房地产标杆企业“四维管控模式”3

3、旅游地产投资周期长，对资源的依赖性大，对规划及经营管理的要求高客户特点以高端客户为主，居住、投资，或居住与投资结合等多种需求方式客户需求的物业包括异地置业：资源性物业，以居住和投资为主，如度假酒店，时权式酒店后花园功能：城市近较休闲物业，以高档休闲设施及自然景观为主，兼顾居住度假功能。其他类型，如培训基地等行业竞争势态开发商地域分布极为分散，以地域经营为主浙江宋城集团在旅游地产已获得巨大成功，获取偏远地区土地，通过旅游开发使其变成熟地，然后再做景观地产市场吸引力人们对景观居住要求越来越高的要求是居住条件提高后的必然趋势。借助自然或人文景观，提升地产产品的附加值，把旅游和地产有机结合，就成立旅游地产的必要条件旅游地产的发展，也关系到旅游产业的拉动和升级，可以预见，未来的空间巨大进入壁垒资金：前期投入大，回收期长资源：资源的稀缺性、国家和政府对资源的保护政策运作：对规划、经营管理能力的要求很高企业战略定位之三:选择什么样的地域发展?案例:某某集团能够提供财务、品牌等多方面的优势资源某某集团产业家电旅游…IT房地产生物/软件/物流家居金融通讯资金优势品牌优势土地资源政府关系业务协同优势…某某集团目前的产业群资料来源：某某集团网站某某集团拥有许多可利用的房地产业务资源某某集团的房地产资源住宅地产商业地产工业地产旅游地产……某某家居物业经营/管理二手房代理住宅/商业的开发建设房地产开发业务房地产持有业务房地产服务业务某某工业园商业物业酒店装修/装饰工业园区的开发建设园区／厂房的持有商铺/工贸的持有工业/住宅物业经营/管理说明：虚框代表目前还未开展的业务……借助某某集团平台，可以整合更多外部优势资源合作伙伴项目机会国外低成本资金国内外优势人才政府资源…某某平台，海纳百川某某地产也已经具备了一定的业务规模和能力青岛北京-战略高点重庆-合肥上海-战略高点西安武汉大连成都济南已经开展业务的城市待开展业务的城市经过５年的不懈努力，某某地产在业务规模、土地储备、区域布局等方面，都具备了相当的基础，也形成了一定的产品策划、设计、建造和营销等能力，对房地产行业也有较为深入的认识但也存在明显不足：业务规模与国内先进企业差距明显数据来源：TOP10研究组、北大纵横分析房地产业呈加速集中权威人士预测，未来房地产公司的生死线是年销售收入不低于100亿元预计到2010年，万科的销售收入将达到1000亿元……人员储备远远不能满足业务发展需要，缺乏有效的人才吸引和激励机制问卷：您认为制约公司未来发展的主要因素？数据来源：《员工调查问卷分析报告》（中高层）薪酬竞争力不强某某地产的未来前景还不明朗招聘地域和渠道局限业务规模和品牌影响力不足……缺乏多项目操作经验和能力，尚未建立有效的多项目管理模式，存在失控风险本地项目公司总部着眼于未来投资业务、合作开发项目、以及异地业务的迅速增长，需要提前明确对于不同股权关系、不同地域公司的管理模式，才能实现对各项目的有效管理，防止失控等风险公司目前初步拟定了一些对本地、异地项目的管理办法，但细致程度不够，也没有正式颁布实施，效果有待检验，同时，对于不同股权关系的项目，尤其是未来参股的项目，还没有形成管控的办法，这将不利于对投资业务的管理，存在失控风险分析外地项目外地项目独资项目参股项目控股项目……总部目前一些关键职能缺失或薄弱，对高层领导的支持不足，削弱了总部应有的作用董事会总经理总经理办公室资金营运部投资发展部副总经理、总会计师、总工程师、总经理助理研发设计部工程管理部市场营销部品牌客户部某某房地产总部人力资源职能放在办公室，专业化不足，人员不够，能力发挥不充分人力资源职能缺失或弱化客户服务的工作量很大，可考虑单独设置战略管理投资部职能需要大力强化，肩负着为公司实现100亿元目标的土地储备重任，目前人力不足，另外，着眼于未来房地产投资业务，也缺乏投资选择和管理职能投资管理研发职能较弱，还兼顾规划手续办理职能，但在办理速度上有滞后的情况研发设计工程管理战略管理职能薄弱，战略规划的制定、分解、考核，被分割到几个部门客户服务审计职能：待放权程度加大后，需要强化审计职能业务规模扩张后应设物业管理部门物业管理兼顾工程质量和进度管理、成本控制、采购职能，职能过多，当项目数量增长时，不利于专业化和互相监督集团对某某地产的支持也需要进一步强化房地产目前作为新兴业务，未来的定位尚不明晰集团对房地产业务还未形成明确的发展策略，更多地是依靠某某房地产自身“随机”发展，不利于房地产业务的发展集团原有及新增的土地等资源还未充分注入某某房地产房地产板块还未作为一个整体考虑，目前集团的房地产资源分散在监理公司、旅游事业部等部门，还未形成合力集团的管理、文化、人才等优势资源还未能有效注入某某房地产在项目投资审批、合同管理等方面，还没有形成充分适应房地产业务特点及发展需要的模式，在一定程度上影响了业务的正常开展财务完全由集团直接管理，主要发挥了会计核算的职能，在项目投资决策、经营分析、税收筹划、资金融通的支持不足对房地产的定位不清晰管理模式尚不明确资源注入还不充分

规模不足、

人力资源薄弱，

管理基础薄弱，

集团支持需强化集团的资金、品牌等优势资源支持；具有一定的开发能力综合来看，某某地产应扬长避短，结合自身优、劣势，选择符合自身特点的发展路径机遇：房地产业持续增长，而且行业整体技术含量不高，仍然拥有后来居上的机会威胁：行业整合加速，专业化趋势明显，不进则退主要优势主要劣势集团高层对某某房地产提出了跨越式发展的要求——100亿20亿…100亿做不到100个亿是不行的！10亿100亿的背后：房地产规模化的要求：房地产业仍将持续增长，但市场加速集中，房地产企业必须抓住机会，迅速提升业务能力和扩张规模，才能在市场中寻得一席之地某某集团的发展要求：产融结合、进一步扩张业务规模和盈利能力，房地产业是非常重要的部分某某集团的地位匹配：作为中国企业的标杆，旗下的业务应该与集团整体的地位相匹配已拥有的资源和能力：某某集团的品牌、资金和资源等优势；某某房地产近5年来的土地、区域布局和开发等能力积累

仅依靠传统的房地产开发，某某房地产很难在近3年内实现100亿的目标房地产开发企业都需要较长时间的积累，着力提升产品能力，打造团队，才能逐步壮大某某房地产需要在2-3年时间走完其它企业10年以上才能走完的路程，以万科为例，用了近20年的时间才做到100亿123开发业务需要较长时间积累人员数量和质量的巨大差距管理水平的巨大差距业务规模、土地储备的巨大差距设计、工程、营销、物业等环节的差距开发能力还有较大差距时间的压力综合来看，某某房地产应选择“开发+投资+持有”模式，更适应行业发展趋势、利于战略目标实现房地产开发纯金融投资开发+投资+持有对战略目标的贡献与现有资源的匹配对外部环境的适应综合图例说明：匹配程度从高到低顺序排列“开发+投资”模式：一方面自主拿地、开发项目；另一方面，通过收购、合作、参股等方式，借助外部力量开发项目“开发”打品牌：充分利用自身已有的房地产开发资源，通过开发多个精品项目，获得相对较高的开发收益，也利于建立/提升某某房地产品牌“投资”扩规模，学经验，积累金融投资能力：利用自身品牌和资本优势，收购品牌开发公司的项目/公司股权，迅速扩张业务规模，学习先进经验；同时，通过项目/公司股权投资，积累投资业务经验，为将来发展房地产金融业务做准备持有优质物业，获得稳定的租金和升值收益，未来吸纳外部优质物业后，也可以打包上市房地产开发为主导，房地产投资为重要补充，辅以物业持有从行业发展来看：房地产开发还是国内未来一段时间的主要模式从公司现有资源和能力来看：已具备一定的开发能力，但在投资管理方面还是空白从品牌塑造来看：自主开发更利于形成某某房地产品牌，而投资业务往往受合作方影响较大从风险防范来看：自身投资能力尚不充分、外部项目机会良莠不齐的前提下，如果规模扩张太快，很容易出现投资风险从盈利能力来看：目前拿地环节所产生的价值最大，投资往往是收购/参股二手地或项目，获利空间往往不如开发业务100亿目标开发业务

60亿投资业务30亿持有业务10亿部分自主/投资开发项目的商业等物业转化为持有业务产品定位：在住宅开发基础上，以盈利为目的，不失时机地开发商业综合体、旅游地产项目，并积极探索工业地产等产品形态房地产产品住宅.公寓写字楼商业.公建厂房/会展/旅游等开发产品定位：以中档、中高档住宅开发为主在能够增加盈利的背景下，不失时机地开发商业综合体、旅游地产项目，并积极探索工业地产等产品形态房地产业趋势及现状：未来住宅仍然是需求热点，1998年以来住宅开发和销售占主导地位；随着经济发展，综合体、旅游等项目的需求也逐步增加某某房地产现状：目前主要开发中高档住宅，但拥有商业综合体、旅游地产等项目机会，集团还拥有工业地产等业务资源区域定位：巩固青岛，启动重庆、合肥项目，并优先向环渤海、西南区域的二三线城市扩张；择机进入华中、西北区域上海-战略高点青岛－某某房地产大本营北京-战略高点重庆-辐射西南区域，目前有一个待建项目合肥-辐射华中，将形成重要区域市场西安武汉大连成都济南目标市场：立足青岛，巩固大本营，达到青岛当地10%以上的份额西南区域，启动重庆项目，扩大份额，择机进入成都华东区域：启动合肥项目，着眼上海，辐射周边环渤海区域，加快进入济南，择机进入北京、大连、天津等城市西北区域：择机进入西安等城市华中区域：进入武汉，辐射长沙、郑州等周边城市已经开展业务的城市下阶段可能开展业务的城市100亿目标的初步分解年销售面积：200万平米土地储备：800万平米（建筑面积）以上假设：按照满足2年的开发需要，即年施工面积的2倍计算开发规模：年施工面积400万平米以上假设：1、当年具备销（预）售条件面积的85%实现销售；2、施工面积中约60%的面积在当年具备销（预）售条件销售均价：5000元/平米在建项目数量：40个以上假设：1、按照每个项目每年10万平米的施工面积计算；2、按自己开发和投资6：4的比例，自己开发项目24个人力资源：需要900人以上的开发队伍假设：按自己开发和投资6：4的比例，每个项目自己开发按30人，投资按5人计算，合计约800人，总部100人，合计需900人以上20??年销售收入目标：100亿元×说明：以上数据仅为初步匡算，具体数据需要公司相关部门结合具体项目情况，进一步精算得到某某房地产的战略规划目标体系说明：1、销售均价按5000元／平米计算；2、土地储备面积为建筑面积

指标

200720082009经营目标规模目标销售额（亿元）2045100年施工面积（万平米）80180400年销售面积（万平米）4090200土地储备面积（万平米）160360800增长销售额增长率（%）111%125%122%效益目标利润（亿元）3.06.815.0利润率（%）15%市场目标市场拓展将业务拓展至国内5-7个重点二线城市和比较成熟的三线城市市场份额（%,按销售额）确保青岛市不低于10%以上的份额，其他城市力争5%以上的份额市场地位山东省第一、全国前50强品牌影响力成为山东省第一、具有全国影响力的品牌管理目标人力资源目标打造一支专业化、职业化、国际化的经理人团队模式建立目标建立成熟的多项目管理模式、产品和项目开发模式、投资项目管理模式品质目标建造高品质产品，倡导高品位生活，塑造高尚品格社区企业战略要解决的核心问题2023/3/8赢利时间有多长?一、社会环境分析赢利空间有多大?二、行业环境分析赢利能力有多强?三、内部环境分析赢利目标有多高?四、赢利模式分析赢利战略有多少?五、竞争战略分析独特性差异化战略成本领先战略企业采用的一般竞争战略聚焦化战略专业化战略低成本/高差异综合战略目标市场广阔狭窄低成本战略优势案例1:碧桂园--------低成本扩张战略碧桂园发展历程初创阶段1992年，碧桂园成立1993年，体制改革；1994年，碧桂园学校首次招生，配套会所建成1995年－1996年，顺德碧桂园初见成效1997年，逆市而动在香港发动广告攻势走出顺德，全省扩张1998年，广州碧桂园动工，走出顺德1999年，广州碧桂园春节开盘，创下月销售10亿的奇迹；华南碧桂园动工腾飞凤凰城2002年凤凰城开盘，公司迈入另一个高速发展的时期2003年－2006年，广东省内10几家碧桂园开盘，一年几个碧桂园；做走出广东的探索新项目花开全国2007年碧桂园风光无限，碧桂园的业绩报告显示，截至2008年12月31日，碧桂园实现合同销售额约175亿元人民币，同比增10.6%，碧桂园2008年的销售量比2007红年还增加了一成。重拾廉价的碧桂园再度成为广东的淡市销售冠军。在行业中仍处于领先地位，在逆市中领跑区域市场。秘诀在于其全国新项目上马所带来的巨大动力。2008年，碧桂园深入拓展至黑龙江、内蒙古、辽宁、江苏、湖北、重庆和湖南等地，下半年短短6个月实现20多个全新项目开盘，创下是房地产行业的全新纪录。而在老根据地广州，碧桂园凭借一贯的高性价比产品，占了广州14%的市场份额，成为广州住宅市场名副其实的“一哥”。妙招:他人收缩战线之时，碧桂园却反出奇招。下半年全国20多个新项目的上马，新盘新动力—无疑给疲软市场注入一剂强心针。碧桂园低成本扩张战略碧桂园形成了一套清晰有效的业务战略：避开主流市场和有实力的竞争对手，低价买入大片有发展潜力的土地，依靠多元化的物业提升住宅价值，依靠控制全价值链实现低成本快速开发销售，进而快速回款持续发展。1.独特的市场定位：碧桂园根据对宏观经济和城市化进程持续发展的判断，避开一线二线城市“主流”客户群的竞争，主要针对大城市郊区和三线，四线城市的“主体”客户群。2.相关多元化的业务组合：碧桂园以低密度住宅开发为主业，兼有酒店运营，建筑装修和物业管理等业务，并通过5星级酒店，学校，社区环境，基础设施等提升住宅产品价值。多元化的业务结构在一定程度上可以减弱单项业务波动的影响，五星级酒店、大型商业中心、学校、主题公园、基础设施和综合社区配套（如自来水厂）等方面的投资可以提升住宅产品的市场价值。3.纵向一体化经营：与资源整合恰好相反，碧桂园覆盖了房地产开发的所有环节，包括项目定位，设计，建筑，装修，部分建材，营销和物业管理等；攫取价值链上每一环的利润，并借此实现低成本和快速度开发。上下游相关公司的设置有助于合法避税，成本内部化有助于降低成本，提高盈利水平。4.大规模投资:一般地块面积都在几千亩以上，建筑面积达几百万平米。密度较低：确保开发产品以别墅和洋房为主，缩短施工周期的同时有利于跨地域的简单复制。景观优质：新获地块多拥有良好的自然景观，便于设计优美舒适的园区环境，提高产品性价比，例如张家界是5A级景区，韶关和池州拥有4A级景区等。碧桂园低成本扩张战略5.“批发大盘”的开发模式：同一段时间内，所有碧桂园项目均为同一批次产品，极大地提升设计，施工，销售等效率；每隔一段时间再进行产品的统一“升级换代”。获得土地使用权证后，立即进行50％以上土地面积的开发，从拿地到预售平均7个月，从预售到结算约8－10个月。6.集中采购是碧桂园强势采用的手段，并不断削减一应商采购总额的比例。在过去3年间，这一比例已由6.8%削减至3.8%，前五名最大的供应商占采购总额的比例则少于30%。以竞争撼动供应商的利润率，这完全是沃尔玛式的采购。7.规模化复制。碧桂园发展至今，已拥有数以百计的成熟户型，仅仅是联排别墅的经典户型就多达100多个。设计已变成积木，在环境规划设计成型之后，这些积木将被组合在一张图纸上，稍作调整甚至不作改变就可以进入施工程序。8.低价购地,配套先行，五星级酒店、公路、水电厂都由开发商投资，在区域价值提升后再开发住宅。对于缺乏能力将“生地”变成“熟地”的县委书记来说，其吸引力之大可想而知。投桃报李，碧桂园拿地的价格也就非常低廉。“碧桂园可以拿到的土地成本可以控制在总成本的10以下,竞争对手说它可以将价格降到地板以下。9.低廉造价，碧桂园一直开发低密度住宅，其产品主要以别墅及联体洋房为主。其实相对于开发高层住宅而言，这些产品的建筑成本较低。以2007年为例，广州高层住宅的建筑成本为2500元~3000元/平方米，多层洋房(无装修)的建筑成本则在1500元~1700元/平方米左右，而碧桂园别墅由于往往以毛坯房的标准交楼，故其建筑成本往往在500元/平方米左右。即使装修后交楼，碧桂园的成本也不会比竞争对手高，其基础就是上述的规模化采购。“只要平均售价达到1500元以上的城市碧桂园都有发展机会”。

碧桂园对其他房地产公司的可借鉴之处有以下三个方面市场定位避开一线二线城市“主流”客户群的竞争，主要针对大城市郊区和三线，四线城市的“主体”客户群。

相关多元化多元化的业务结构在一定程度上可以减弱单项业务波动的影响，五星级酒店、大型商业中心、学校、主题公园、基础设施和综合社区配套等方面的投资可以提升住宅产品的市场价值。

规模化复制在环境规划设计成型之后，这些积木将被组合在一张图纸上，稍作调整甚至不作改变就可以进入施工程序。xx地产集团案例2:凯德置地____专业化战略母公司嘉德置地集团是住宅与商用物业的开发者、商用房产的持有者和管理者，是亚洲房地产金融的领跑者嘉德置地集团房地产开发主营住宅房地产是凯德置地了解市场的基础。在亚洲经营着30多家购物中心，如上海的来福士广场购物中心。主营中央商务区的地标性办公楼、高科技的工业房地产和写字楼项目、多功能综合性物业，如新加坡的莱佛士城大厦。专门从事服务公寓国际性连锁经营和管理，在亚洲、大洋洲、欧洲的40多个城市拥有14，000多套服务公寓，是中国最大的酒店服务公寓的运营者，经营的公寓数量超过2，400套，是国内最大的服务公寓运营商。资产管理公司不仅为集团服务，还为外部提供咨询和投资服务。嘉茂信托是新加坡第一支reits，和私募的新加坡商用产业基金共同拥有在新加坡的15家购物中心。房地产金融（嘉德资产管理有限公司）住宅地产商业综合地产(嘉德商业资产公司)商用地产/购物中心(嘉德商用产业公司)服务式公寓(雅诗阁集团)嘉康信托(CCT，CapitaCommercialTr.)嘉茂信托(CMT，CapitaMallTrust)房地产持有经营嘉德置地2007年在内地拥有72处商业物业资源，总价值超过30亿美元。到2010年，嘉德置地规划管理的商业物业将超过100处，总管理面积超过400万平方米。在充分了解国内市场、培养专业化团队、实现重点区域布局后，凯德置地今后将以重点区域为根据地，在全国寻找扩张机会，复制完整产业链第一阶段：（1994年-2003年）扎根上海潜心研究市场用十年时间观察、试水和潜心研究，获得对中国文化、市场规则、房地产发展历史及现行状况、中国消费者等方面的深刻认识。尝试敏锐把握市场机会，在成熟市场中快速出手。建立了一支深谙凯德文化的本土团队，可以在任何时候空降到中国的任何一个市场。第二阶段：（2004年-2005年）重点区域布局北上南下，分别以上海、北京、广州为中心，实现长三角、环渤海、珠三角的中国东部布局。在住宅项目上取得优秀的销售业绩。房地产产业完整价值链尝试，包括住宅房地产、商用地产、综合商业地产和私募基金等。第三阶段：（2006年-）扩大在全国的布局继续在上海、北京和广州寻求新的投资项目。以零售商业为契机，进入中国中西部和二线城市。关注中国中西部的开发和投资机会，进一步扩大在中国的布局，确保公司稳健而持续的发展。继续全方位提升产品和服务，包括更好的设计、品质和管理。2006年凯德置地在中国的年总收入达到31.75亿元人民币1S$=5RMB，比2005年（22.05亿元）增长了44.0%；息税前收入达到18.3亿元，同比增长81.3%。凯德置地在继长三角、环渤海和珠三角三大业务发展核心后，成功开拓了在中国的第四大业务发展核心，即以成都为核心的西南地区；同时，二线城市开发也将成为投资重点，即凯德置地的“3+1”战略。房地产开发方面，凯德置地拥有一套成熟的房地产开发模式，确保多个项目的顺利开发和项目间的有效协同凯德置地

“多元化策略”解决之道在项目早期对目标消费者、整体规划和实施进程做全面设计安排几个楼盘互借东风，接连热销凯德置地自身具有较强的房地产项目开发能力，拥有一套成熟的操作模式客户细分：凯德置地开发的住宅产品主要是中高档住宅；在具体实施中，十分准确针对一定阶层购房者中的不同群体。03年在上海推三个楼盘，在地理位置、建筑风格、装修设计和配套设施，都体现各自鲜明风格，吸引各自核心消费群。汇豪天下：位于陆家嘴，设计建造突出集显赫高贵和人文享受于一体的生活方式。莱诗邸：位于徐家汇，着意为居住者创造一种能在繁华中享受宁静惬意的感受。天山河畔花园：借助苏州河水岸氛围，以浪漫、休闲的度假风格取胜，吸引向往自由和闲适生活的都市人群。时机把握：凯德置地在开发多个项目时，时机安排合理，各个楼盘面向市场的时间有一定的间隔。汇豪天下：02年底推出，03年借前期热销继续推向市场。莱诗邸：03年年中开始销售。天山河畔花园：03年第三季度开始发售。持续提升品牌：由于时间分布比较均匀，凯德置地高品质的市场评价不断得到提升。针对不同的需求进行规划，是多元化策略的关键对时机的有效把握，是多元化的另一关键点环渤海区域：开发项目7个，建筑面积70万平米；长三角区域：开发项目15个，建筑面积180万平米；珠三角区域：开发项目5个，建筑面积85万平米；中部：土地储备450万平米；西南部：土地储备450万平米。不到2年时间凯德置地在北京投资超过55亿元，获得长安街、CBD、亚奥核心区、中央别墅区等黄金地段的6个项目时间/地点事件关键词投入资金总规模2003年底北京购买了北京市朝阳区奥林匹克公园附近的一个地块上元5.451亿元（项目总投资预计20亿）总建筑面积27万平方米。2004年7月北京获得朝阳区来广营乡一地块卓锦.万代土地投入1.291亿元占地12.6万平米，总建筑面积84500平方米。2005年1月北京与北京华联集团签署协议，100%收购北京华联集团旗下的安贞华联商厦和望京华联商厦安贞华联、望京华联17.46亿元北京华联望京购物中心建筑面积89，000平方米，主楼五层、地下一层、地上四层、负二层为大型停车场，拥有800个停车位。2005年2月北京获得东城区海运仓B1地块（综合性开发用地）北京来福士5.476亿元占地14，686平方米，计划广场在三至五年内建成集高档公寓、商务写字楼、零售商场于一体的综合项目，其中地面建筑面积为97，665平方米，地下建筑面积为25，263平方米。2005年3月北京收购CBD地标型甲级写字楼中环世贸A、B座凯德置地大厦18.37亿元由总建筑面积为106，303平方米的两座34层甲级写字楼和330个停车位组成。2005年4月北京与北京华联商厦股份有限公司及北京经纬中联商业发展有限公司签署买卖协议，正式收购安贞华联商厦安贞华联6.9亿元安贞华联建筑面积40000多平方米，包括地下一层超市和地上五层百货商场。资料来源：ISI，北大纵横分析凯德置地同时转让上海的2个成熟写字楼项目，获得17亿的资金，投向广州、宁波、深圳等地，实现业务区域的战略转移投资宁波、广州、深圳等地时间/地点事件投入资金2004年广州收购香港永正超过80%的股权，开发天河新作项目。1890万港元2005年4月宁波竞得宁波江北区地块，总占地面积为9.8万平米。10.7亿元2005年11月广州收购香港上市公司丽丰位于广州的房产项目50％的股份。1.03亿2005年11月深圳收购深国投旗下21家购物中心65％股份，遍布北京、深圳、重庆、南昌、青岛、杭州等全国主要的一二线城市。超过50亿元将资金从成熟物业转移至高增长业务，从新业务获取更大的增值空间，追求更大的投资回报。几乎相同时间的一进一出，让凯德置地迅速实现从上海到北京、广州的战略转移，形成了三点一线、以点带面的区域分布格局，并形成了集住宅房产开发、商用房产开发、持有和管理于一体的业务格局，为未来的均衡稳健发展奠定战略基础。转让上海成熟物业，获得17亿元规模：将上海两栋写字楼百腾大厦和新茂大厦出让，获得2.056亿美元(按照当时牌价约合16.7亿元人民币)。接受对象：高盛与麦格理。百腾大厦：4月以1.076亿美元（约合人民币8.6亿）的价格向高盛集团属下的联号公司出让旗下的上海沪腾房地产开发有限公司，上海沪腾是百腾大厦的项目公司；百腾大厦位于上海市黄浦区福州路318号，是一栋24层高，总建筑面积为41，661平方米的甲级写字楼。此次交易为凯德置地带来2320万美元（约合人民币1.92亿元）的利润。资料来源：《凯德180》，北大纵横分析房地产投资方面，凯德置地针对中国房地产融资渠道单一的情况，提供系列个性化服务针对中国市场的房地产金融服务积极筹备国内房地产基金：目前国内政策环境受中国目前法律和市场条件的限制，现阶段不可能在境内成立房地产开发基金或长久持有型的投资基金，但预计政策环境将来会有较大改观。研究和尝试提供金融创新产品类型：上市房地产信托。资产证券化。加大对商用物业的收购和开发，为专项基金的成立打基础。为资金不足的其它开发商提供搭桥贷款和夹层贷款：发挥嘉德置地资金和产业经验的优势，为资金不足的开发商提供搭桥贷款和夹层贷款业务。有针对性地选择流通性强、价值高、信誉好的开发项目。凯德置地从资产、资金、技术、人才和品牌等角度积极准备，希望能在国内成立第一批房地产基金。在房地产金融方面，嘉德置地能够提供全面的房地产金融服务业务案例：香港领汇基金的唯一战略投资人、物业管理顾问领汇是香港的第一支基金，包括151个零售物业和7.9万个停车场，总评估价值为300亿港元，嘉德置地投资为1.8亿美元以商场管理和增值服务优势，成为领汇的物业管理顾问等。嘉德资产管理公司的金融方案房地产基金管理资产管理战略规划房地产投资/出售咨询服务策划、组建和分销成立上市房投资信托基金/私募基金收购资产重新定位结构性融资夹层融资信用升级房地产项目和金融资产储备联合投资凯德中国基金正在与中国合作伙伴签署谅解备忘录，在未来投资中国各地35个购物中心，这些购物中心分布于北京、广东、四川、山东和内蒙古等地，预计总面积为150多万平方米，总资产规划可达13.4亿美元。预计未来该基金将拥有25家位于中国的商业地产项目，总资产价值达10亿美元。这些新收购及准备收购的购物中心将使得嘉德置地在中国的商业地产项目数量增长一倍，达到超过70家。

凯德置地目前在大陆主要借助私募基金，来推动业务的迅速扩张，采用即长线开发为主的运作模式资金类型金额凯德置地的战略意图2002年注册资本金3亿美元成为国内第一个外商独资的房地产投资公司。相比其它以项目合资公司形式在国内拓展业务的外资地产商，凯德置地此举有利于突破经营区域和财务限制。2003年凯德置地中国住宅基金(私募基金)5亿元人民币(0.61亿美元)是嘉德置地成立的第一支专门用于中国房地产开发的私募基金，已经全部投放于凯德位于上海、北京、广州的6个中高档住宅项目。发起该基金并非缺乏资金，而是希望建立一套完整的操作基金的程序，探索在中国外汇管制下对境外资金的募集、还本和分红，并锻炼人才、培养投资者。2005年凯德中国发展基金(私募基金)4亿美元第二只专门针对中国的私募基金，嘉德置地投资1.5亿美元占37.5%，吸引了包括花旗集团在内的亚洲、中东和美国等国际投资机构。成立一周之内，就以约1.08亿美元投向考察已久的宁波市场，拿下9.8万平方米的土地。2006年私募基金10亿美元在上海开发并经营莱福士购物中心，在北京收购了安贞华联和望京华联，与深国投一起在内地主要城市为沃尔玛定制21个大型购物中心，市值超过8亿美元。特别是与深国投的合作，使凯德置地已在中国高速发展的商业房地产市场中领先一步，更有利的是获得了进入从未涉猎的二线城市的难得机会；据嘉德测算，这些商场正式营业后，预计收益率可以达到8%—9%。以这些项目为基础，专门设立了一个10亿美元的私募基金，准备适时运作REITs在新加坡或者香港上市。据不完全资料统计，截止05年私募基金在凯德置地投资的比例超过50%，组建基金进行开发成为凯德置地的快速扩张之道。据管理层观点，这种形式的资本运作将成为凯德置地未来在中国操作模式的主要方向。在中国的基金组建目前还只是处于嘉德集团金融业务的初级阶段。以房地产金融为工具，兼具操盘运作，与本土化团队运作的有机结合，是凯德置地的快速做大之道本地化策略：重点是满足客户需求的本地化、运作团队的本地化。本地化程度：第一个海外市场澳大利亚现在完全是本地人才的运作团队，表明多年总结的异地经营经验的成功。本地化过程：初期派出高管人员，待业务进入正轨、本地团队成长、融入嘉德置地文化后，新加坡籍管理团队逐步退出，开拓新市场或进入总部管理层。房地产开发运作本地化总部优势：充分发挥新加坡团队在金融方面丰富经验和品牌优势，凯德置地的资金实力得益于在国际资本市场的良好信誉和倍受推崇的资金管理能力。快速扩张之道：雄厚的资金实力，是凯德置地把握市场机遇、快速出手的前提；也是凯德置地选取优势区位开发物业，树立品牌的保障。房地产金融国际化，集团总部主导成为房地产市场和机构投资者的桥梁，利用金融平台快速做大运作本地化和金融国际化的有机结合：充分发挥国内团队的开发经验与新加坡总部团队的金融经验，公司计划五年内在中国总开发业绩从290个亿提升到600个亿。凯德置地在全球拓展业务时，始终注意保持三大业务间的平衡，以确保公司的持续稳健增长凯德置地的业务范围包括：开发和管理办公楼、住宅房产、购物广场和服务公寓，以及房地产投资信托基金和房地产基金。保持三大业务的平衡：嘉德置地在新加坡及海外市场，始终保持着开发、投资及持有收费业务间的平衡，确保公司的持续稳健发展，并不断壮大规模。凯德置地致力于打造房地产开发、服务公寓和房地产金融等核心竞争力。保持三大业务的平衡投资开发持有经营资料来源：嘉德置地年报、北大纵横分析凯德置地的目标：全力打造一条包括住宅、商用房产、酒店、服务公寓、物业服务和房地产金融等核心业务在内的房地产产业链。凯德置地对其他房地产公司的可借鉴之处有以下三个方面多元化业务模式开发、持有、投资各占有一定比例,并保持相平衡。

本土化人才战略在采取重点布局、分步扩张、稳扎稳打战略的同时,十分注意吸纳本土化人才加盟。

资本化运作模式

以房地产金融为工具，针对中国房地产融资渠道单一的情况，提供系列个性化服务。xx地产集团案例3:龙湖地产____聚焦化战略从区域公司到全国性公司，发展稳健。用了五年时间实现10个亿的销售规模，分别又用了两年的时间实现了20个亿、40个亿销售规模1995年1999年2000年2002年2004年2006年2007年龙湖南苑（23万）龙湖西苑（26万）规模

累计销售收入龙湖.香樟林别墅（8.5万）龙湖枫香庭（14万）龙湖水晶星座（3万）龙湖北城天街龙湖北岸星座2005年龙湖蓝湖郡龙湖紫都城龙湖观山水龙湖好望山龙湖弗莱明戈龙湖蓝湖半山龙湖蓝湖香颂西城天街10亿20亿40亿…在建项目已建项目（对应开盘时间）龙湖水晶郦城（24万）截至2006年底，龙湖地产累计已开发面积约185万平方米，在建面积约230万平方米，规划面积约1100万平方米注：项目‘（）’面积为项目建筑面积100亿晶蓝半岛（28万）龙湖·滟澜山别墅龙湖·香醍漫步翠微清波龙湖三千里数据来源：北大纵横数据库、北大纵横分析龙湖北岸星座龙湖蓝湖郡龙湖紫都城龙湖观山水龙湖好望山龙湖弗莱明戈龙湖蓝湖半山龙湖蓝湖香颂西城天街…在建项目区域聚焦战略：在全国重点区域实施区域聚焦战略，加强土地储备，由南向北，从中心辐射周边城市。进入异地扩张的新发展阶段公司设置：龙湖集团总部设在北京，目前下辖重庆、成都、北京、上海和西安五个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业管理三大板块，现有员工3000多人。区域布局：龙湖正在全国重点区域实施“区域聚焦”战略，进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。在每个城市。项目运作：龙湖都坚持进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。土地储备：龙湖地产的土地储备已经近千万平方米。成都北京上海西安重庆龙湖地区公司所在城市扩张辐射方向地区公司发展区域由北向南在跨区域过程中：2002年龙湖进入北京，依资源拿地，定位别墅开发项目；2004年龙湖借地缘优势进驻成都，并在短时期内完成三个项目的开发+资源优势龙湖·滟澜山别墅（19万）温榆河区域联排别墅龙湖·香醍漫步（一期31万）潮白河区域独栋别墅

龙湖•颐和原著别墅（13万）龙湖•名城天街购物中心（38万）海淀西苑

顺义中心区

集高档住宅、办公与商业一体

2007年8月

（预计）四个项目未开始实现销售收入核心产品优势五年：2002-2007晶蓝半岛

（28万）翠微清波

（26万）龙湖三千里

（26万）别墅景观标准打造小户型的立体社区景观

豪宅的建筑布局规划小户型建筑平面

2006年一期9.7亿2007年二期都市中央高层阔院华宅令城市精英信服的建筑与环境品质2007年2007年2007年成都项目目标销售收入20亿地缘优势品牌传递优势+三年：2004-20071995年

重庆龙湖2002年

北京龙湖2004年

成都龙湖业务规模（所属项目）16个4个3个龙湖的区域把握：龙湖在不同区域的土地定位、产品定位以及开发节奏的把握1个2004年10月

香港与香港置地合作开发“大竹林”国际商务生活中心项目数据来源：北大纵横数据库、北大纵横分析龙湖已开发项目中的2/3集中在重庆，龙湖“当地性”战略思路有效解决了三个问题：即土地获得，资金获取，以及成功促进企业核心能力的形成与培养市场分析与项目策划投资决策与获取土地规划设计工程建设推广与销售客户服务深厚的重庆政府关系，使得具备土地获得排他的竞争优势信用积累对资金吸纳的直接帮助，可见的企业实力对投资方的吸引力对地性的理解逐步成熟并在后续项目中得到不断提升对地域经济发展，消费者习惯等的深刻理解以不断促进自主细分市场，具备实现产品与客户的最佳对接的能力外部资源利用能力培养，并在后续项目中执行复制有利于固化工程建设执行同一地区的规模效应带来更多谈判能力同一地区内营销策略的相通性充分发挥品牌效应服务平台统一，资源协同土地资金获得企业核心能力培养价值链环节运作模式：通过强化管理能力的提升，实现由单项目运作到多项目滚动，再到多项目同时运作，确保稳健发展与过渡资源1995年2000年2005年现今单项目运作多项目滚动运作多项目同时运作能力项目运作获得了第一桶金初步树立品牌学习房地产开发积累项目运作经验带出第一批子弟兵管理体制未成熟资源协同、成本控制较多的项目运作经验尝试房地产信托融资同时跨区域运作同时多业态产品开发产品类别联排别墅、多层公寓及高层公寓独栋别墅、联排别墅、高