供应链管理管理资料

供应链管理管理资料第1页/共71页第9章供应链管理第2页/共71页本章主要内容引言第一节供应链及供应链管理第3页/共71页引言：供应链及供应链管理一、供应链的概念供应链是涉及生产和交付一种产品或服务的企业的设施、职能和活动的序列。围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，链中的成员称为供应链的节点。第4页/共71页二、供应链管理供应链管理是把供应链优化，以最少的成本完成从采购到满足最终消费者的所有流程。第5页/共71页第6页/共71页“戴尔”面向大规模定制的供应链总体模型第7页/共71页竞争力和技术、生产能力和弹性、履行质量和交货的能力、非常愿意接受改善和采用JIT/TQM等程序和技术。举例：华为选择供应商的准则第8页/共71页持续性产品改善：在伙伴式的关系中，供应商要意识到在设计和制造方面的竞争力。第9页/共71页供应商数量：减至最少最好的几个，最终的目标是将供应商的数量减少至一个或唯一货源。供应商协议范围广重点放在工作关系上时间跨度长第10页/共71页第一节供应链管理的必要性一、供应链管理的需求1、改进运营的需要2、不断提高的外购程度3、不断提高的运输成本4、竞争的压力第11页/共71页5、不断提高的全球化6、电子商务的重要性不断提高7、供应链的复杂程度8、管理库存的需求第12页/共71页（一）供应链中的牛鞭效应1、1961年，Forrester，《工业动态学》：列举了一系列出现牛鞭效应现象的例子。二、供应链管理的作用第13页/共71页2、牛鞭效应上游节点的需求的波动程度大于下游节点需求的波动程度。第14页/共71页供应链中的牛鞭效应制造商需求分销商需求零售商需求最终用户需求t1t2t3t4t5t6t7t8t9时刻d1d2d3d4d5需求量牛鞭效应

第15页/共71页供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间第16页/共71页存货IC设备与零件业IC制造业电脑配件业电脑组装业行销业存货存货存货存货BullwhipEffect当供应链上的各级供应商根据下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链向上传递，产生逐级放大，到达最源头的供应商（如总销售商，或者该产品的生产商）时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。第17页/共71页举例：保洁公司的婴儿尿布

婴儿P&G批发商零售商顾客3M第18页/共71页产品为中心用户中心用户需要少品种多频率的服务制造商外购零部件用户市场、

配送中心原材料优化库存管理很大的裂缝很大的裂缝供应商准时配送准时分拨供应链管理消除了链上的裂缝……第19页/共71页（二）实施供应链管理减小牛鞭效应需求量时间客户需求生产计划第20页/共71页总机装配(通用打印机)（FAT）集成电路制造印刷电路板组装与测试（PCAT）消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)亚洲经销商欧洲经销商消费者美洲经销商

分销中心(欧洲代理商)供应商(ROM)打印机箱制造供应商供应商案例：HP打印机供应链在温哥华完成效果：服务水平为98%，原来7周的成品库存量现在为5周的库存量，节省3000万美元第21页/共71页三、供应链管理与传统管理的差别1、供应链管理的管理范围与传统的企业管理有着巨大的差别；第22页/共71页2、供应链管理的目的与传统的企业管理不同。第23页/共71页四、供应链管理的层次1、战略层面供应链网络的设计、战略合作伙伴的选择等。第24页/共71页2、战术和作业层面运输路线、库存策略、车辆调度、采购策略的确定等。第25页/共71页第二节供应链管理的要素1、顾客决定顾客需要的东西是什么？第26页/共71页2、预测预测顾客对产品需求的数量和时间。第27页/共71页3、设计综合考虑顾客、需求、制造能力和投入市场的时间。第28页/共71页4、生产能力计划供给与需求相符合。第29页/共71页5、处理控制质量，安排工作进度。第30页/共71页6、库存满足需求的同时管理持有成本。第31页/共71页7、采购选择供应商、实施采购策略。第32页/共71页8、供应商管理供应商的产品质量、及时传送性和柔性；保持同供应商的良好关系。第33页/共71页9、选址决定机构的位置。第34页/共71页10、物流决定如何最好地移动和存储原材料。第35页/共71页第三节物流与电子商务一、物流物流指的是供应链内部的物料、服务、现金和信息的移动。第36页/共71页（一）机构内的移动1、从进来车辆到收货2、从收货到储存3、从储存到使用地点4、从一个工作中心到另一个工作中心5、从最后一个作业到最后一次储存6、从储存到包装/运输7、从运输到车辆外出第37页/共71页（二）运进运出监控物品的运进运出可以视为是货运管理。第38页/共71页（三）配送需求计划配送需求计划是一个库存管理与配送计划系统。第39页/共71页（四）第三方物流将物流管理职能的外包。第40页/共71页（五）反向物流货物从最终端开始沿供应链反向的流动。第41页/共71页二、电子商务电子商务是指利用电子技术来促进商务交易。第42页/共71页一、成功供应链的要求1、信任2、有效沟通3、供应链可视性4、事件管理能力5、绩效指标体系第四节创造有效的供应链第43页/共71页二、供应链的设计（一）供应链设计考虑的因素1、市场覆盖范围目标（1）顾客购买行为（2）分销类型和供应链结构（3）控制第44页/共71页2、产品特性3、客户服务目标（1）产品的可供性（2）客户订货提前期的速度和一致性（3）销售方和客户之间的信息沟通第45页/共71页（二）供应链设计的步骤1、明确供应链的目标2、制定供应链的策略3、设计并提供供应链结构的候选方案第46页/共71页4、评价供应链结构的各种候选方案5、选择供应链结构6、决定单个供应链成员的候选企业第47页/共71页7、评价并选择单个供应链成员8、衡量和评价供应链的绩效9、当绩效目标未达到或有新的具吸引力的选择存在时，评价供应链的候选方案第48页/共71页第五节采购及供应商管理采购负责获得生产产品或提供服务所需物料、零件和补给。第49页/共71页一、采购（一）采购界面采购法律会计数据处理设计收货运营供应商第50页/共71页（二）采购循环1、采购部门收到正式请求2、采购部门选择供应商3、采购部门向供应商订货4、监督订单5、接受订货第51页/共71页（三）集中与分散采购集中采购指的是所有采购任务都有一个专门部门负责。分散采购指的是各部门或各独立单位自行解决采购需求。第52页/共71页（四）采购中的道德问题第53页/共71页二、供应商管理（一）选择供应商第54页/共71页（二）供应商审核第55页/共71页（三）供应商认证第56页/共71页（四）供应商关系第57页/共71页（五）供应商伙伴关系第58页/共71页（六）评价运输方案第59页/共71页利丰集团背景介绍利丰集团以香港为基地的大型跨国商贸集团，经营出口贸易，经销批发和零售三大核心业务，是运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。地区性采购代理商

生产计划的管理者和实施者

分散生产发展阶段图示第60页/共71页

利丰供应链实践利丰集团供应链构成图第61页/共71页利丰供应链实践利丰在香港进行高附加值的前期和后期工作前期工作订单管理产品设计生产计划后期工作质量控制产品测试包装，销售原材料和其他部分产品利丰把低附加值的中间段交给7500家供应商做生产计划和进度控制第62页/共71页

利丰供应链实践--支撑点分析客户需求多样化业务模式从事各项市场调查，紧贴市场，为客户提供潮流信息以客户为中心的组织制度——100多个组别，经理充分授权建立网站利用信息交换了解客户需求目标：为每一份订单制定一条价值链虚拟生产商贸易供应商增值代理商简单代理商贸易中间人第63页/共71页利丰供应链实践--支撑点分析产品设计客户提供主要创意，利丰制作不同式样和规格的样本，由客户做最后决定设计。原材料采购全球供货商网络——40个国家67家办事处了解供货商出产的质量及价格信息数据库网络系统采购步骤：订单—向客户建议最适合的供货商—向供货商询问价格—建议供货商如何采购符合客户要求的质量和价格水平的原材料利丰亚洲供货商图示利丰亚洲供货商图示第64页/共71页利丰供应链实践--支撑点分析生产计划无疆界生产根据订单，采用分拆生产工序的模式，将价值链各个环节分开去实施。选择选择时对制造商进行多次审核考察，确保其供应能力

根据客户需求和不同制造商的供应能力进行匹配了解供货商和各国出口的关税，配额等贸易限制条例

通常需要多个工厂同时生产，但所有工厂的制成品和品质有如在同一家工厂生产。选择制造商第65页/共71页利丰供应链实践--支撑点分析监控采购，航运，原材料与配件在各个工厂的配置在工厂生产过程中提供技术援助确保产品的质量和各个生产环节都能遵循客户的生产要求不但监控主要生产原料的供应，而且策略性地管理库存和适时适量地补充库存生产监管品质检查第66页/共71页利丰供应链实践--支撑点分析

货运组装分销及物流管理市场推广销售客户服务第67页/共71页利丰供应链实践—成衣生产模式

第68页/共71页利丰供应链实践