与HR共舞非人力资源的人力资源管理

与HR共舞非人力资源的人力资源管理第一页，共74页。与HR共舞

--非人力资源经理的人力资源管理第二页，共74页。

人力资源部原来叫？WhatisHR?人事部倒过来念什么？HR是什么的缩写？HumanResource人力资源还是什么的缩写？HR:好人or坏人？第三页，共74页。1、清晰了解人力资源的主要工作。2、明确业务部门需要做的HR工作。3、熟练运用常用的HR管理工具。课程目标第四页，共74页。思维导图第五页，共74页。您心目中的人力资源管理包括哪些内容？小分享第六页，共74页。人力资源管理体系3员工发展体系任职资格/胜任力培训开发职业规划5报酬激励体系工资及福利制度奖金/浮动报酬方案非经济激励机制1组织与岗位体系组织结构岗位设计岗位评估2招聘选拔体系人力规划及预算招聘体系选拔体系调配体系4绩效管理体系关键绩效指标（KPI）业绩管理流程员工/团队绩效管理人力资源管理的内容6员工关系体系员工活动劳动风险把控员工关爱第七页，共74页。人力资源管理大厦第八页，共74页。真知灼见我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。人对了，事就对了！——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——（美）IBM公司创建人沃森人才是万科的资本——万科创始人王石人才是万科唯一的资本——万科CEO郁亮

第九页，共74页。开发绩效考核工具并进行培训组织考核，对结果进行汇总与平衡具体结果的应用保存考核记录进行初步筛选并将合格的候选人推荐给业务部门甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发与培训管理面试资格人汇总并平衡各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体规划为员工设置工作目标和任务辅导员工完成工作考核员工绩效反馈结果，帮助员工寻找差距提供人员需求数量提出招聘职位条件进行业务能力与知识面试提供录用建议必要时提供薪酬建议了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源规划绩效管理招聘与录用人力资源规划对所讨论的职位的职责范围作出说明，编制职位说明书协助工作分析调查 工作分析的组织协调提供工具与培训，传授方法，组织编制职位说明书人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能部门经理与人力资源部门的角色第十页，共74页。根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新业务开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的职业发展提出建议开发专业培训课程向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务制定公司总体培训规划组织培训并进行评估制定公司员工职业发展路径开发内部讲师，寻找外部讲师组织实施职位评估开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能部门经理与人力资源部门的角色第十一页，共74页。学习点三培训与职涯规划---育才篇学习点一职责分清，以达共赢—职责定位学习点二如何看人不走眼--选才篇学习点四绩效管理与“问题员工”管理---用才篇学习点五其实激励并不难—留才篇课程大纲

第十二页，共74页。职责分清，以达共赢—人力资源规划的内容与目的

将企业经营战略和目标转化成人力资源需求，从企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标，以为企业经营战略和目标的实现提供人力资源。规划人力资源发展促使人力资源的合理运用配合组织发展的需要降低用人成本HR工作的航向标、导航仪第十三页，共74页。汇总并平衡各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体规划了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源规划人力资源规划人力资源部门的工作部门经理的工作职能部门经理与人力资源部门的角色第十四页，共74页。职责分清，以达共赢—工作分析我的责职范围？我的工作标准？我有什么发展？员工层面的困惑主管层面的困惑我的部门应该有多少职位？需要多少人？我应该选什麽样的人就任该职位？(任职要求)我应该从哪些方面辅导员工做好工作？(技能要求)我如何评价员工的工作业绩？(工作责任\工作标准)我该如何指导下属在企业内的发展？(职业发展通道)公司层面的困惑应该设计什么样的组织结构？应该设置多少职位，招收多少人？每个职位应该付多少报酬？哪些人可以继任这个职位？。。。。。。第十五页，共74页。职责分清，以达共赢--什么是工作分析工作分析流程：组织分析阶段：企业战略、目标、环境、政策、文化、组织架构与管理数据；收集信息阶段：访谈、观察、问卷调查、资料分析；分析整理阶段：合理、有效、质量、数量、动态、资格、胜任力；信息输出阶段：系统的“岗位说明书”。工作分析是人力资源规划中一项重要的常规性技术,它是整个人力资源管理工作的基础工作分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息第十六页，共74页。举例：万科巡逻岗岗位说明书职责分清，以达共赢—万科的岗位说明书第十七页，共74页。职责分清，以达共赢--工作分析与人力资源管理工作分析

组织设计培训招聘

管理者岗位任职者职位评估培训需求选择合适的人员绩效管理组织诊断明确组织的期望与要求职位信息资格管理人力计划职类划分定岗定编第十八页，共74页。职责分清，以达共赢--什么时候进行工作分析工作分析不是一成不变的，动态变化、职与位匹配、工作盘点。一般在下列情况发生时，应进行工作分析的工作：新的组织（或部门）企业战略调整，职能和业务的内容和性质变化企业进行了流程优化，或者由于新技术的引进，增加或减少了工作第十九页，共74页。学习点三培训与职涯规划---育才篇学习点一职责分清，以达共赢—职责定位学习点二如何看人不走眼--选才篇学习点四绩效管理与“问题员工”管理---用才篇学习点五其实激励并不难—留才篇课程大纲

第二十页，共74页。小组讨论：请大家尝试从“如来佛祖”的角度，来分析一个这个西天取经团队各自成员的特点及角色，以及最终成功的原因。分小组讨论10分钟。随机选取一个小组派代表发言，发言5分钟。如何看人不走眼--选才篇

第二十一页，共74页。推进者设定目标，明确事情的轻重缓急，推动团队向目标前进。创新者为团队所面临的困难问题带来新的突破性的思想和方法。协调者协调团队中的各种矛盾和争议，使团队成员扬长避短，相互配合。信息者收集各方面的信息，为团队提供信息来源。评估者以中立的态度，权衡各种方案的利弊。凝聚者关心和帮助团队成员，促进团队和谐。实干者接受方案或方法，执行计划，踏实工作。完善者注重细节，确保工作尽善尽美地完成。每个希望成功的团队，都应存在这8种角色；一个成员可能扮演多种角色。Belbin贝尔宾团队角色模型第二十二页，共74页。不同角色在团队中的作用团队的价值在于通过组合而达到完美，每个角色擅长不同的领域，通常在团队中：创新者首先提出观点信息者及时提供信息实干者开始运筹如何实施推进者制订进度计划，希望散会后赶紧实施协调者在想如何整合资源，协调关系评估者/监督者开始泼冷水，提出负面意见完善/完美者吹毛求疵，商讨细节凝聚者在想如何建立合作氛围，团队士气打造第二十三页，共74页。进行初步筛选并将合格的候选人推荐给业务部门甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发与培训管理面试资格人提供人员需求数量提出招聘职位条件进行业务能力与知识面试提供录用建议必要时提供薪酬建议招聘与录用人力资源部门的工作部门经理的工作职能部门经理与人力资源部门的角色第二十四页，共74页。职位与工作分析－职位说明书招聘的组织－人力资源部与用人部门招聘原则招聘策略招聘渠道招聘与流程行为面试流程--招聘前的准备第二十五页，共74页。行为事例回顾开场白主要背景回顾附加信息咨询结束面试3分钟以内5－10分钟30－50分钟5分钟3分钟以内评估全部的面试时间大概在40－60分钟左右，其流程及每一环节的时间分配如下：请记住：重点是在行为事例的回顾上行为面试流程第二十六页，共74页。行为事件描述让应聘人员讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？你当时承担什么样的职责？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？任务完成后，你的合作者如何评价你？

第二十七页，共74页。学习点三培训与职涯规划---育才篇学习点一职责分清，以达共赢—职责定位学习点二如何看人不走眼--选才篇学习点四绩效考核与“问题员工”管理---用才篇学习点五其实激励并不难—留才篇课程大纲

第二十八页，共74页。根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新业务开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的职业发展提出建议开发专业培训课程制定公司总体培训规划组织培训并进行评估制定公司员工职业发展路径开发内部讲师，寻找外部讲师人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展职能部门经理与人力资源部门的角色第二十九页，共74页。培训的意义与作用帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能；使员工掌握干好本职工作所需要的方法和程序，从而使工作更有成效，犯错误的可能性更小；使员工了解公司，了解公司的价值观和发展目标，从而提高和增强员工对组织的认同感和归属感；使员工能够适应企业外部环境的发展变化，从而增强组织或个人的应变和适应能力；使员工掌握到新的知识和技能，为他们创造更具挑战性的工作机会，从而能够满足员工自我成长的需要。第三十页，共74页。什么情况需要培训1、员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、知识等2、员工没有收到绩效反馈信息3、员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源4、对好的工作表现没有得到积极的奖励、或者员工认为绩效奖励不具有激励作用5、不清楚理想的绩效标准6、员工知道自己要做什么，但不知道做到怎么样才算优秀下列情形，用培训解决方案是否最佳？第三十一页，共74页。培训管理制度：课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等。课程体系、教材体系、师资队伍、培训档案等运营层面资源层面制度层面培训需求分析培训体系制定培训计划培训资源确定培训组织实施培训效果评估领导力培训：外部资源为主，逐渐内化；业务培训、职员层培训及新员工培训：内部资源为主，辅以外部资源。注重考试、总结。讲师激励：晋升加分、培训费、明星讲师、旅游、课酬费等。培训体系的运作模式企业战略及业务、素质模型及胜任力模型、绩效考核结果、员工职业生涯规划、测评结果第三十二页，共74页。参与人：高两级的领导人力资源部人员人才盘点:业绩、素质评估发展潜力与方向培养与培训措施参与人：中高层领导班子直属领导人力资源部人员自我学习培养发展人才盘点沟通反馈制：业绩回顾素质评价培养使用方向培养与培训措施薪酬调整工作目标参与人：直属领导员工在职指导职责扩大项目参与培训轮岗全年持续晋升与发展每个年度考核期结束后的3个月内人才选拔沟通与反馈人才选拔：根据人才盘点结果，选拔“品德优秀、业绩突出”的骨干人员。参与人：

直属领导人力资源部人员晋升与发展：根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。参与人：

直属领导人力资源部人员根据人才盘点职涯规划-人才梯队建设系统提供两倍培训时间，针对员工需求所设计的培训让员工获得更多专业/管理知识第三十三页，共74页。龙湖物业的培训通过“导师”+“学校”的方式进行员工培训：一、“导师制”

指每一位新入职员工都将有一名老员工作为“导师”负责培训其基本业务工作，“导师”评价将和部门领导评价一起成为对新员工考核的重要依据，同时该新员工的各项考核指标也被列为“导师”的绩效考核内容;二、“学校制”

即在龙湖职业培训学校里学习，主要通过讲解和讨论的形式将企业文化渗透到日常工作中。三、“答辩制”

员工培训效果主要通过一种称作“答辩”的方式进行考量，“答辩”时，员工通过个人陈述和回答领导提问两种方式来阐述个人的培训体会。对于管理人员，该方式能够有效锻炼其逻辑思维能力和应变能力，对于基层员工，该方式则能有效锻炼其沟通能力，使其能够更自如的与业主沟通。龙湖物业培训特色第三十四页，共74页。优才之TPP⑧优才系列：共性课程（参加更高梯队的课程）+个性发展（4+3+2+1）①新动力、②新职员==》③职员层、④专业提升⑤经理层：经理、副经理、核心公司主管等⑥管理层：副总、总助、总监等⑦一线公司总经理优才之MPP优才之LPP总部/领导力发展中心总部/万科MBA总部/新经理培训总部/①④一线/②③涵盖人群广：从新员工到总经理，培训涵盖所有人群，而且模块化运作；培训体系化：不是为培训而培训，而是为人才梯队建设服务，形成培训系列，员工对各自阶段需要的培训心中有数。万科物业培训、人才开发体系第三十五页，共74页。

岗前培训（2-3周）

公司介绍系列：企业文化价值观，制度流程，薪酬福利等；

专业课程系列：房地产流程、工程、设计、营销、财务、成本等；

通用技能系列：职业心态、管理自己、团队协作、七个习惯等；

拓展训练系列：与王石爬梧桐山、暴走东西涌、到项目踩盘、拓展训练等；

讲故事系列：老总讲故事、其他师兄等分享经验；

自组织活动：开班仪式、开班晚宴、结业典礼、结业晚会。

其他方面：有自己的标识，有T恤，有邮件群，有博客、有微博。入职后的培养

新动力轮岗：主要集中在销售、客服两个接触客户的部门轮岗，3个月；

配备导师：每个新动力有入职导师，定期沟通、指导；

工作轮换：在该岗位工作满2年后，可以选择变化公司和岗位。原则上，“下

家愿意要，个人愿意去，上家必须放”。案例：万科新动力

第三十六页，共74页。类别课程名称课程介绍课时技能类职业经理人手册职业经理人手册介绍、企业公民普及课3小时技能类制定有效的工作计划工作计划制定的几个步骤4小时技能类开个有效的会通过介绍和演练，帮助学员了解并掌握六顶帽子的思考方法并运用于团队决策，提升创新能力，适用于全体职员3小时技能类如何做好下属的教练管理教练艺术课程4小时业务类我身边的客户关系根据最新案例讲解客户关系工作3小时业务类万科项目投资决策与评估通过案例分析了解投资决策需要考虑的因素以及万科集团的评估程序4小时业务类地产风云通过沙盘模拟掌握房地产财务管理知识精髓一天战略类业务流程变革业务流程的改进和重组的方法论和工具，领导变革的能力3小时其他项目参观万科新老项目参观4小时其他聚餐2小时其他座谈及毕业典礼1小时

Ⅰ学习发展内容以业务和实用技能为主，少量战略类课程。由集团主导，只有参加新经理培训才能够获得正式任命。案例：万科新经理培训第三十七页，共74页。休息10分钟精彩一会儿继续~~~~第三十八页，共74页。抓手指右手掌朝下伸向右前方，左手则食指伸出，点在左侧人员伸出的左手掌心中，食指必须与掌心接触。然后听口令：“抓住了”：请用右手手掌去抓别人的手指；“不要动”：保持静止的状态。小游戏第三十九页，共74页。学习点三培训与职涯规划---育才篇学习点一职责分清，以达共赢—职责定位学习点二如何看人不走眼--选才篇学习点四绩效管理与“问题员工”管理---用才篇学习点五其实激励并不难—留才篇课程大纲

第四十页，共74页。开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施绩效结果的运用设定绩效目标提供绩效反馈填写评分针对绩效考核系统向HR提供反馈绩效管理人力资源部门的工作部门经理的工作职能部门经理与人力资源部门的角色第四十一页，共74页。绩效管理：是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理的基本概念第四十二页，共74页。绩效体系高效没有形成合力战略目标绩效管理功能--资源形成合力第四十三页，共74页。不同对象绩效方式不同绩效含义适应的对象适应的企业或阶段完成了工作任务体力劳动者事务性或例行性工作的人员结果或产出高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业，强调快速反应，注重灵活、创新的企业行为基层员工发展相对缓慢的成熟性企业，强调流程、规范，注重规则的企业结果＋过程普遍适用各类人员做了什么＋能做什么知识工作者，如研发人员绩效几种主要定义适用情况对照表第四十四页，共74页。制订绩效计划需要注意的思想要广泛的让员工参与和承诺绩效计划绩效计划是管理者和员工之间的事人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两大因素：1、他在形成这种态度时参与的程度2、他是否为此进行了正式承诺第四十五页，共74页。制定绩效指标的原则明确的（S）用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准例如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，把它减低到1．5%或者1%可衡量的（M）衡量是否达到目标的明确数据例如：为员工每月至少安排2次培训可获得的（A）目标是否能够被执行人接受制定目标要有一定的挑战性，跳起来摘桃子现实的（R）目标在现实条件下是否可行、可操作与岗位的相关性要紧密有时间弹性的（T）目标实现的时间限制指标设置要有截止时间第四十六页，共74页。制定绩效指标的原则以下目标符合SMART标准吗？配合顾问公司开展工作，保证各项工作进展顺利6日前完成"N"新形象剩余材料的样板采集工作本部门突发事件的处理在部门中改善士气并建立团队意识加强组织建设，形成一支团结向上的团队完善、丰富新员工入职培训内容，形成教材，使新员工尽快融入公司(培训专员到岗后)07春夏商品订货会商品的款式设计第四十七页，共74页。绩效辅导阶段：主管怎么做？辅导：共同达成目标/计划。改进工作方法和技能，纠正员工行为与目标。持续沟通：“双向沟通”。工作例会/总结制度；口头肯定和鼓励、工作之余的交流等。3.信息收集与记录：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。第四十八页，共74页。测试：你是教练型上司吗？序号AB你常常1把问题交给员工自己常把问题揽到自己身上2相信每一位员工都有值得肯定的特质极少肯定员工，总是倾向于否定3相信解决问题的方法就隐藏在问题之中认为自己比员工更清楚问题的答案4从不直接给员工答案，而是用提问式的启发喜欢给员工提供自己过去类似经验5挖掘员工的潜能否定员工未来的工作能力6让员工知道为什么要做关注员工做些什么7允许员工出错，相信人是从错误中成长的不允许员工出错第四十九页，共74页。高意愿低能力高意愿高能力低意愿低能力低意愿高能力低能力高能力高意愿低意愿活力曲线绩效面谈EQ处理情绪辅导教练授权针对不同的员工，管理重点不同

第五十页，共74页。授权后根据工作职责确定可授权内容选择授权对象明确授权形式解释授权内容明确授权目标制定行动计划排定支持措施追踪工作进度支持被授权者工作评价工作结果，提出改进措施。根据工作结果奖惩授权中授权前明确奖惩标准高意愿高能力员工：充分信任的授权第五十一页，共74页。上级有辅导下属的责任：下属的错误，都是上司的责任；只有不会教的上司，没有学不会的下属；兵熊熊一个，将熊熊一窝！高意愿低能力的员工：辅导&教练第五十二页，共74页。下属需要辅导的信号：开始一项新的工作正在艰难地完成一件任务

感到挫折或迷盲犹豫不决或一筹莫展对自己的能力没有把握怎么办？HOLD不住啊~~高意愿低能力的员工：辅导&教练第五十三页，共74页。OJT（OnJobTraining）辅导四步骤第一阶段：

策划准备和示范（我说我做）1、创造融洽的氛围，让学员保持轻松2、使学员处于正确的位置3、说明目的，进行作业分解并示范4、确认学员对作业的理解程度第二阶段：操作练习及说明（我说你做）1、让学员多练习实际操作2、有不懂的地方随时提问3、频繁检查，经常确认4、逐渐减少指导第三阶段：

让学员实际操作（你说你做）1、学员独自演示——纠正错误2、学员边讲边做——发现问题3、学员重申要点——确认掌握4、学员做的好时——及时表扬第四阶段：指导后认真观察（检查确认）1、让学员多练习实际操作2、有不懂的地方随时提问3、频繁检查，经常确认4、逐渐减少指导第五十四页，共74页。步骤一：接受。接受对方以及对方的情绪。EQ型处理他人情绪：步骤二：分享。1）分享对方的感受（身体感觉和情绪）；2）请对方分享事情的细节。步骤三：肯定+引导。1）肯定对方可以肯定的部分，让他有认同感；2）引导他找出问题和解决方案。步骤四：策划+学习。1）从新来过，你会怎么做？会做哪些事？2）你可以预先做哪些事，未来可以预防这种

情况发生？3）今后，对已经发生的事，你可以做什么事？传统方式处理他人的情绪：交换，惩罚，冷漠，说教低意愿高能力的员工：EQ处理情绪第五十五页，共74页。具有正确的价值观模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者重用A类：2-3倍于B类的

奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励人员比例20%70%10%低能力低意愿的员工：活力曲线

第五十六页，共74页。学习点三培训与职涯规划---育才篇学习点一职责分清，以达共赢—职责定位学习点二如何看人不走眼--选才篇学习点四绩效管理与“问题员工”管理---用才篇学习点五其实激励并不难—留才篇课程大纲

第五十七页，共74页。请问各位经理、主管，最常用的激励方式都有哪些？小讨论第五十八页，共74页。参与管理决策权承担更大的责任升迁、涉外机会工资奖金津贴福利排忧解难保险宿舍休假直接间接内在激励外在激励激励给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要。令员工随时感到受关注和尊重。肯定工作业绩和工作能力的直接和间接表现，只有那些业绩优秀、能力持续提升的员工才有机会获得成功。给员工以归属感。体现企业对员工的关心。激励体系是提高企业凝聚力的最直接的表现形式。激励体系第五十九页，共74页。梅奥与霍桑实验小故事分享第六十页，共74页。工人积极性的高低，主要不是取决于传统理论所认为工作的物质条件和工人物质需要的满足，而是取决于工人的心理因素和社会需要的满足；在影响工人积极性的要素中，经济因素只排第二位，社会交往、他人认可、归属某一社会群体等社会心理因素才是第一位的。梅奥的发现第六十一页，共74页。激励因素:满意/没有满意保健因素:不满意/没有不满意贺茨伯格的双因素理论第六十二页，共74页。不同年代生人的不同特点70后80后90后45-36岁35-26岁25-18岁家庭的中流砥柱上有老、小有小单身、职场新鲜人安分保守第一代独生子女自我而享受家境优裕思维活跃有想法工作、股票英超、魔兽QQ秀、火星文会给领导让座上下级平等天上地下唯我独尊有存款有负债有老爸我们是工作狂我们拒绝加班我们喜欢裸辞职场拼命三郎减少说教，弱化上下级，视为合作伙伴打造和谐的团队氛围管理人员以身作则第六十三页，共74页。分析导致员工不满的深层原因。对一线经理进行培训，帮助其了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误。在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议。营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系。坚持贯彻劳动合同的各项条款。跟HR一起参与劳资谈判。保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满。劳动关系人力资源部门的工作部门经理的工作职能实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值。开展薪资调查，了解同样或近似职位在其它公司的工资水平。在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议。开发福利、服务项目，并跟一线经理协商。向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础。决定给下属奖励的方式和数量。薪酬管理部门经理与人力资源部门的角色第六十四页，共74页。薪酬管理并不是仅追求薪酬绝对值的增长；薪酬体系的设计必须体现出薪酬结构、支付方式等多方面的平衡。企业目标薪酬设计必须体现出三公平原则