管理学课件第7章组织结构化

第7章组织结构化第一节：组织结构设计原则第二节：组织结构第三节：组织制度化

若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。

—阿尔弗莱德斯隆

政党学校班级生产企业商贸公司某商店的所有顾客某学校的乒乓球队某明星的FANs红十字会图书室的学习者

以上哪些是组织？组织的定义及三大特征定义：为达到某些目标而共同工作的具有任务分工不同一群人。

特征：两个或以上的人有特殊的目的精心安排的结构管理学上的组织概念第一节组织结构设计原则什么是组织结构设计组织结构设计的影响因素组织设计原则一个引例——某银行信贷营业部的结构变革原来营业部分为5个部门：客户组信贷评审组信贷利率组合同组财务组两个星期后拿到贷款客户营业部客户部信贷利率部信贷评审部合同部财务部组织结构重新调整成4小组，每小组全面负责从客户寻找到支付的全过程。业务部1一天内拿到贷款业务部3一天内拿到贷款业务部2一天内拿到贷款业务部4一天内拿到贷款客户客户客户客户一、组织结构设计：设立或变革一个组织的结构。二、组织结构设计的影响因素

战略与结构规模与结构技术与结构环境与结构三、组织结构设计原则（一）厄威克的组织设计原则1.目标原则2.相符原则3.职责原则4.组织阶层原则5.控制幅度原则6.专业化原则7.协调原则8.明确性原则（二）戴尔的组织原则1.目的2.专业化3.协调4.权限5.责任（三）现代管理的组织设计原则1.目标至上、职能领先原则2.管理幅度原则3.统一指挥原则4.权责对等原则5.因事设职与因人设职相结合原则王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，王厂长问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。王厂长的管理实践请同学们思考：王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？王厂长的管理实践第二节组织结构组织结构体系组织结构的基本类型组织结构设计的完善与拓展一、组织结构的体系①决策子系统④执行子系统②指挥子系统⑤监督子系统③参谋子系统⑥反馈子系统二、组织结构的基本类型1、直线制组织结构厂长车间主任班组长班组长车间主任班组长班组长特点：无职能机构高度集权统一指挥优点：结构简单权责明确沟通方便统一指挥缺点：横向联系差领导不能集中精力解决企业重大问题；管理工作简单粗放适用：小型企业、个体工商户2、职能制组织结构优点：管理专业化分工；决策者从日常业务中解脱出来缺点：妨碍统一指挥原则；“隧道视线”难以培养通才适用：现代企业很少采用厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组3、直线职能制组织结构优点：统一指挥职能专业化缺点：高度集权横向联系差信息传递慢适用：中型企业普遍适用厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组特点：直线命令、参谋建议参谋、指导无权命令指挥命令权4、事业部制组织结构总经理事业部事业部事业部工厂工厂工厂职能部门职能部门职能部门职能部门董事会按产品或地区划分

最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”，是一种高层集权下的分权管理体制适用：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈；具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。优点缺点教材特点：“集中政策，分散经营”原则总部基本权力：1、重大决策权：总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权2、合理监控权：总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。3、高层人事权：总部对各事业部高层管理人员（包括事业部财务人员）的任免权、奖惩激励权各事业部既是利润中心：（独立核算、自负盈亏）又是产品责任中心：（负责产品设计、原料采购、生产、销售）；事业部之间的经济往来遵循等价交换原则；设计工程制造合同管理采购会计人事项目A设计组制造组合同组采购组会计组人事组项目B设计组制造组合同组采购组会计组人事组项目C设计组制造组合同组采购组会计组人事组5、矩阵制组织结构

－－某航空公司的矩阵组织6、网络结构1.概念：只有很小的中心组织，依靠其它组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。耐克公司：专注于设计，将生产、营销等非核心业务外包；美国电话电报公司：外包信用卡处理；蒙牛乳业：专注于营销和奶源。2.网络组织并不是对所有的企业都适用，它比较适合于玩具和服装制造、IT产品制造等企业，因为它们需要相当大的灵活性迅速应对时尚的变化；网络组织也适合于那些需要廉价劳动力的公司。3.缺点：控制力不强，产品质量难以预料，设计创新容易被窃取。三、组织结构设计的完善与拓展（－）正式组织与非正式组织（二）委员会（三）学习型组织第三节组织制度化

组织职权、职责和权力集权与分权组织授权组织制度的适应性一、职权、职责和权力职权和职位相关，而与任职者没有任何直接的关系。职责－最终职责和执行职责职权－直线职权和参谋职权权力：一个人影响决策的能力/一个人(A)借以影响另一个人(B)的能力。依赖关系是一个人可以对另一个人行使权力的基础。权力与依赖关系的性质和强度由三个因素共同决定：资源的重要性、稀缺性和不可替代性。职权是制度权，它是权力的一种。直线与参谋职权执行董事执行董事助理运作董事采购董事其他董事人事董事单位1经理

单位2经理采购人事采购运作运作

人事直线职权参谋职权二、集权与分权

1.过度集权的弊端

2.分权的作用有利于组织决策的合理化有助于培养组织管理专家

3.分权的尺度－决策的数量、范围、重要性和审核

4.影响分权的因素①决策的代价②政策的一致性③组织的规模④组织的成长⑤管理哲学⑥人才的数量与素质⑦控制的可能性⑧职能领域集权和分权集权程度分权程度保持的职权量授权量高度分权高度集权三、组织授权

1.分权是授权的基础分权是组织最高管理层的职责授权则是各个层次的管理者的职责

2.授权的内容分派任务委任权力明确责任（授予执行职责，保留最终职责）授权并不是将职权放弃或让渡

3.授权的原则重要原则明责原则适度原则不可越级授权4.授权的特点上级必须通过其职位把职权授予下属；授权不等于授责；授权不等于放任不管；授权是一种组织行为；授权可以是具体的，也可以是一般描述性的；授权可以是书面的，也可以是口头的；权力既可以授出去，也可以收回来。5.授权的心理障碍害怕失去控制害怕竞争害怕失去权威性被奖赏的欲望需要工作的感觉6.授权的艺术明确陈述管理政策明确规定工作任务和目标根据任务挑选合适人员保持信息沟通渠道的畅通建立有效的授权控制方法7.授权的控制方法和技巧培养待授权的下属权与责的加大必须渐进及时纠正和鼓励收回权力的能力必要的控制措施（工作报告制度、绩效考核制度和预算审核制度等）注重结果而非过程合理的奖惩制度克服授权中的若干缺点（部分授权、虚假授权、授权不疑、朝令夕改）能力意愿有无有无培养激励四、组织制度的适应性所有权与控制权分离财产权的可分解性产权可以自由转让产权的有限责任性（*）产权的法人性自我评估－你的权力倾向如何？序号观点不赞同两可赞同极不赞同基本不赞同基本赞同极赞同1与人打交道的最好方式是告诉他们想听的话123452当你要某人为你做事时，最好说明这样要求的真实理由而不是似乎更好的理由123453完全信任他人的人只会自找麻烦123454不在这儿那儿走些捷径是很难走到前面123455可以万无一失地假定，所有的人都有邪恶的念头，只要动机得当，它就会暴露123456一个人只能采取合乎道义的行动123457大多数人本质上是好的、善良的123458对撒谎决不能原谅123459大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧失更容易忘却1234510一般而言，人们不强迫是不会卖力工作的12345你的权力倾向如何？这项测试是用来计算你的马基雅维里主义分数。为了求出你的得分，将问题1，2，4，5，9，10的得分加起来，而对其他4个问题，将得分反转，