深入推进混合所有制改革

深入推进混合所有制改革

国药集团认真贯彻落实党中央、国务院关于深化国有企业改革的决策部署和各项方针政策，紧紧围绕打造“中央企业医药健康产业平台”任务，遵循市场经济规律和企业发展规律，深入推进混合所有制改革，从一家资金短缺、历史包袱沉重、曾经陷入经营困境的传统国企快速成长为理念先进、治理规范、引领行业的新型国企，走出了一条符合中央企业特点的市场化发展道路。一困境中的探索国药集团之所以走上混合所有制发展道路，与中国医药行业的特征和市场环境紧密相关，也是医药行业激烈市场竞争下的必然选择。药品流通是我国最早放开管制的领域，20世纪90年代，国药集团所从事的全国药品调拨业务被取消，医药公司纷纷下放地方或改制，留给国药集团的只有几个医药批发站，经营一度陷入困境。面对资金雄厚实力强大的跨国医药公司、迅速崛起机制灵活的民营医药企业以及盘踞一方的地方国有医药企业，由原承担国家行业管理职能的行政性公司组建的国药集团，变成独立的市场主体，没有了任何政策优势，也没有资金支持，一下子面对完全竞争的医药市场，内忧外患，颇有些不知所措，残酷的市场环境和竞争形势给集团发展带来了巨大压力。在市场环境和经营困境的逼迫下，引入战略投资者和增量资金，对药品流通业务板块实施改制，成了唯一出路。按照当时有关规定，医药流通业务不允许外资进入，当时医药行业的国有企业大多不具备以大额货币资金出资的条件和能力，于是引入民营资本成为比较现实的选择。经过一段时间的调研和比较，2003年1月，国药集团与具备资金实力和相同行业背景、具有战略眼光的复星医药共同投资组建了国药控股股份有限公司（以下简称“国药控股”）。这是国药集团和民营产业资本混合的第一次尝试，自此拉开了国药集团发展混合所有制经济的序幕。在这次合作中，国药集团以资产和业务出资，复星医药以现金出资，为国药控股带来了持续经营和扩大发展所急需的资金。更重要的是，复星医药还带来了适应市场竞争要求的经营机制。经过一系列改革和一段时期的磨合，国药控股在决策机制、市场意识、管理方式、激励机制等方面朝着市场化方向迈进了一大步。随着快速发展，具备一定实力后，国药控股开始借鉴复星医药资本运作经验，由自我滚动发展步入并购整合的快速发展阶段。2009年9月，国药控股在香港成功上市。两年后，国药控股成为我国首家销售收入过千亿元的医药流通企业。2009～2011年，国药集团与中生集团、上海医工院、中出服公司联合重组，正式确立打造“中央企业医药健康产业平台”的战略，并在这个战略指引下，走上了以混合所有制为主要形式的扩张发展道路。一是有序引入非公资本，在医疗器械板块引入纳通实创重组国药器材，在医药会展板块与英国励展博览集团合资成立国药励展，混合后均实现了业绩飞跃，快速成长为行业龙头企业。二是通过多种方式，对发展潜力大、成长性好的民营企业实施并购重组和整合，实现国有资本对非公资本的主动混合。在化学制药领域，建立了从医药中间体到制剂的完整产业链，实现了产品线对重点治疗领域的全覆盖，并培育了众多具有全国影响力的大品种。在中药领域，并购香港上市公司盈天医药（现已更名为“中国中药”）作为产业发展和资本运作平台，先后完成了对同济堂、天江药业等知名中药企业的重组，彻底改变了集团在中药领域的落后局面。目前，国药集团在产权层面已基本实现了主要业务的混合所有制改革，集团内混合所有制企业户数、资产总额比重均超过85%，营业收入、利润总额比重达到95%。在产权层面已经高度混合的情况下，国药集团作为国务院国资委选定的发展混合所有制经济试点中央企业，继续深入推进混合所有制改革，着力解决混合后遗留的深层次问题，在混合中探索新机制和新发展模式。十八大以来，特别是十八届三中全会以后，国药集团混合所有制改革从自我摸索实践发展到在顶层设计指引下深入推进，进入一个新阶段。二混改给国药集团快速发展注入强大活力国药集团在发展混合所有制经济中，除了采取吸引其他战略合作伙伴投资之外，更多的是采取并购民营企业的方式。完成并购后一般继续聘用这些具有丰富行业知识和经营管理经验的管理人员，保留大部分原经营团队，原来的民营企业老板成为总经理。这样，就形成了不同资本混合在一起的利益共同体，使得企业发展与扩张的冲动均来自企业内部，真正使“要我干”转变为“我要干”。国药集团的实践表明，以上做法是混合所有制活力的核心所在。这些优秀民营企业家具有更加适应市场要求的竞争意识和观念，开拓意识强，市场敏感度高，更容易捕捉到市场机会。此外，对利益共同体中自身利益更为直接的关切，也促使企业风险防控水平明显提高。在发展混合所有制经济的十几年里，国药集团的综合实力得到显著提升。尤其是近些年，国药集团经营规模快速扩张，医药健康产业链快速延伸，实现了跨越式发展，在药品分销、医药零售、生物制品、医疗器械配送、化学试剂、医药工程设计、医药会展、麻精药品八个领域实现行业第一。十八大以来的五年里，国药集团资产总额增长1.03倍，营业收入增长了92.22%，利润总额增长1.11倍，相当于五年再造了一个国药集团。国药集团已成为中国规模最大、产业链最全、综合实力最强的医药健康产业集团，是目前唯一进入世界500强的中国医药企业，位列2017年榜单第199位，2013～2016年在国务院国资委年度经营业绩考核中连续蝉联A级企业。混改不仅带来了国药集团自身的发展，还通过行业引领地位的确立，增强了国有资本的控制力、影响力，带动了产业结构优化调整、转型升级，促进了医药行业规范、健康发展。国药集团通过层层实行混合所有制，实现了多层级、多元化的股权结构，促进了国有资本有序流动和重组，有效发挥了国有资本的影响力和带动力。历年来国家对国药集团投入的资本金累计不到90亿元，到2016年末，国药集团资产总额达2555.14亿元，净资产合计923.62亿元，归属于母公司所有者权益合计393.19亿元，当年实现销售收入近3200亿元，利润总额135亿元。国药集团在发展壮大中还充分发挥技术、规模、资本、品牌等优势，持续优化市场存量，大幅提高了行业集中度。国药集团抓住国家产业结构调整的有利时机，助力医药行业的供给侧结构性改革，充分发挥行业引领作用，带头实施新版GMP改造认证，淘汰落后和过剩产能，加强医药研发技术创新，深入开展仿制药一致性评价工作，提升国家重大药物创新能力和质量疗效。国药集团还积极参与国家关于医药流通、医药零售、生物制品、医药工程设计、中药材加工等领域的行业标准制定，共享技术和资源，推动了行业整体上从速度到质量、从规模到效益、从快速粗放式增长到集约精益化增长的转变。混改更进一步夯实了国药集团履行央企社会责任的基础，增强了履行央企社会责任的能力，显著提升了企业的社会贡献力。国药集团始终坚持“关爱生命、呵护健康”的发展理念，在改革发展过程中致力于贡献国家，服务社会，造福百姓。2010～2016年国药集团累计上交税费454.58亿元，累计上交国有资本收益17.06亿元，累计对外公益捐赠2.65亿元。三国药集团混改实践的深入思考回顾国药集团在混改之路上的快速发展历程，我们清晰地认识到，国药集团发展混合所有制经济之所以能够成功，是多个因素共同作用的结果，主要有以下五个方面。一是与医药行业特征和发展形势密切相关。医药行业市场分割、客户分散，尤其是近20年经历了地方化和民营化发展阶段后，非公资本成分比例高，国有企业只有通过大规模兼并重组，与优秀民企混合，整合优势资源，才能发展壮大、取得行业话语权。国药集团经营业态以商业流通为主，医药商业板块收入占比约90%，与重工、装备等重资产行业和技术密集型的高新技术企业相比，轻资产特征显著，资本有机构成低，人力资本尤其是适应市场竞争的机制和经营能力因素贡献比重高、弹性大，混合后的活力效应比较容易释放。医疗体制改革持续深化，政策频出，医改政策地区实际执行情况差异大，地方性强，同时，行业监管从比较宽松逐步过渡至非常严格，使得软硬件达标成本高，经营难度加大，迫使经营不规范企业、软硬件不达标企业或重组或退出市场，客观上形成了国药集团并购民企的有利条件。二是党中央、国务院关于国有企业改革的各项方针政策为混改提供了明确的方向和指南。党的十八届三中全会《决定》指出：“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式。”习近平总书记在关于全会《决定》的说明中进一步强调，积极发展混合所有制经济，“是新形势下坚持公有制主体地位，增强国有经济活力、控制力、影响力的一个有效途径和必然选择”。国药集团认真学习习近平总书记系列重要讲话精神和治国理政新理念新思想新战略，特别是认真学习关于国企改革发展的系列重要论述，切实增强“四个意识”，切实增强同以习近平同志为核心的党中央保持高度一致的自觉性和坚定性，坚定不移地贯彻落实《关于深化国有企业改革的指导意见》及“1+N”系列文件精神，抓好各项决策部署贯彻落实，抓住战略机遇期，把混合所有制改革引向深入。三是把坚持党的领导作为推进混合所有制改革的最大原则，充分发挥党组织的领导核心和政治核心作用，积极稳妥地推进混合所有制改革。习近平总书记明确指出，坚持党的领导、加强党的建设是国有企业的“根”和“魂”，是我们的独特优势。国企中党的领导、党的建设只能加强，不能削弱。党组织的政治核心作用，归结到一点，就是管方向、把大局、保落实。国药集团各级党组织在发展混合所有制经济中切实发挥了领导核心和政治核心作用，确保了混改之路方向正确、措施得当，这是国药集团混改取得成功的一个关键因素。四是精心设计混合所有制企业的治理规则。习近平总书记说：“发展混合所有制经济，基本政策已明确，关键是细则，成败也在细则。”国药集团高度重视公平保护各方股东权益，调整过去国有企业传统的行政上下级管理模式，明确股东与董事会的权力边界，充分考虑混合所有制企业的人合属性，规范和优化重大事项决策体系和流程，形成依法合规的股东行权方式和机制，真诚欢迎和规范引导其他股东积极参与公司治理，通过制度设计和依法依规操作执行来规避混合中可能出现的种种问题。国药集团在发展混合所有制经济中，始终坚持“相互尊重、坦诚相待、平等合作、互利共赢”的合作理念，充分保障各方出资人在公司治理中的话语权，在涉及企业发展战略、业务扩展、重组改制、机制创新方面坚持与各方股东充分沟通，取得理解和支持，绝不因为控股的地位而忽视或侵占其他股东的权益，与各股东方建立了良好合作信任关系，把“央企平台、民企机制、国企传统”的整合优势充分发挥了出来。五是坚持战略认同、管理整合、文化融合。发展混合所有制不是搞“拉郎配”，而是双方你情我愿，自愿开展合作，合作的前提是双方的相互尊重、相互认同。这种认同既包括双方在发展战略、发展前景上的一致认同，也包括国企对民企的市场策略、运营能力、管理团队的认同，以及民企对国企综合实力、规范管理、文化传统、党建工作基本要求的认同。国企和民企在体制、管理、文化上存在差异，只有建立在相互认同的基础上，才能使混合后的企业顺利地开展管理整合和文化融合，才能使混合混出好效果，而不是变成“混乱”。国药集团秉承“发展战略认同、资本层面协同、经营理念一致、管理团队精干”的原则，高度重视与非公资本合作方在企业发展战略和文化上的协同性。混合前，国药集团与合作方就战略目标、发展方向、文化理念、加强党建等方面进行充分沟通，合作方要认同并接受央企的管理理念、管控方式和约束要求，只有在达到认同和产生协同的基础上才开展合作；混合后，国药集团严格制定管理制度，规范流程，注重有效开展业务和管理的整合，同步开展党建工作，将混合所有制企业纳入国资监管体系和集团战略规划体系，实施经营一体化管控。国药集团经过多年的混合所有制改革实践，深刻地体会到，混合所有制经济是一种富有活力和效率的资本组织形式，混合所有制的要义在于不同利益主体基于共同的战略追求组成利益共同体，成功的关键在于“面向市场、转换机制、激发活力”。发展混合所有制经济，绝不仅仅是在资本层面的简单混合，而是不同的利益主体以共同的追求有机混合在一起形成利益共同体，它与公司治理和激励约束机制密切相关，由市场竞争效率来决定并检验其成败。四在深入推进中解决深层次问题尽管国药集团混合所有制改革取得了很大成效，但随着形势的发展变化，新的挑战不断出现，一些深层次问题开始显现，亟待在深化国企改革中加以解决，这也是我们进行混合所有制改革试点的主要内容。一是要解决好在混合所有制企业充分发挥党组织作用问题。国药集团在混改中探索了多种办法加强混合所有制企业党建工作，如在投资并购中建立党建工作尽职调查机制，采取委派、交流挂职、招聘和发展新党员等方式，充实党建工作力量，通过母公司选派党建指导员、党建联络员、党组织书记或直接由母公司管理党组织关系，建立党建工作片区化管理模式等，取得了一定成效。但是由于各种原因，混合所有制企业特别是基层企业的党建工作依然比较薄弱，在组织建设上依然存在少数“空白点”，“两张皮”情况还比较普遍。随着混合所有制改革的不断深入，如何适应新的形势发展需要，确保混合所有制企业发展的正确方向和党对混合所有制改革的领导，在混合中加强而不是削弱企业党的建设，既是一个重大的理论问题，又是一个紧迫的实践难题，还需要在实践中继续探索和创新。二是解决好混合所有制企业的法人治理问题。国药集团混合的对象涵盖国有资本、集体资本、外资资本以及各种形式的非公资本等各种资本，利益主体多元、复杂。虽然大家追求企业利润最大化的总目标是一致的，但在涉及投资并购、利润分配、债务和风险分担、人事安排等具体事项时，各方股东都在寻求各自利益最大化，相互牵制、相互博弈，还有追求当前利益最大化和追求长远持续发展的差异与博弈等，有些问题处理不好会使公司陷入僵局。这就要求我们相应建立明确清晰的公司治理相关制度，充分体现有效制衡、平等保护原则，从根本上解决混合所有制企业的公司治理问题。三是解决好适应市场竞争需要的企业运行机制问题。在非公资本的利益诉求及制衡下，混合所有制企业运行机制更加贴近市场，具有更加适应市场要求的竞争意识和观念，企业发展与扩张源自内在冲动，成本费用控制源自内在需要。在过去国企老大难的三项制度改革方面表现尤其明显。2014～2016年的三年内国药集团各级公司有近160人被降职，其中相当一部分是选聘的经理人因业绩未达标被解聘，基本实现了干部的能上能下；有近3000人因业绩不佳等原因由公司提出解除和终止劳动合同，有效实现了员工的能进能出；2016年，集团收入、利润同比均大幅增长，在可比口径的存量员工中，大多数人通过努力工作实现了收入增长，同时也有相当一部分员工因为完不成工作任务而较上年度收入有所降低，真正实现了收入的能增能减。在深入推进混改中，还要着眼于市场竞争需要的企业战斗力，进一步解决好企业运行机制问题，解决好所有涉及人力资本的能动性问题。四是解决好对混合所有制企业的管控问题。混合所有制涵盖多种不同所有制形式的资本，同时，由于采用层层混合的母子公司体制，每一个单元都成为独立的法人实体，都有自己的利益追求和法人治理体系，这就使得管控难度大大增加。同时，对混合所有制企业的控制力随着股权融资、股权稀释而逐步减弱，混合所有制企业容易出现脱离国资监管、违规经营、利益输送、同业竞争等问题，甚至会造成国有资产流