人力资源管理师绩效管理

人力资源管理师绩效管理第一页，共67页。绩效管理部分各级内容变化第一节绩效管理系统设计与评估第一单元绩效管理系统总体设计第二单元绩效考评指标体系设计第三单元绩效考评运作体系设计第四单元考评结果的反馈与应用第五单元绩效管系统总体评估第二节平衡计分卡的设计与应用第一节绩效考评指标与标准设计

第一单元绩效考评指标体系设计

第二单元绩效考评标准的设计

第三单元关键绩效指标的设计与应用第二节绩效监控与沟通

第一单元绩效监控与辅导

第二单元绩效沟通第三节绩效考评发法应用第一单元绩效考评方法的比较与误差控制第二单元360度考评方法

第三单元基于信息化的绩效考评

第四单元考评结果的反馈与应用

第五单元绩效管理系统总体评估一级三级二级第一节绩效管理系统的设计第二节员工绩效考评

第一单元绩效计划的内容与实施

第二单元绩效考评方法及应用

第三单元绩效面谈与绩效改进2第二页，共67页。目录绩效管理基本概念1绩效管理实施步骤2绩效管理常见问题3绩效管理经典案例4绩效管理实操案例5绩效管理实施要点63第三页，共67页。人力资源管理的核心是什么?人产出绩效招聘安置培训开发薪酬福利员工关系人才规划工作设计第四页，共67页。什么是绩效管理绩效管理是组织用来确定绩效目标、评估绩效表现、识别绩效实力和发展需求，

从而实现经营战略的系统5第五页，共67页。绩效管理是企业实现战略目标、管理者实现管理目标、员工实现个人发展目标的重要手段战略目标组织架构岗位定义绩效管理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和业绩管理定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识6第六页，共67页。绩效管理的不同导向有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合

的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾绩效管理管理用途薪酬升职人员解雇规模缩减发展性用途确认强项/优势确认需要提高的领域发展计划编制培训和职业规划7第七页，共67页。绩效管理的发展趋势基于企业战略的绩效管理绩效指标结合企业远景及战略，远景可以结合组织成员的共识、行动，一起为共同的目标而努力由远景转换成战略目标，再将战略目标与竞争需求，整合成绩效评估制度绩效管理成为整个企业管理体系中的重要组成部分，注重其过程和方法，而不是传统的绩效评估结果指标虽然重要，但却无法挽回既成的结果不仅要了解短期结果，更要控制企业长期发展的战略和过程8第八页，共67页。绩效管理的发展趋势组织绩效的管理越来越重要未来绩效管理会将个人的绩效指标与组织绩效相结合，而评估管理制度将着重于组织绩效，以求目标实现；只有组织绩效显现出来，个人才有绩效可言绩效管理从事实认定转向引导发展绩效管理成为让组织知道何时或如何来修正行动的工具；善用绩效管理指标，协助组织了解问题，进而改善绩效，完成组织任务，引导组织和个人发展。应用IT系统结合绩效管理未来绩效管理制度需要收集大量信息和数据，以提供评估过程所需；IT技术的应用使得可以快速、简单和低成本地收集、处理信息。9第九页，共67页。目录绩效管理基本概念1绩效管理实施步骤2绩效管理常见问题3绩效管理经典案例4绩效管理实操案例5绩效管理实施要点610第十页，共67页。绩效管理实施步骤公司战略Feedback个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识

薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展

制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识观察与纪录中期评估与调整指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize11第十一页，共67页。绩效管理的实施步骤——绩效计划公司战略Feedback个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识

薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展

制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识观察与纪录中期评估与调整指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize12第十二页，共67页。绩效管理的实施步骤——绩效计划制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程。它包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标目标设定是什么?管理人员和他们的下属共同进行周期性的绩效计划或目标设定工作步骤公司管理层制定企业的年度经营目标和行动计划纲领，并指导业务和职能负责人分解目标，制定具体的年度计划和目标部门负责人确认本部门的年度目标，并对部门目标进行合理分解，以保证总体目标的达成管理人员审核员工的职位说明书，对职责的调整进行确认管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们的工作目标和绩效目标Establish

Performance

&Development

Plan第一步、绩效计划PerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance13第十三页，共67页。何为平衡计分卡？平衡计分卡是由RobertKaplan和DavidNorton博士于20世纪90年代早期提出的一项“全新”的战略管理工具平衡计分卡为衡量公司的绩效表现，提供了除财务指标以外的其他衡量标准

平衡计分卡在保留了衡量过往绩效的财务指标的同时，又引入了实现未来财务绩效的驱动因素客户（市场）内部运营（内部流程）学习发展（组织能力）第十四页，共67页。平衡计分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？企业战略目标衡量指标标准行动计划财务指标衡量指标标准行动计划内部流程建设目标衡量指标标准行动计划目标学习与发展市场与客户衡量职标标准行动计划目标第十五页，共67页。财务客户内部流程学习和发展向目标客户传递具有本企业特色的价值，赢得客户的高度忠诚度，如果我们建立这样的一种环境….合理设计岗位及营运流程，以使我们的员工致力于创造价值的活动建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化与客户加强沟通，满足他们特定的需求以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持老客户保留，新客户增加客户忠诚度收入增长因此获得更长久的客户关系，最终实现我们希望的收入增长。“因”与“果”示意图组织层面的绩效指标需要形成一个相互联系的指标“网络”，网络的指标之间存在某种“因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。平衡计分卡内在“因果”逻辑关系第十六页，共67页。什么是关键绩效指标(KPI,KeyPerformanceIndicator)体系企业总体的绩效指标体系主要由公司层面的绩效指标、部门层面的绩效指标以及个人层面的绩效指标所构成。公司关键绩效指标体系部门关键绩效指标体系个人关键绩效指标体系绩效评估目标分解第十七页，共67页。绩效衡量方法的改变旧单一框架(会计核算)年度性目标关注过去，反映滞后性指标视人员为成本管理信息系统中只反映财务指标只衡量可以衡量的指标只在能抽出时间的情况下才考虑新多重衡量标准和角度长期和短期性目标多重时间角度，包括未来／前瞻性指标视人员为资产与投资均衡财务和其它数据，定期跟踪和反映这些指标衡量关键指标速度是关键第十八页，共67页。Specific具体的Measurable可衡量的Achievable可实现的Relevant相关的Timed有时间性的目标设定的基本原则-SMART原则第十九页，共67页。设定目标中的七大难题

在绩效管理中几乎从未提及与企业“蓝图”匹配，

明确轻重缓急使目标最能反映实际工作重点承诺比“目标”本身更重要设定高目标同时强调个人和集体责任感结果重于过程；“简”胜于“繁”根据经营步调动态调整目标设立“高绩效”目标就要超越“SMART”第二十页，共67页。绩效管理的实施步骤——绩效辅导公司战略Feedback个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识

薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展

制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识观察与纪录中期评估与调整指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize21第二十一页，共67页。绩效管理的实施步骤——绩效辅导什么是绩效辅导?经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展步骤绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行正式的辅导应该发生在管理人员和员工之间，并且以结构性的培训的方式进行这样的辅导应该是与不同的职位相关的，侧重于有效执行工作任务所需的知识、技能或态度非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环境中，而不是在一个结构化的环境中Establish

Performance

&Development

Plan第二步、绩效辅导PerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance22第二十二页，共67页。持续性的过程而非一次形式性的活动。旨在使主管和员工非正式地评估过往的工作，强化有效率的行为，指导未来的工作。必须贯穿整个绩效管理过程，并在最终绩效评估前向员工提出实际绩效与预期绩效出现差别的警示。绩效可以针对当前的绩效、能力问题，也可以针对职业发展问题。什么是绩效辅导第二十三页，共67页。绩效实施与辅导绩效辅导记录可以作为劳动争议中的重要依据避免晕轮效应与近因效应，为绩效评估积累证据并保证考核的公平性绩效实施与管理RESULT结果TASK任务SITUATION情况ACTION行动24第二十四页，共67页。管理绩效反馈辅导目标：尽快让下属知道他们做得怎样目标：持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效最优化并协助员工达到目标绩效反馈和辅导管理人员应培养反馈与辅导的习惯，以帮助下属了解他们的工作结果及如何改进并实现更为优化的目标。管理者的绩效管理就是不断回答员工下述问题：我的工作是什么？上级对我的期望是什么？上级和同事对我工作的评价是什么？工作的报酬是怎样的？我将如何开展工作？我如何改进工作？反馈辅导第二十五页，共67页。“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”×√×√反馈要具体第二十六页，共67页。如何进行负面的绩效反馈不要因为是负面的，你就不做你要先平静，找到一个合适的机会尽量不要对员工的能力进行评价，而是转化成行为事件不要滥用你的权利给员工说话的权利对于负面的绩效，如何去改正第二十七页，共67页。使用开放式的身体语言身体前倾保持良好的目光接触点头使用简短的回答停顿问开放式的问题复述对方的话对对方的情绪表示理解不时总结一下你所听到的内容辅导的技巧：提问、引导与聆听的技巧第二十八页，共67页。绩效管理的实施步骤——绩效评估公司战略Feedback个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识

薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展

制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识观察与纪录中期评估与调整指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

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Recognize29第二十九页，共67页。什么是绩效评估?管理人员和员工需要讨论：对比于工作目标和职位要求，该员工的实际工作业绩和能力表现。一个正式的绩效评估应该在经理与管理人员进行。步骤管理人员周期性地审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标管理人员和员工共同评估该员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工作目标管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字认可Establish

Performance

&Development

Plan第三步、绩效评估PerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance绩效管理的实施步骤——绩效评估第三十页，共67页。进行绩效反馈，通过面谈，分析绩效差距，制定工作改进计划6确定再次讨论的日期。1以坦诚、友善的态度提出问题；3讨论问题产生的原因；4找出合适的解决办法，并记录；5双方决定采取的具体行动；2请员工协助提出解决办法；第三十一页，共67页。StructuretheReview S

组织讨论/面谈OverallRating O

作总体评估Listen L

聆听Inform I

告知员工他的表现Develop D

根据评估，制定行动计划SOLID业绩评估面谈的五个要点第三十二页，共67页。SOLID绩效评估面谈准备阅读年初设定的工作目标检查每项目标完成的情况从员工的同事，下属，客户，供应商处搜集关于该员工工作表现的情况给员工工作成果和表现打分对高分和低分的方面要搜集翔实的资料为下一阶段的工作设定目标提前一星期通知员工做好准备阅读年初设定的工作目标检查每项目标完成的情况和完成的

程度给自己工作成果和表现打分哪些方面表现好？为什么？哪些方面需要改进？改进行动计划

是什么？为下一阶段的工作设定目标需要的支持和资源是什么？经理的准备员工的准备第三十三页，共67页。准备绩效评估面谈的步骤－准备1面谈日期的确定2面谈内容的约定3面谈过程的约定选定一个令双方均感满意的面谈时间和地点。事先通知与会员工，给予充足的时间准备。确定面谈的性质向每人分发一份自我绩效评估的表格就面谈会中讨论的四大核心内容达成一致（自我评估，评估结果讨论，长处和待改进点的总结，将来的发展计划）确定面谈会中每项议程的顺序和时间花费建立沟通过程的基本准则，确保倾听和反馈4面谈时保持中立在面谈中尽可能保持中立，营造畅所欲言的环境避免以专家或权威的姿态出现在面谈会上面谈会应安排在有限的工作时段内，不占用午餐时间第三十四页，共67页。

1建立谈话平台2让员工先说

3反馈和告知欢迎员工，创造轻松舒适的面谈氛围回顾事先商议好的议程，以便双方迅速进入状态绩效评估面谈的步骤让员工自己先评估自己的表现切忌代替和操纵员工们的想法和谈话在倾听员工们的感受和观点时，不发表即时的评述意见。让员工知道你的看法，比较双方的想法是否一致强调员工表现突出的地方总结员工需要改进的地方，并鼓励员工对不足之处作出回应如有必要，在某些关键问题上引导员工举例说明情况第三十五页，共67页。4发展计划的制定6后续工作的开展让员工就绩效方面存在的问题提出自我改进的方案在员工不积极或者无法系统陈述改进方案的条件下，提供以下的具体方案帮助解决问题：明确具体工作任务、参加培训课程、试验工作新方法、搭配优秀工作伙伴、改变绩效目标等绩效评估面谈的步骤从正面评价开始总结反馈意见阐明有待改进的绩效问题，并重申为此制订的发展计划在会谈结束前，做一个简短的回顾答谢员工们的积极参与与员工再次会谈，制定下一周期的绩效计划跟踪发展计划的实施效果，并提供帮助总结绩效评估会谈结果并交给员工和人力资源部

5会议的收尾第三十六页，共67页。绩效管理的实施步骤——绩效激励公司战略Feedback个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识

薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展

制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识观察与纪录中期评估与调整指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励1423Facilitate

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PerformanceEstablish

Performance

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PlanPerformanceReward

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Recognize37第三十七页，共67页。什么是绩效激励?基于绩效评估的结果，如何运用于员工的激励和员工的能力发展步骤薪酬与绩效的结合：根据既定的绩效奖金计算方式，员工的业绩结果将决定其绩效奖金的多少。在适用的情形下，员工的长期激励也会与绩效结果高度相关个人发展与绩效的结合：根据业绩评价的结果，管理者应与员工共同确定将来的发展目标和能力改进计划，并作为下一个考核周期的考核标准通常情况下，相应的培训计划，也应建立在此基础上人事安排与绩效的结合相关的人员提升和职位调整，与业绩结果有着高度的关联Establish

Performance

&Development

Plan第四步、绩效激励PerformanceReward

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RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance绩效管理的实施步骤——绩效激励第三十八页，共67页。考核结果应用薪酬调整待岗或淘汰培训计划制定绩效工资和奖金发放岗位调整绩效考核结果应用39第三十九页，共67页。目录绩效管理基本概念1绩效管理实施步骤2绩效管理常见问题3绩效管理经典案例4绩效管理实操案例5绩效管理实施要点640第四十页，共67页。绩效管理的矛盾事实

一份来自对美国132名高层管理者的调查显示，仅有15%的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，但有多至43%的管理者认为自己公司的评估体系运做不良，成效不佳。第四十一页，共67页。以到澳洲上岸的人数为准计算报酬1234平均死亡率达12%，最高死亡率37%监督人员和医生不明不白地死了死亡率没有降低死亡率降到1%以下绩效管理中常见的问题1：绩效考核的导向错误42第四十二页，共67页。案例有五个搬运工一起搬圆桌，有人反映存在怠工现象，因此需要进行考核。作为管理者，你打算怎么来考核呢？管理者甲：考核工作一段时间后是否出汗，结果有人天生就不出汗，有人稍微动一动就出汗，不公平；管理者乙：考核搬动过程中的表情，结果有人演技很好，搬的时候龇牙咧嘴的，但就是没出力；管理者丙：买来一套先进的机器，大家搬的时候每个人都戴一幅手套，指尖有压力传感器，考核的人员看着先进的机器就知道大家是否用力了！绩效管理中常见的问题2：为了考核而考核，使得考核操作性差43第四十三页，共67页。考核应该做简单而不是做复杂：考核指标过多、指标权重过于分散，员工抓不住重点，近似于没有指标。到一定程度需要反其道行之，考核指标删繁就简。考核指标有限，才能在权重上有所区分，从而引导考核对象合理地分配自己的精力考核分类考核人考核指标权重考核内容及扣分标准费用管理费用主管市场费用申请5%上传批件、金额一致、类别正确报岗录入5%…费用审核5%…费用超期及退款5%…财务部会计准确性及时性10%市场费拨付之后回传回拨确认表人力资源管理人力资源部主管人员异动管理5%…人事资料管理5%…客户物流管理客户物流主管携销售管理员应收对账函核对10%…一二级返利核对10%…文件管理OTC部内务文件下发5%…办事处内务办事处主任及省区商务经理回款数据查询10%…客户投诉处理5%…某医药公司对行政主管的部分考核指标绩效管理中常见的问题3：过于追求考核指标的全面性44第四十四页，共67页。案例某企业年初基于公司战略发展目标、本年度的工作计划和预算制定了本年度的绩效考核指标。但是在年度执行过程中，由于各种原因，比如外部环境的重大变化等导致预期的目标不能实现，到年底绩效考核时，员工纷纷反映今年的绩效指标完不成不是自己的原因，是客观环境因素造成的，不能都算到员工的头上,该指标不能考核员工。于是本年末该项指标的考核就这样不了了之了。年度经营计划执行过程中，企业应定期监测内外部环境变化，根据重大变化评估对目标达成的影响程度，组织相关部门修订年度工作计划、年度预算、以及相关的绩效考核指标，使得这些计划、指标等能合理反映当前现实，使指标仍有存在意义。识别潜在威胁、采取适当措施保障年度目标的实现。对员工的工作任务执行情况进行持续的关注，与员工沟通关于任务执行的困难，对员工的工作进行指导，帮助员工顺利达成考核指标。绩效管理中常见的问题4：设定的目标实现不了，考核不了45第四十五页，共67页。案例在一次企业绩效考核会议上，营销部门经理A说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。研发部门经理B说：我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢？财务部门经理C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。采购部门经理D说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。这时，ABC三位经理一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。人力资源经理F说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了！遇到问题先界定责任后再讨论改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善绩效上，那么，最后的结果都是归错于外，绩效仍旧得不到改善。绩效管理中常见的问题5：绩效分析会不是为了绩效改进46第四十六页，共67页。目录绩效管理基本概念1绩效管理实施步骤2绩效管理常见问题3绩效管理经典案例4绩效管理实操案例5绩效管理实施要点647第四十七页，共67页。绩效管理案例分享——阿里巴巴特点1：制定高目标阿里巴巴的个人业务指标设计，体现了目标的高难度取向。在个人绩效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每个季度、每年对员工进行绩效评估。在年末制定新一年业绩目标的时候，会详细标明不同业绩对应的不同分值。在阿里巴巴大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分。能够拿到4分已经是很难的，不仅意味着12分得努力，还要发挥创造性。按照常规的方式方法工作，基本上达不到4分。在阿里巴巴，基本上没有人能拿到5分。这样的业绩指标设计和打分标准，体现了阿里巴巴的指导思想，“如果目标定低了，你就会降低对自己的要求；你可以拿不到5分或4分，但我要确定你已经尽了12分的努力去实现4分、5分的目标”。第四十八页，共67页。绩效管理案例分享——阿里巴巴特点2：把价值观纳入考核阿里巴巴的业绩考核和价值观考核各占50%。价值观考核不及格则绩效考核不及格。之所以把价值观纳入考核，也是与阿里巴巴发展太过快速的背景分不开的。为了解决人员快速膨胀和创业企业的文化流失问题，阿里巴巴除了把价值观纳入考核，还增加了HR人员的配比。目前，阿里巴巴HR与员工的配比是1:40-1:50。微软是1:170，行业标准则是1:70-1:80。价值观的推广是全方位的，深入到招聘、培训、人员选拔、绩效考核、文化建设活动等人力资源管理的各个领域。价值观只有符合不符合，没有好与不好第四十九页，共67页。第五十页，共67页。团队合作不仅仅是积极参与团队建设的活动，对同事礼貌，更重要的是理解团队成员，能够通过良好的沟通达到优先级的协同，结果良好,平凡人做非凡事本部门合作好，跨团队合作时本位主义严重，也不行；团队合作的逻辑思路：从积极融入，认同同事（乐于接受同事的帮助），到参与团队讨论，到主动提供团队成员帮助，到和各种类型同事合作，到能够影响团队的氛围，从易至难，高度不断增加绩效管理案例分享——阿里巴巴团队合作第五十一页，共67页。1分:积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作2分:决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持3分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难4分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则5分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围绩效管理案例分享——阿里巴巴团队合作第五十二页，共67页。1分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作关键含义：积极融入，接受同事帮助，并配合团队不符合的案例：与团队隔离，不喜欢参与团队的活动或讨论遇到困难时，不喜欢寻求同事的帮助，或者同事主动提供帮助时，不喜欢接受，造成结果不好2分：决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持关键含义：充分参与决策前的讨论，决策后即便不赞同，也坚决执行符合的案例：有一些人内向，提不出意见，但是决策时表态，且坚决执行，也是符合的绩效管理案例分享——阿里巴巴第五十三页，共67页。3分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难关键含义：分享，提供帮助，利用团队力量解决问题符合案例：某员工在公司活动中，虽然不是自己的职责，但主动给活动负责人出了很多主意，帮助她顺利完成任务，主动分享自己的经验，给予同事必要的帮助4分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则和相似的同事合作得心应手是很正常的，应能够和不同风格、性格、不同意见的同事的沟通都很畅通，做事不亲疏有别，以做正确的事情和公司的政策为依据5分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围关键含义：影响和改善比如直销团员的一名普通员工，正面带动新人，陪访新人，并且自己的业绩表现也不错，给新人树立了不错的榜样！同时主动地培养团队，传授经验，把快乐和乐观的氛围带给了整个团队和公司绩效管理案例分享——阿里巴巴第五十四页，共67页。绩效管理案例分享——阿里巴巴特点3：建立“政委体系”做“人”的工作阿里巴巴的人力资源工作分为二块，职能体系和政委体系。有超过一半的人力资源经理从事政委工作，资历深职位高的被称为大政委，年轻的经理被称为小政委。但再小的政委，也必须在阿里巴巴工作3年以上的人才能担任。政委们要直接接入价值观考核过程，起到维护考核客观公正和协调分歧的作用。政委每周都会参加所对应业务部门的例会或阅读周报，以跟进和了解业务部门的工作；每个季度都参加所负责部门的考核沟通会，与被考核员工、直接上级三方一起讨论并最终评定员工的业绩。在考核过程中，员工的自评分数往往与上级打分不一致，这时就需要政委、上级和下属三方通过沟通协调达成一致，政委对企业价值观的把握和客观公正的态度很重要。第五十五页，共67页。绩效管理案例分享——阿里巴巴特点4：活力曲线狗STAR明星业绩

价值观野狗兔子牛今天的最好表现是明天的最低标准阿里巴巴的“活力曲线”，指用“271”的方式来考察员工的相对业绩，即20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。不过阿里巴巴对后10%的淘汰没有通用那么严厉。第五十六页，共67页。目录绩效管理基本概念1绩效管理实施步骤2绩效管理常见问题3绩效管理经典案例4绩效管理实操案例5绩效管理实施要点657第五十七页，共67页。目录绩效管理基本概念1绩效管理实施步骤2绩效管理常见问题3绩效管理经典案例4绩效管理实操案例5绩效管理实施要点658第五十八页，共67页。考核的目的明确与公司所处发展阶段相匹配与公司的能力基础相匹配公平、公正和透明有保障考核落地的相应措施好的绩效管理体系59第五十九页，共67页。绩效管理的组织基础绩效管理制度和配套文件编写与修订的审批；考核指标体系的最终审定；监督绩效管理过程并处理突发事件；最终考核结果的评议和审批；工资调整和考核等级比例的确定；考核申诉的最终裁决

。绩效管理各项工作的组织、培训和指导；绩效管理制度的编制和修订；组织指导各部门编制考核指标，统计汇总考核结果；协调处理考核申诉，建立员工考核档案。

制定分管部门和

部门员工的

考核指标；部门和员工考核工作的组织实施；本部门责任范围内的绩效数据信息的收集和提交；本部门员工考核申诉的处理；本部门员工绩效辅导和面谈的组织实施。参与制定自己所在岗位的绩效计划和考核指标；及时向主管领导反馈工作任务进展和所需要的资源支持和帮助；提供负责范围内的考核数据信息。总经理办公会人力资源部(企业管理部)各分管副总和各部门负责人员工60实施要点1：共同参与示例第六十页，共67页。P:绩效计划A:绩效反馈D:绩效辅导C:绩效考核公司目标分解考核结果应用三张表格支