心能力核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变——麦肯锡公司企业核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力——李悠诚2005－09－1224*第二十四页，共103页。有的学者把核心能力的特征归纳为：学不到，即核心能力具有不可模仿的特性；买不来，即核心能力具有不可交易的特性；偷不走，即核心能力具有不可转移的特性；拆不开，即核心能力具有不可分割的特性；离不了，即核心能力具有不可或缺的特性。还有学者认为核心能力具有“五个一点”：应该具有但是目前还欠缺的一点；比别人多的那一点；比别人抢先的那一点；比人家独特的那一点；比人家好的那一点。1、什么是核心能力2005－09－1225*第二十五页，共103页。企业核心能力的四大特征第一，价值性（Valuable）：价值＝收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。第二，独特性（Unique）：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。2、核心能力的特征2005－09－1226*第二十六页，共103页。第三，难模仿性(Inimitable)：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。第四，组织化（Organized）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。2、核心能力的特征2005－09－1227*第二十七页，共103页。对企业核心能力的界定组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。——彭剑锋要强调两点：企业核心能力能够给企业带来长期竞争优势，而不是短期竞争优势。由于核心能力的存在，经济学家的均衡利润理论在这里将失效，企业能够因为拥有核心的竞争能力而获长期的超平均利润。企业的核心能力2005－09－1228*第二十八页，共103页。核心能力对企业可持续发展的战略意义：第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。（摩托罗拉在无线电通讯方面技术方面的核心能力使得其在核心业务交换机等通讯产品上享有持久的优势地位，在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。）第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力才会给企业带来长期的竞争优势和超额利润。（很难想象有谁能从零开始迅速赶上微软在操作系统方面的竞争优势。）第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末端产品或最终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。（菲利普通过具有较强纠错能力的主板在中国占有了近乎垄断的“虚拟市场份额”，并大获其利。）3、核心能力对企业可持续发展的战略意义2005－09－1229*第二十九页，共103页。4、企业核心能力与人力资源的系统整合PlanningExecution使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程“我们必须在哪些方面做的更优秀?”核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”执行规划2005－09－1230*第三十页，共103页。（1）人力资源及人力资源管理什么是人力资源？人力资源的特征？什么是人力资源管理？（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能依据企业的战略与核心能力的要求，确定核心人才的定义、范围、标准与结构。依据企业战略与核心能力的要求，培育员工的核心专长与技能。4、企业核心能力与人力资源的系统整合2005－09－1231*第三十一页，共103页。（1）人力资源及人力资源管理人力资源作为一种特殊资源的提出及其含义彼得·德鲁克（PeterDrucker）1954年在其《管理实践》一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。——伊万伯格Lvanberg人力资源是企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。——雷西斯•列科RensisLakere人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两方面。——郑绍廉2005－09－1232*第三十二页，共103页。人力资源的主要特征（1）基于人力资源与其他资源相比较的角度，台湾学者黄忠英（1997）提出了人力资源所具备的主要特征，具体包括：人力资源属于人类自身特有，具有不可剥夺性；存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性；其形成受时代条件的制约；在开发过程中具有能动；具有时效性；有可再生性；智力与知识性。（1）人力资源及人力资源管理2005－09－1233*第三十三页，共103页。人力资源的主要特征（2）从人力资源的形成与发展角度，人力资源具有如下的特征：人力资源生成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开发过程的持续性；闲置过程的消耗性；组织过程的社会性。（1）人力资源及人力资源管理2005－09－1234*第三十四页，共103页。人力资源的主要特征（3）从人力资源作为一种资本的角度来进行研究，人力资本相对于财务资本具有如下特征：高价值创造，高风险投入的资本；自我经营、自我扩张的资本；经营复杂缓慢，收益难以计量的资本；人性化的资本。（1）人力资源及人力资源管理2005－09－1235*第三十五页，共103页。人力资源如何成为企业核心能力的源泉人力资源的价值有效性人力资源的独特性人力资源的难以模仿性人力资源的组织化特征（1）人力资源及人力资源管理2005－09－1236*第三十六页，共103页。人力资源如何成为企业核心能力的源泉人力资源的价值有效性推动变革反映消费者需求提供出色的客户服务达成最优质量有助于流程完善发展新的商业机会直接影响效率和生产率最小化产品成本、服务成本、送货成本核心能力创造价值2005－09－1237*第三十七页，共103页。特殊人力资源不能随意从市场上获得无法购买或转让难以模仿或复制员工的知识、技能与能力具有特殊性难以替代只能为某一企业量身定做必须接受有实际工作经验的人的在职培育使本企业与竞争对手具有差异性核心能力独特性人力资源如何成为企业核心能力的源泉人力资源的稀缺性与独特性人力资源的稀缺性分为两种：一种是显性稀缺，即一定时期内劳动力市场上具有某一特性的人才供给数量绝对不足；另一种是人力资源的隐性稀缺，即由于人力资源某种特性往往呈非均质分布状态，导致企业人力资源的结构性失衡。人力资源的独特性（见下图）：2005－09－1238*第三十八页，共103页。人力资源的难以模仿性：认同企业的独特文化的，与企业经营管理模式相匹配和融合的，员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。比如：美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系，是因为“在这个制造炸药起家的公司里，安全意识早已通过企业的文化教育和制度体系深深铭刻在每位员工的心里了”。新加坡航空公司的空姐服务于顾客的核心专长与技能，与新加坡航空公司的整体战略、经营模式、组织体制与企业文化融为一体，竞争对手无法简单地从空姐的培训入手来简单地塑造于之相类似的人力资源。人力资源如何成为企业核心能力的源泉2005－09－1239*第三十九页，共103页。人力资源如何成为企业核心能力的源泉人力资源的组织化特征只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资源才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出贡献。2005－09－1240*第四十页，共103页。人力资源管理概念的提出人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学家怀特·巴克（E.WightBakke）于1958年发表了《人力资源功能》。该书首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。巴克主要从七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围。具体包括：（1）人力资源及人力资源管理2005－09－1241*第四十一页，共103页。1.人力资源管理职能必须适应一定的标准，即“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体”；2.人力资源管理必须在任何组织活动的开始就要加以实施；3.人力资源管理职能的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机会，并利用他们所有的与工作相关的技能使工作达到更高的效率；4.人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系；5.人力资源管理职能和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括CEO；6.人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。直线管理在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能；7.所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。（1）人力资源及人力资源管理2005－09－1242*第四十二页，共103页。什么是人力资源管理——主流观点人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。——（美）雷蒙德·A·诺伊《人力资源管理：赢得竞争优势》人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。——（美）舒勒等在《管理人力资源》人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。——（美）加里·德斯勒《人力资源管理》人力资源管理包括要影响到公司和雇员之间关系的（人力资源）性质的所有管理决策和行为。——迈克·比尔人力资源管理是将组织所有人力资源作最适当之确保（acquisition）、开发（development）、维持（maintenance）和使用（utilization），为此所规划、执行和统制之过程。——黄英忠对人力这一特殊的资源进行有效开发，合理利用与科学管理。——赵曙明

（1）人力资源及人力资源管理2005－09－1243*第四十三页，共103页。（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能2005－09－1244*第四十四页，共103页。（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（Snell原图）2005－09－1245*第四十五页，共103页。成功因素1成功因素2成功因素3成功因素4关键成功因素1关键成功因素1关键成功因素1基于核心能力要求的战略目标组织职责要求确定核心人才形成组织的核心能力明确核心专长与技能素质模型组织目标部门/团队目标个人绩效目标组织素质部门/团队素质个人素质转化转化转化员工的核心专长与技能核心能力支持成功因素核心专长与技能形成组织核心能力（3）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（核心人才创造核心能力）支持战略目标2005－09－1246*第四十六页，共103页。（3）企业的核心能力来源于人才结构的

优化与整合互补型人才团队的建设，组织内各种技能的整合与管理，形成团队与组织核心能力。学习型组织的创建与知识共享系统的建设，驱动组织知识的积累、融合、转换与创新。认同组织文化，目标一致，各具核心专长与技能的组织化人才队伍是企业核心竞争力的来源。2005－09－1247*第四十七页，共103页。第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势（研究模型介绍）2005－09－1248*第四十八页，共103页。（一）企业核心能力与人力资源系统模型国外专家的模型1、Snell“战略——核心能力——核心人力资本”模型2、劳伦斯.S.克雷曼通过人力资源管理实践获取竞争优势模型3、翰威特、华信惠悦和美世的咨询模型国内专家的模型4、彭剑锋等：战略/组织/人力资源/互动模型5、文跃然：GREP模型2005－09－1249*第四十九页，共103页。知识整合人力资本社会资本组织资本系统知识创造智力资本战略能力人力资源知识转化学习与创新流动存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性组织化招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等人力资源管理实践……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）核心竞争力1、“战略——核心能力——核心人力资本”模型2005－09－1250*第五十页，共103页。1、“战略——核心能力——核心人力资本”模型通过形成人力资本、社会资本和组织资本的存量来支撑企业的核心能力通过促进企业内部的知识流动（知识创造－知识转化－知识整合）来支撑企业内部的来支撑企业的核心能力通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力2005－09－1251*第五十一页，共103页。核心能力来源企业中人与系统的有机整合快速学习的核心能力（核心能力整合）智力资本HumanCapitalSocialCapitalOrganizationalCapitalPeopleSystemsKNOWLEDGE知识

PROCESSES流程

TECHNOLOGIES技术

RELATIONSHIPS关系

人员人力资本社会资本组织资本人与系统的整合导致1、“战略——核心能力——核心人力资本”模型系统2005－09－1252*第五十二页，共103页。核心能力与人才的分层分类的关系核心能力最终来源于组织中具有高价值性和唯一性的核心人才高价值低价值普遍性核心人才独特人才辅助性人才通用人才唯一性支撑核心能力的人力资本1、“战略——核心能力——核心人力资本”模型2005－09－1253*第五十三页，共103页。针对不同类型的人才采取不同的管理模式核心人力资本通用型人力资本辅助性人力资本独特的人力资本价值高价值：直接与核心能力相关高价值：直接与核心能力相关低战略价值：操作性角色低战略价值：与核心价值间接联系独特性独一无二：掌握了公司特殊的知识和技能普遍性：普通知识和技能普遍性：普遍性知识和技能独一无二：特殊的知识和技能雇佣方式知识工作传统工作合同工伙伴雇佣关系组织为核心以工作为核心交易合作人力资源管理系统以责任为基础的人力资源管理系统生产率为基础的人力资源管理系统以服从为基础的人力资源管理系统合作的人力资源管理系统工作设计授权、提供资源因人设岗清晰定义适度授权准确定义圈定范围团队为基础资源丰富/自主招募根据才能内部提升外部招募根据业绩人力资源外包为特别的任务招聘能够合作根据成绩开发在职培训具有公司特色局限于公司的具体情况关注短期效果局限于规章、流程在职培训根据公司具体情况考核关注对战略的贡献开发培训效果关注绩效服从性团队为核心目标的完成情况薪酬外部公平（高工资）为知识，经验、资历付薪持股外部公平（市场比率）为绩效付薪按小时或临时工作付薪团队为基础的激励合同，年薪，为知识付薪2005－09－1254*第五十四页，共103页。人力资源管理实践以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势受外部因素影响的实践人力资源规划工作分析招聘挑选培训/开发绩效评估报酬生产率改进方案工作场所正义、工会、安全与健康、国际化挑选中实践挑选后的实践能力动机工作相关的态度产出员工保留遵守法律公司形象成本领先产品差异挑选前的实践2、通过人力资源管理实践获取竞争优势模型2005－09－1255*第五十五页，共103页。2、通过人力资源管理实践获取竞争优势模型人力资源管理对竞争优势产生的影响对成本领先的影响：与人力资源管理有关的成本涉及到企业的招聘、挑选、培训和报酬等多方面的费用，这些费用共同组成了企业的人工成本，人工成本是企业总体成本中的重要组成部分。对产品差异化的影响：对服务型企业而言，其产品直接表现为员工为客户提供的服务，对生产型企业而言，客户服务也是产品差异化的重要组成部分。2005－09－1256*第五十六页，共103页。经营目标企业关键能力人员要求人力资源战略:

优先战略和行动员工需求人力资源管理财务、营运及其他目标对企业优势的要求企业关键能力所要求的文化、素质和领导才能吸引、激励和留用员工积极性的关键因素绩效管理培训发展组织结构人员配置薪酬制度企业文化雇主品牌敬业的员工客户满意3、翰威特：人力资源管理实践同经营战略相统一2005－09－1257*第五十七页，共103页。3、翰威特操作模型确证经营目标了解发展战略跨部门及部门内部的职责梳理关键岗位分析岗位描述/岗位评估市场对比胜任能力模型设计及评估薪酬计划长期激励计划固定工资绩效考核考核指标管理体系短期激励计划人才规划体系2005－09－1258*第五十八页，共103页。股东价值企业的核心价值

业务策略资源环境企业文化培训等级与薪酬福利绩效管理知识分享，参与与沟通企业整体业绩职业发展和继任规划组织/工作设计员工招聘规划人力资源战略人力资本价值链TM华信惠悦人力资源战略模型人力资本价值链的各个关键环节的有效运作和整合将是企业业务策略和企业整体业绩的有机纽带，帮助企业实现股东价值的最大化的目标。2005－09－1259*第五十九页，共103页。成功因素1成功因素2成功因素3成功因素4关键成功因素1关键成功因素1关键成功因素1基于核心能力要求的战略目标组织职责要求确定核心人才形成组织的核心能力明确核心专长与技能素质模型组织目标部门/团队目标个人绩效目标组织素质部门/团队素质个人素质转化转化转化员工的核心专长与技能核心能力支持成功因素核心专长与技能形成组织核心能力（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（核心人才创造核心能力）支持战略目标2005－09－1260*第六十页，共103页。高级管理人才中高级客户经理金融产品研发人才市场策划人才高级风险管理人才投资业务管理人才IT项目管理人才高级财务分析人才●成功关键界定法（通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才）3-5年内成为国际银行业合格的竞争者战略方向发展目标关键成功因素保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组合中的比重中间业务占营业净收入5％左右业务发展目标改善资产质量市场份额提高到13%左右资本运营目标海外上市兼并收购成立金融控股公司管理规划目标建设八大系统建立与国际接轨的风险管理体系建立高效的内控体系创新资产管理模式客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理关键人才良好的声誉杰出的资本运作与经营优秀的管理高效的信息管理系统示例2005－09－1261*第六十一页，共103页。４.决策机制愿景、战略决策机制决策的速度和质量分/集权１.工作流模式工作流程工作的后果部门的关系３.知识和信息建设沟通信息交换知识管理信息系统２.架构规划职责和责任职位设计汇报关系５.报酬策略现金性/非现金性报酬长期激励和短缺激励职位发展6.人才素质能力要求经验培训和教育美世版权的人力资源战略模型企业战略2005－09－1262*第六十二页，共103页。4、基于任职资格提升的战略人力资源管理模型财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本实现企业战略企业核心能力的提升财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本原任职资格要求原组织模式原企业战略组织变革任职资格要求提升新战略2005－09－1263*第六十三页，共103页。战略相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作治理结构:在治理结构方面的目标资源:在资源方面的目标产品或服务：在产品或服务的竞争力方面的目标企业家:在企业家方面的目标核心竞争力相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作5、企业核心竞争力与人力资源改进系统图（GREP模型）2005－09－1264*第六十四页，共103页。6、人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一惠悦公司通过对18个国家的750家公司的数据进行分析，揭示了在人力资源管理措施上得分高的公司，其五年股东回报率显著高于其他公司（见下图）。2005－09－1265*第六十五页，共103页。6、人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一（续）同时，惠悦公司的研究还表明：五项人力资源管理措施与企业的市值呈正相关：1、整体奖励回报系统；2、有校园氛围、灵活的工作场所；3、人员招聘与保留；4、充分的沟通；5、有重点的HR服务技术。（见下图）人力资源管理上一个标准差的改进可以导致公司市值47％的增长。2005－09－1266*第六十六页，共103页。要素百分比重要程度学习与开发47%1高组织承诺的工作环境34%2吸引/甄选/维系人才29%3管理继承人的储备21%4绩效管理/薪酬设计20%5人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素6、人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二美国康奈尔大学的PatrickM.Wright教授对美国公司高层管理者和人力资源经理的调查，得出与组织核心能力和成功关键密切相关的前五位的职能：学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人才、管理继承人的储备、绩效管理/薪酬设计。

2005－09－1267*第六十七页，共103页。6、人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二（续）PatrickM.Wright教授还对理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用进行了调查，其结果如下：“理想的人力资源职能和角色”对企业成功和获取竞争优势的意义职能和角色百分比重要程度业务合作伙伴30%1与战略密切相关的人力资源实践29%2与战略紧密联系的培训与开发24%3提供与“人”相关的咨询服务22%4甄选最优秀的人才13%52005－09－1268*第六十八页，共103页。7、能够提高竞争优势的16种人力资源管理活动能够提高竞争优势的16种人力资源管理活动就业保障重视招聘富有竞争力的薪酬奖励津贴共享信息员工参与雇员持股工作团队技能开发一员多能上下平等

减少薪差

内部提升长期规划及时评价系统哲学2005－09－1269*第六十九页，共103页。第三节提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担2005－09－1270*第七十页，共103页。1、美国企业人力资源管理角色的变化雷蒙德.A.诺伊等人的研究表明：在20世纪末的最后5—7年时间里，人力资源部所履行的行政职能，如保持人事记录、审核控制、提供服务等方面所花费的时间比重已越来越小，而人力资源产品开发和战略经营伙伴的职能正日益上升。人力资源管理者的角色现在的时间比重5年—7年以前的时间比重保持人事记录15%22%审核控制1219人力资源服务提供者3135产品开发1914战略经营伙伴22112005－09－1271*第七十一页，共103页。2、现代企业人力资源管理者的角色我们在对本土人力资源管理进行研究的过程中，提出了人力资源管理必须在企业中扮演的四种主要角色。角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程2005－09－1272*第七十二页，共103页。案例：默克公司HR的职能

2005－09－1273*第七十三页，共103页。3、企业中人力资源管理的职责分担人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作2005－09－1274*第七十四页，共103页。4、人力资源管理

从行政－权力驱动到市场－客户价值驱动问题：人力资源管理的权力驱动、责任能力体系的缺失、人力资源管理变革的行政驱动（人才政绩工程）而非市场与客户价值驱动，经营职务、经营权力与经营责任、经营能力。员工是客户，为客户提供人力资源产品与服务（人力资源管理的分层分类）客户价值驱动对人力资源管理活动的需求，人力资源管理活动的起点和终点源于客户和市场。关注需求（贴近客户，有效沟通）创新机制（差异化的产品服务）提高速度（组织简化，流程整合）创造价值（角色转型，人力资源绩效）·······2005－09－1275*第七十五页，共103页。建立人力资源的价值评估体系，衡量人力资源对企业的价值贡献（人力资源的价值创造要点与价值评估体系的建立）从权力利益为中心到责任能力为核心的体系的建立从权力中心走向服务中心（客户服务导向与服务心态、员工服务体系的建立、员工的权益保障与劳资关系中的人力资源部的价值立场）以专业技能和服务意识确立人力资源从业者在组织之中的权威，人力资源管理者的职业化与素质模型。4、人力资源管理

从行政－权力驱动到市场－客户价值驱动2005－09－1276*第七十六页，共103页。5、人力资源部门的职责人员招聘录用与配置工作分析与评价1．组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）3．职务规范（职能与任职资格标准）4．职务价值评价人力资源规划1．根据企业发展战略、目标，预测人力需求2．对人员供求进行分析3．编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划4．人力成本分析和预算2005－09－1277*第七十七页，共103页。5、人力资源部门的职责人员招聘录用与配置甄选录用1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2．选择各类人员甄选工具量表3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4．内部人才竞聘5．人力资源管理信息系统人员配置1．员工劳动合同管理2．工作轮换3．内部人才流动4．员工调入和调出手续劳动市场研究1．外部劳动力市场供给分析2．员工流动率、流动人员面谈3．吸纳、留人政策4．与人才中介的合作2005－09－1278*第七十八页，共103页。5、人力资源部门的职责绩效与报酬管理绩效管理1．建立员工分层、分类管理体系2．建立企业职务、职能等级系列3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标4．监督协助各层主管实施绩效考核5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6．绩效考核面谈7．绩效考核的应用8．考勤管理薪资管理1．工资调查、确定和调整2．利润分享、员工持股计划3．激励、奖励计划福利管理1．国家有关法律2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休3．福利体系与后勤服务体系2005－09－1279*第七十九页，共103页。5、人力资源部门的职责员工关系和沟通员工关系1．劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与1．员工合理化建议2．人事申诉3．员工满意度调查4．质量小组、团队5．企业文化教育职业安全与健康1．法规2．事故处理3．职工安全规划4．工作环境、健康规划5．心理健康规划6．身体健康规划2005－09－1280*第八十页，共103页。5、人力资源部门的职责培训开发培训开发规划1．目标体系设计2．规划草案、预算培训开发组织实施1．教学方案、教材、师资2．培训开发基地建设管理3．培训效果评估管理者能力开发和评价1．管理继承人计划2．管理者任职资格设计考察3．管理者能力评价、潜能开发4．管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1．组织变革与员工适应性调查2．参与组织变革计划制定3．员工职业生涯设计指导2005－09－1281*第八十一页，共103页。6、人力资源管理者的素质模型密歇根商学院提出的新一代人力资源管理者的素质模型

战略贡献HR实施员工管理学习开发组织设计考核/奖励个人魅力人际能力沟通获得结果业务知识价值链核心价值观劳工关系HR技术文化管理战略决策快速变革市场导向2005－09－1282*第八十二页，共103页。人事管理专家业务伙伴变革推动者领导者IPMA人力资源管理者的四种角色6、人力资源管理者的素质模型2005－09－1283*第八十三页，共103页。IPMA人力资源管理者的22种素质人力资源管理者的素质业务伙伴变革推动者领导者了解所在组织的使命和经营战略x

了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果xx

了解客户和企业文化xx

了解公立组织的运作环境xx

了解团队行为xxx具有良好的沟通能力xxx具有创新能力，创造可冒风险的环境x

平衡相互竞争的价值

xx具有运用组织建设原理的能力x

理解整体性业务系统思维xx

在人力资源管理者中运用信息技术

x

具有分析能力，可进行战略性和创造性思维xxx有能力设计并贯彻变革进程

x

能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力

xx具有建立信任关系的能力xx

具有营销及代表能力

x

具有建造共识和同盟的能力

xx熟悉人力资源法规、政策及人事管理流程人事管理专家将人力资源与组织的使命和服务效果相联系x

展示为顾客服务的趋向

x

理解，重视，并促进员工的多元化

x提倡正直品质，遵守符合职业道德的行为

x2005－09－1284*第八十四页，共103页。领导者知识管理者变革推动者员工服务者业务伙伴专家6、人力资源管理者的素质模型华夏基石人力资源经理六维胜任模型2005－09－1285*第八十五页，共103页。领导者角色专家角色知识管理业务伙伴员工服务变革管理战略与决策人力资源政策与策略领导与领导力培育素质模型人才评价诊断技术招聘与配置职位分析创新管理学习型组织e－ＨＲ目标管理团队管理业务流程员工辅助计划(EAP)冲突管理员工沟通劳动关系人才信用与道德管理并购重组裁员管理人力资源会计组织设计危机管理文化整合薪酬与激励绩效与绩效管理规划与策略培训与开发人力资源管理者角色模型鱼骨图人才流动与知识流失管理知识与信息共享系统构建企业文化建设与管理组织变革程序与方法外部专家管理（外包）2005－09－1286*第八十六页，共103页。第四节

由人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力的途径与要点2005－09－1287*第八十七页，共103页。中国企业人力资源战略管理能力提升的七个要点1.企业家与经营管理团队的人力资源战略意识与思维（人力资源管理的第一责任人是CEO）。2.企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划（人力资源愿景与战略目标，实现愿景与目标的策略、行动计划等）。3.构建具有战略意义的人力资源组织体系。4.基于组织治理结构的人力资源决策机制与程序。5.全面提升企业人力资源专业职能部门的人力资源战略方案制定能力（人力资源管理者的战略伙伴角色与战略管理能力建设）。6.战略性人力资源管理责任与能力体系的构建（目标责任、核心人才队伍、人才结构优化）。7.战略性人力资源规划的监控系统与绩效评估体系（人力资源战略的制度保障）。2005－09－1288*第八十八页，共103页。第五节人力资源管理的历史、现状与未来2005－09－1289*第八十九页，共103页。1、人力资源管理的历史沿革六阶段论：美国华盛顿大学的W·L·French（1998）提出：早在1900年初，现代人力资源管理的内容已经形成，以后的发展主要是在观点和技术方面的发展。并且，French将人力资源管理的发展划分为6个阶段：

第一阶段：科学管理运动第二阶段：工业福利运动第三阶段：早期的工业心理学第四阶段：人际关系运动时代第五阶段：劳工运动第六阶段：行为科学与组织理论时代2005－09－1290*第九十页，共103页。1、人力资源管理的历史沿革五阶段论：以K·M·Rowland&G·R·Ferris(1982)为代表的学者根据人力资源的功能，将其发展历史归纳为5个阶段。第一阶段：工业革命时代第二阶段：科学管理时代第三阶段：工业心理时代第四阶段：人际关系时代第五阶段：工作生活质量时代2005－09－1291*第九十一页，共103页。四阶段论：以科罗多拉（丹佛）大学的WayneF.Casicio（1995）为代表，提出了人力资源管理发展的四阶段论，它具体包括：

第一阶段：档案保管阶段——20世纪60年代

第二阶段：政府职责阶段——20世纪70年代前后

第三阶段：组织职责阶段——20世界70年代末和80年代

第四阶段：战略伙伴阶段——20世纪90年代1、人力资源管理的历史沿革2005－09－1292*第九十二页，共103页。1、人力资源管理的历史沿革国内学者的观点：国内学者赵曙明在对国外的人力资源管理发展史进行研究的基础上，将人力资源管理的发展划分为人事管理的发展和人力资源管理的发展两个部分。在人事管理阶段，又细分为：（1）科学管理理论阶段；（2）霍桑实验和人际关系运动阶段（3）组织行为学理论的早期发展以及对人事管理的影响人力资源管理阶段。

2005－09－1293*第九十三页，共103页。2、当前人力资源管理面临的问题与挑战（1）如何来依据企业的战略要求，来设计和开发企业的人力资源管理系统，从而使企业能够保持长期的竞争优势，获得企业的可持续成长与发展？（2）人力资源管理如何实现与企业的年度经营计划、业务模式、组织模式、业务流程、财务系统、研产销系统等要素所组成的整个经营管理系统的对接？（3）组织的变革与流程再造的加速使组织的工作内容与方式发生了变化（如远程工作，弹性工作制等新的工作方式的出现），人力资源管理如何来适应工作方式变化所带来的冲击？（4）在知识经济时代，变革成为企业和社会的常态，人力资源管理如何推动企业的组织