哈默流程优化九原则

通用工具类哈默流程优化九原则(Hamerprocessoptimizationnineprinciples,POP)【工具解析】哈默流程优化九原则，是由美国迈克尔•汉默总结的流程管理思想原则，它描述了流程管理的本质及其内在规律的基本关系，是解决流程问题的指导思想。九原则如下：组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心流程管理强调打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门由不同专业人员完成的工作环节集成起来，由一个人或一个小组来完成，员工的工作应该是围绕着目标或产出，而不是围绕着单个任务来设计的。让那些需要得到流程产出的人自己执行流程让流程关系最密切的人自己完成流程时，就大大消除了原有各工作界面之间的摩擦，从而减少了管理费用，提升了效率。但是这并不意味着要取消所有专业部门的专业职能，而是要以全局最优为标准。将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。随着IT技术的发展和员工素质的提高，将企业中收集信息的部门和处理信息的部门进行融合成为可能，信息收集和处理工作在产生信息的实际工作中一并完成。将各地分散的资源视为一体利用数据库、远程通讯网络以及信息分布处理系统，将各地的资源统一处理，可以获得更大的规模效益的同时，保持灵活并满足更多范围的服务。将并行工作联系起来，而不仅仅是联系产出在进行并行工作时，在各项独立活动过程中建立联系，而不是在最后进行简单的组合，这样可以缩短产品开发期，减少不必要的浪费。使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序一种传统的假设认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。这种假设构成了整个金字塔式的管理结构的基础。而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。流程多样化传统的大批量生产为实现规模经济，输入无论难易、大小、缓急都遵循统一流程进行。统一流程把常规情况和特例混杂在一起，运转复杂，速度迟缓，无法适应市场多元化和需求多变化的发展。为主动适应新的市场环境，流程管理支持流程多样化，企业可以根据不同市场、不同输入、不同形式制定具体的流程流转。单点接触顾客企业和顾客只有一个联系点即业务专管员或业务负责人。业务负责人还应该具备这样的能力：能使用流程中所用的信息系统，有能力与流程的其他执行人员保持联系并相互协助工作。从信息来源地一次性地获取信息在信息难以传递的时代，人们往往会重复地采集信息，不可避免地会给企业造成延迟，输入错误以及额外费用。然而今天，当信息技术如此飞速发展而又如此普及的时候，我们可以将信息存储与在线数据库中，让所有需要信息的人实现共享。【工具作用】哈默流程优化九原则的作用在于对不同的流程，阐述了共性的实现原则可以去遵循。适用于公司的各项管理体系建设和流程优化业务。【使用方法】对流程进行全面调研和分析对问题流程进行调研，确定问题流程范围和目标。并经过管理标准文件收集、信息系统数据收集、现场访谈、流程串行测试等手段，充分了解流程运行现状，找出问题点或客户抱怨点。运用哈默流程优化九原则，设计优化流程针对具体流程，以哈默流程优化九原则为指导思想，重新构架流程，并形成优化方案，经流程相关单位充分讨论后，报领导审批。形成标准，总结提升流程拥有单位根据批准后的优化方案，对管理标准进行优化修订，并纳入公司一体化管理体系，并进行将标准进行IT固化。新标准推行后，应进行问题跟踪，并形成总结，为下次的优化提升形成知识沉淀。【典型案例】一一SRM系统流程优化SRM系统流程优化主要措施如下：总体思路：通过管理标准与系统流程的对应分析，找出系统流程的缺陷以及标准本身的不精益，运用哈默流程优化九原则，对系统流程进行优化。实施步骤：需求明确明确范围：根据公司督办和部门督办，本次优化目标包括：生产性采购、非生产性采购和供应商准入三方面的流程明确目标：找出流程周期长的问题真因并提出解决措施分析诊断资料收集：程序标准收集：管理团队通过一体化管理平台收集生产性采购、非生产性采购和供应商准入等相关标准，并学习掌握；系统流程收集：通过SRM项目组，收集绘制SRM系统从采购申请、招议标安排、招议标执行、合同审批的全过程流程；系统执行数据收集：针对部门提出的具体流程实例，抽取系统的执行数据。分析管理标准与系统流程对应分析，找出系统缺陷，以及标准本身的不精益；通过执行数据与管理标准的对应分析，找出支持的不合规；通过执行数据分析，找出流程执行瓶颈；优化设计运用哈默流程优化九原则，对系统瓶颈问题进行优化设计，并落实到信息系统中：运用“使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序”的原则，优化采购授权，并建立审批执行标准，使业务活动在执行过程中得以控制。运用“单点接触顾客”的原则，将SRM系统与CMP系统尽量整合，使用户只用登陆CMP系统就能完成流程审批等工作。运用“从信息来源地一次性地获取信息”原则，完善申请表单，尽量将流程

信息在申请阶段提供完整，为后端的流程执行提供完全信息。运用“流程多样化”原则，将非生产采购按品类进行分类，不同的分类走不同的流程，提高流程效率。最后，形成问题解决方案，征求各方意见后形成改进措施:类型序号解决方案责任单位时间节点标准优化1制定生产性采购申请的执行标准采购部2011年6月30日2制定生产性采购招标安排的作业指导书采购部2012年4月30日3制定新品目标价调整的程序文件原价所2012年5月30日4制定非生产性不同品类的米购招标执行的标准时间采购部2012年6月30日系统完善兀1=15对生产采购目标价调整流程E化原价所2012年7月30日6对供应商准入免考察审批流程E化采购部2012年3月30日7对非生产采购评标小组人员审批流程E化采购部2012年3月30日8设置流程的执行标准、审批标准以及标准执行时间采购部、SRM项目组2012年3月20日9生产采购申请流程中“申请人归档”环节优化的可行性采购部、管理信息部2012年3月20日10非生产采购流程中“申请人复核，，环节优化的可行性管理信息部、采购部2012年3月20日11申请界面设置附件的标准模板下载采购部、SRM项目组2012年4月30日12分析生产选购“招议标安排”统一到系统审批的可行性采购部、SRM项目组2012年4月30日13对非生产流程嫌弃米购策略、招标文件、评标小组人员的审批流程进行优化采购部、管理信息部2012年4月30日操作14对非生产米购工程师和供应商进行主采购部、SRM2012年3月20日提升题培训项目组15制定采购流程的监控和超时后的应急机制采购部2012年4月30日16借助公司精益研发管理项目，对技术方案、目标价进行效率提升和管理优化精益研发项目组2012年12月31日一、固化E化对标