职务分析与薪酬设计

工作分析与评估什么是工作分析全面了解一项岗位的管理活动六个方面：工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How）、为何要这样做（Why）工作分析在人力资源管理中的地位薪酬管理制度培训管理制度考核管理制度聘请管理制度任职资格制度岗位等级制度广义工作分析的内容组织分析机构分析岗位分析工作分析的作用设计制定企业的组织结构制定企业人力资源规划使整个企业有了明确的职责和工作范围聘请、选拔运用所需的人员制定人员培训、发展规划制定考核标准、正确开展绩效评估工作一个供探讨的例子一个机床工把大量液体洒在他机床四周的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明里没有包括这一类工作。车间主任威逼说要把他解雇，因为这种服务工是安排到车间来做杂务的临时工。服务工牵强同意，但是干完之后即向公司投诉。有关人员看了投诉后，批阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式帮助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中的确包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后起先。

问题（1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决？（2）如何防止类似看法分歧的重复发生？（3）你认为该公司在管理上有何需改进之处？如何相识部门职责是什么部门职责是组织管理的基础性文件，是将本部门在公司中所担当的主要职责和权限用规范的语言界定并形成文本。程序自上而下/自下而上实质分工与合作；结合业务流程的设计过程；横向/纵向；血液/肢体作用职责的进一步分解/职位关键问题公司结构该成什么形态？WhatshapeshouldtheOrganizationbe?什么是管辖范围？Whatisthespanofcontrol?如何类工作？Howshouldworkbegrouped?公司结构该成什么形态多层与小单位及微小的管辖范围少层与大单位及宽大的管辖范围对比多层与少层之公司架构多层(Tall)较多时间予分析及有条理地作确定较多时间向上层辨明正确确定传递资料时出现曲解依靠上司缺乏自主权少层(Flat)较多时间予协调及解决分歧较多时间予探讨及询问较少出现与上层沟通之曲解依靠自己存在自主性如何类集工作按职能(ByFunction)按产品(ByProduct)按地域(ByTerritory)部门职责描述的基本内容部门名称部门职责概述部门职责详述职位设置部门职责描述标准格式部门职责描述的关键环节做什么——职责如何做——职权职责概述示例总裁办：为公司总裁供应秘书服务；向总部各部门供应具体行政性服务。人力资源部：为企业供应人事管理事务性服务及人力资源开发管理的专业性服务，保证企业的正常运作。如何界定部门的职权职权：权限边界/部门（职位）关系原则：清晰，可操作。概括性动词的滥用/动词的选择实质：组织责权安排体系业务流程部门职责描述常用动词针对制度、方案、支配等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出看法针对信息、资料：调查、探讨、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、供应、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、支配、协调、指示、监督、管理、安排、限制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估部门职责描述常用动词关于某项工作（下级）：检查、核对、收集、寻获、提交、制作、进步、听从、承办、完成、执行、建立、参与、处理、设置、制造、设计、联系、磋商、生产、协作、帮助、建议关于某项工作（平级）：协作、磋商、协同、协商、交涉其他：确保、供应、保证、满足…的要求、出售、限制、代表企业的做法一个职位在公司的位置公司部门部门部门责任范围责任范围职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位岗位关系总经理人力资源经理财务部经理销售部经理市场部经理僵硬的工作关系有限的工作关系有机的工作关系如何确立职位体系职位分析多种方法，下行法/上行法部门职责和业务流程/部门职责进一步分解到可操作的职责、任务或活动近似原则/便利原则设计职位借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部门/职位职位体系示意图总经理副总经理事业部A总经理市场部经理产品经理1产品经理2地区经理销售代表销售代表事业部B总经理副总经理企业的状况工作分析的方法视察法访谈法工作日志法亲验法问卷法问卷的设计工作分析问卷功能性职务分析问卷（FJA）职位分析调查问卷（PAQ）具体状况具体设计岗位分析的操作步骤资料收集设计问卷绽开访谈信息的综合处理专业门委员会决策职位说明书职位说明书（PositionDescription）：职位描述/任职资格“职位做什么事”和“职位要求什么样的人来做”工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应当如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的实力和绩效职位说明书的地位：现代人力资源管理的逻辑起点谁来做职位说明书干脆上级原则人力资源部的责任协调/专业指导职位说明书的主要项目职位标识（PositionIdentification）职位概述（PositionSummary）职位内容（ResponsibilityandDuties）绩效标准（PerformanceStandard）工作关系（WorkContact）任职资格（PositionSpecifications）工作环境（WorkingConditions）职位说明书标准格式职位说明书标准格式（续）职位标识引导职位基本信息精确、美观、简练、与市场和国际接轨职位编码职位概要示例总裁：受公司董事会托付，执行董事会的决策、决议，对公司的生产经营实施全面的监控和最高行政管理。经营支配部部长：拟定公司中长期发展战略及年度经营支配，组织考核，对公司经营活动进行分析；组织部门职责范围内的其他工作。人力资源部部长/经理：组织向各部门供应人力资源管理专业性服务，激发公司员工工作的主动性，工作绩效不断提高。如何精确地界定职权职责权限/如何做四种基本职权：知情权、建议权、审核权、决策权两类职权：直线职权、参谋职权用细心选择的动词恰当地描述权限范围职位描述常用动词针对制度、方案、支配等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出看法针对信息、资料：调查、探讨、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、供应、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、支配、协调、指示、监督、管理、安排、限制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估职位描述常用动词（续一）思索行为：探讨、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、举荐、支配干脆行动：组织、实行、执行、指导、带领、限制、监管、接受、生产、参与、阐明、说明、供应、帮助上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、确定管理行为：达到、评估、限制、协调、确保、鉴定、保持、监督专家行为：分析、帮助、促使、联络、建议、举荐、支持、评估、评价下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作职位描述常用动词（续二）其他：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、支配、监控、汇报、支配、经营、确认、概念化、合作、协作、主持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建立、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、限制、操作、保证、预防、解决、举荐、介绍、支付、计算、修订、担当、支持、谈判、协商、面谈、拒绝、推翻、监视、预料、比较、删除、运用如何提炼绩效指标如何评价该职位工作的效果作用：评价依据/行为导向结果和行为客户导向绩效考核指标示例财务指标：部门预算、净利润、毛利率、资金利用率成长指标：客户需求增长率、产品服务供应增长率客户满足度：客户满足度、投诉率、员工满足度、部门满足度生产率、效率：单位资源的产出数量信誉与质量：商誉维护、遵守合同/承诺、牢靠性、质量时间效率：完成工作/事务/流程的时间长度、等待时间资源奢侈：返工成本、纠错耗时、审核成本、超时成本、错误率、废品率敏捷性：决策时间、危机事务处理、市场反应速度、敏捷调整管理指标：员工队伍建设、干部培育、素养提高、士气如何恰当地界定任职资格任职资格/应职要求/雇佣标准：对人的要求作用：职位价值、招募、培训的重要依据基本原则：工作所要求提示：是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求基本界定方法：专家推断法/统计方法有的国家有国家标准和职位素养常模任职资格的各项目学历及专业要求所需资格证书阅历：一般/专业/管理学问：基础学问/业务学问/政策学问/相关学问技能要求：一般/特殊实力要求特性要求必备资格和志向资格职位说明书的新发展/牵引和导向雇佣的最低标准/期望具备的资格或者能精彩胜任本职位的资格适度偏高原则什么是岗位评估岗位评估是通过科学的评估量表，对组织中的各个岗位的重要程度（或相对价值）所做的客观评价，通过排序的方式来反映岗位在公司中的相对位置。

评估的目的排列企业内部各岗位的主次序列，明确各个岗位在整个企业中的相对位置，也即相对重要度。为薪酬体系的建立供应参考依据，参照本方案评定的各岗位分数确定岗位在岗位薪资等级中的位置，以此作为发放基础薪资的依据。评估组织实行评估委员会（由公司高层领导自行组织），其成员应当是对岗位状况特别熟悉的人员，依据管理体系的设计模式对于各岗位的界定，参照岗位的岗位说明书及本方案中的各个指标，对各岗位加以客观评估。评估程序组成岗位评估委员会评估委员会成员充分熟悉各岗位说明书和评估手册中各指标的定义进行试评，选取少量标杆岗位，依据指标量表的客观标准，进行主观评价，各指标分数加权求和汇总。依据分数进行依次排列评估程序（续）依据试评结果，委员会成员充分交换看法，在评估过程中的须要考虑的各个环节上取得共识正式进行评估，方式与试评相同测评结果的公布、存档评估的方法排列法

卡片排列法成对比较法分类法计点法——企业的做法第一阶段：准备阶段1、选择一组影响各岗位的因素；2、确定各影响因素的定义；3、确定各影响因素的等级；4、确定各影响因素的点数与配点；5、确定各因素等级的配点；6、划分工作等级。评价方法之一——计点法其次阶段：实施岗位评价阶段1、搜集各项工作的内容，进行工作分析，并填写岗位说明书；2、进行岗位评价，即对各项工作的影响因素逐一评价，确定其级数及相应的所得点数，并最终汇总出各项工作的所得总点数；3、依据点数按升值依次排列并归入相应的等级。评价方法之一——计点法第三阶段：确定岗位工资标准阶段1、计算法：（1）其中：（2）2、调查法（参考市场工资率）；3、计算调查法。评价方法之一——计点法FES系统介绍评估要素类别设定：共分为九个要素：职位所需学问、管理监控、方针指导、困难性、影响广度和深度、人际沟通、沟通的目的、身体要求、工作环境评估要素等级：这九个要素又分为不同的等级，职位所需学问分为八个等级，管理监控分为五个等级，方针指导分为五个等级，困难性分为六个等级，影响广度和深度分为六个等级，人际沟通分为四个等级，沟通目的分为四个等级，身体要求分为三个等级，工作环境分为三个等级。要素举例——管理监控

水平2-1任务：上级干脆交办；目标：清晰、具体、具体；限制：管理人员在任何时候都可以进行结果和过程限制。水平2-2任务：职责范围内的工作任务；目标：上级指示什么须要做、限制性条件、期望数量质量要求、最终期限和任务优先性；限制：阶段性限制，若出现情形背离和指示中没有包括的任务要请示。水平2-3任务：自我支配开展工作；上目标：上级下达目标、优先依次、最终期限；限制：通过技术合理性和政策要求的执行程序进行衡量，对运用方法不作细致考虑。水平2-4上级只给出一个整体目标和可获得资源。员工和上级相互探讨共同确定最终期限，项目和要做的工作。在这个水平，员工是该类工作的专家，对支配和执行任务负责；解决大多数出现的问题；在必要时于其他人合作完成工作；为达到目标按自己的主动权来说明政策。在某些任务中，员工还确定接受的方法和运用的技术。员工向上级通报进展、潜在问题、深远的含义。完成的工作仅从一个全局标准来谛视，看其可行性、以及是否与其他工作相适应，或者迎合要求或者达到预期的结果。水平2-5上级只是通过广泛概念的使命和运作任务来供应方向。员工独立进行支配、设计、执行程序、项目、探讨，并自己对结果负责。评价要素指标界定与权重点数的安排要素序号评价要素指标权重%1职位所需知识142管理监控123方针指导124复杂性105影响广度和深度106人际沟通187沟通目的188身体要求39工作环境3合计100岗位评估计分表示例要素

岗位要素一要素二要素三要素四要素五要素六要素七要素八要素九合计等级得分等级得分等级得分等级得分等级得分等级得分等级得分等级得分等级得分1总经理73384594596142614235248825258902销售副总733833533558458435235225256903财务总监733833533558458435235213136864人力资源部经理619933533544944935235213254795市场部经理619933533544944935235213134776财务部经理619933533544944935235213134777大区经理619933533544944923135225254608产品经理619933533532932935223113134169监察部经理5117335335449449352352133940110销售部经理5117335335329449352352251337711办事处主任5117335335449329231352252535812人力资源部主管469220220217217231231131321113医药代表469220220329217118118252520114会计主管469220220217217231118131319815广告专员469220112110217231231131319616办事处会计4