某软件公司财务预算管理制度

某软件公

财务预算理制度第一章

总则为了全面提高某软件司管理水平，支持公司灵活高效的分权管理体系，加公司成本费用管理和监控，并为业绩考核提供科学的依据支持，特制定本财务预算制度。公司财务部汇总各业单元及各部门的预算，综合平衡并提出调整方案建议根据预算委员会决议，拟定公司整体预算。公司的年度预算主要公司预算、业务单元/分支机构职能部门预算和项目算三级预算构成,初期以弹性预算和滚动预算方式结合方进行,步完善细化每月度辅以较详细的各部门的资金成本支出计划.施行初期（－2年内虑预算的合理性和预算核算的准确性不足议作为考核的主要指标和直接依据。本预算制度的解释权修改权属公司预算管理委员会，公司财务部是预算管委员会的常设机构。第二章

预算的组形式和相应责1、公司预算委会

为保证某公司计划预管理权威性学性规范化和有效实施，特设立某公预算委员会。预算委员会在某公司预算组织体系中居于核地位，在决策委员会授权下处理和决定计划预算管理的重事宜.司财务部是预算管理员会的常设机构。公司预算委员会设主一名执行主席一名，成员若干。主席由公司董事长担，执行主席建议由公司财务中心总监担任；委员：建议由个业务中心总监和资源中心、财务中心、人力资源部等职管理部门的总监及外聘专家担任。根据公司目标制定出年度预算总目标、总方决策委员会批准；审议公司年度预算，报决策委员会批准；提出预算组织、规划控制工作的改进意见；协调、裁定公司预算重大冲（在预算编制和执行过程中，对部门与部门之间可发生或已经发生的分歧进行协调）审议财务中心提交的公司年度决算；接受预算与实际比较的定期预算报告并予以查、分析，提出改善的措施根据需要，就预算的修正进行审议并作出决；

2公司预算工作组预算工作组是公司的个非常设机构，在预算委员会直接领导下具体责计划预算管理文件编纂标测算、预算组织和下达全局性组织工作。预算工作组成员由预委员会提名产生，建议组长由公司财务中心总监兼，财务中心财务经理任执行副组长组长由公司相职能管理部门总监担任成员由财务中心、人力资源部资源中心、行政部、各个业务中心等部门经理担任。成人数在人右。预算工作组的常设机为财务部，专职负责计划预算管理文件编纂、资料理、汇总等工作。职责与权对各部门、各单位申的年度预算初步方案进行预审，审核这些方案和标是否符合公司的方针、目标，财务和其他经济据与指标是否达到基本要求，讨论通过或驳回重编在此基础上，形成初步确立的结论，报预算委员审议;在预算执行过程中，时搜集情况供预算推进中的各种动态分析报告在规定的权责范围内处理相关问题；按照规定的要求向预管理委员会报告工作汇总年度预算初步方案；每预算执行反馈总体情况;预算

委员会指定的其他需报告的工作；对有关部门提出的预算修改、调整方案作出步判断并提出意见;组织预算的培训工作；向预算编制、执行单位提供技术支持，提出进预算工作的意见。工作规则预算工作组为非常设构,每会议由预算工作组组长确定会议议程，并持议事。如组长因故缺席，由组长指定执行副组代为履行上述职责预算工作组的临时会议由工作组组长提议召;预算工作组会议的有关材料准备、整理、书报告由财务中心财务经理责；3、算编制、执机构的设计各中心预算项目一览单位

负责预算项目

负责人决策委员提出公年度经营目标，审定公司年度会产品中心

计划预算提出产品发展和工作度计划和成本费用预算项目中心、业务计、营业收入预算、成本预算、

工程中心营销中心资源中心行政部

现金流量预算业务计划、营业收入算、合同额预测，销售费用预算、现金量预算资源发展计划和相关理费用预算固定资产和低值易耗购置、维护计划,能源费用、宿舍楼和公楼物业管理费预算、广告费预算、品宣传费预算、车辆使用费预算、车大修费预算、易耗品及零星固定资产人力资源人力资发展计划和培训计划，工资福部财务中心

利预算、招聘、职工训预算财务费用预算、所得预算、融资预算、短期投资预算营销中心、项目中心工程中心、产品中心为主要业务单元/门接承担公司总体经营目的分解业务目标;行政部资源中心人力源部和财务中心为公司职能服务部门业务计划和目标要来与各业务单元/部门第三章1财务预的内容：

财务预算编制与修订公司的财务预算在方上由预算损益表预算资产负债表算现金流量(企业内部握用)及含主要指标

组成。包括资金预算管理费用及财务费用预算、资产购置预算、拖欠款回预算、投资收益预算等。为完成财务预算的编制，各司需根据与总公司签定的目标及各种经济因素的预测具体确定经营预算、财务预算和专门决策预算的内容预算现金流量表是现（指库存现金及银行存款）收支及投资与筹资活动息的财务报表。为加强企业内部资金管理,合理、安排与运筹资金，各司应编制每月的预算现金流量表。各部门、业务单元、目预算由业务计划、收入预算（业务部门和项目本预算和费用预算、资金支持计划等组成。2财务预编制的方法:包括零基预算法、弹预算法、比例预算法及经验数据法等司年主要以弹性预算和滚动预结合为主。3财务预的编制：预算小组在确定经营算管理费用与财务费用预算、投资益预算等内容的基础上编制年预算损益表.其中销售费用、管理用、财务费用、人工成本、利润额为重要预

算项目预算小组根据资产购预算拖欠款回收预算、专项决策预、资金预算及预算损益表等分析制年度预算资产负债表其中应帐款货、长期投资、固定资产短期借款为重要预算项目.预算小组视公司情况制现金流量表。首先要将企业活动分营业活动、投资活动与筹资活动大类，然后对每一大类进一步区为现金收入与现金支出。营业活动的现金流量映企业在利润形成过程中的全交易事项所引起的现金流动括正常销售收回的现金期拖款收回的现金提供劳务的现金入理存货收入、应收票据的现、贴现、转让所取得的收入息等现金收入业外现金收入其他营业活动收入购货及各项费(剔除

旧、摊销、预提工资）的现金支出各种税金现金支营业外现金支出及其他营业活的现金支出。投资活动的现金流量映与投资活动有关的现金收入支出括出售已购买的有价证贷款收回的本金、出售转让投或厂房设备；对外贷款、购买房设备、有价证券、长期投资等现金支出。公司近期的投资性现流不多不作为预算考虑的重。筹资活动的现金流量映与筹措资金有关的现金收入支出括银行与其他债权人的期与长期借款发行股票筹集现金还借款的本金付股等的现金支出(4)预算益表、预算资产负债表应正确编制，使施行考核主要比率指标，以利于公司的审和考核。

对预算编制中涉及的计政策问题如项目收入的资收益的确认费用弹性化方法选择等由公司财务部根据国家计法规统一确定公司需对算中重要项目的构成预算编制依据做附注说明。4财务预的修订由于财务预算建基于体的目标经营方案算的修订是一个相当复杂问题。因此，在试行阶段,财预算一经确定原则不做修订但虑到公司目前各部门的预算水平及本业收入的不确定性,公司可以通过弹性预算作为公司度预算季试行计划相关的全面预算，年季度末制下季度的预算,视需要对年度的预算进行必要的调.公司季度预算一般不作修改，如有必要，需财务中根据有关部门的申请,向预算委员会提交申请审议通后，重新修订修订后报告预算委员会审议，需由决委员会批准。第四章

计划预算编制时间和作程序建议2004年起预算编制作时间表

预算编制工作按公司计年度组织年的预算提前一个季度个月行，分为预算编制准备、预算编、预算确定三个阶段。各阶的工作任务、时间进度如下表：预算阶段

时间10月10日前

工作任务预算工作组总结当年预算工作进展和实际完成预计情况，形成预算步总结报告，提出明年预算工作的总目标，包公司目标利润、各业务中心目标利润和营业规，并就如何时组织明年预算编制、考核工作做安排，提出工作建议，报预算准

预算委员会。决策委员会根据公司体发展战略和各业务中心10月总监分别测算提出预算年度公司经营目标和各备18日业务中心营目标。然后得出公司目标利润、各前10月24日前

业务中心目标利润和业规模等最后结论，下达给预算委员会至工作。预算工作组根据决策员会的最终经营目标，具体提出各子公司预算度的主指标、修正指标。

10月27日前10月31日前

预算工作组向营销中、产品中心、项目中心、工程服务中心、资源心、人力资源部、财务中心、行政部八个部门报明年预算目标方案、指标体系和预算组织工方案,听取见。预算委员会开会审议批准预算工作组提出的经过八个部门讨论的目方案预算组织工作方案。续表预算阶段

时间进度

工作任务预算编制

111—3日预算工组召开公司预算编制工作会议，将预算目标体系和工基本方案、预算表格下发给各个部门.114-6日各预算组召开本部门预算会议，安排时间进度和规定质量要11月—20各预算制单位（职能部门与业务部门）日

进行预算编制工作

11月21-26日

（1）各算工作小讨论、汇总、调整本部门预算方案（2）各算工作小向预算工作组报告预算草案11月27—12（1公预算工作组汇总初步方案。对月日

不合理的预算进行调，讨论通过或驳回重编。在此基础,形成初步确立的结论。（2）将公司预算初分发给各有关部门各部门讨论签署见后，返回给预算工作组12日（1）预算工作组确认的预算方案交预算委员会审议不合格的部分驳回重编（2）预算委员会将算方案的修订稿交决策委员会签下发12月20—25打印将成正式预算手册，将预算手册下日

达项目预算在项目立项制定和确定，由项目经理提出项目预算，报相应主管和财部门审核，最终由决策委员会审批确定，作为项目成本费支出的控制依据。预算执行情况作为

项目考核依据编制程序明预算工作组总结当年预算工作进展和实际完成预计情况成预算初步总结，结合当年的预算工作执行情况，提预算年度预算工作的总目标，包括公司目标润和营业规模就如何组织明年预算编制、核工作做出安排，提出工作建议，报预算委会；2）委员会对预算工作组提出的目标体系组织工作方案进行讨论提出修改意见，报决策委员会；决策委员会根据公司体发展战略和各业务发展战略论预算工作和预算委员会提出的建议事长和各业务总分别测算、提出预算年度公司经营目标和各务经营目标。然后得出公司目标利润、各业中心目标利润、营业规模等最后结论,达给预算委员会至预算工作组；预算工作组根据决策员会的最终经营目标体提出各业务中心预年度的主指标、辅助指标和修正指标.算工作组营销中心、产品中

心、项目中心、工程务中心、资源中心、人力资源部、财务中心行政部八个部门通报明年预算目标方案、指体系和预算组织工作方案，听取有关的建设的操作性意见；5）委员会开会审议、批准预算工作组提的经过职能部门讨论的标方案、指标体系和预算组织工作方案；6）工作组召开全公司预算编制工作会议预算目标体系和工作基方案、预算表格下发给各个部门；7）预算工作小组进行讨论,依据下发的预算格，着手预算编制工，形成各个部门预算初稿；8）个部门将预算初稿上交预算工作组；预算工作组负责各个门预算指标的汇总协调，形成公司预算总表初；参照目标方案讨论通过或驳回重编.此基础上形成初步确立的结论；10将公司预算初稿分给各个部门,个部门经讨论签署意见后，返给预算工作组；

11预算委员会讨论通预算工作组提交的预算总表初稿,最将预算总表定稿上报决策委员会；12决策委员会对照明战略计划安排，审核预算总表定稿，并签署见，下发执行；13预算工作组将预算表装订成册,发至各个部门。第五章

预算外资的申请和调公司各业务单元或职部门在经营过程中产生预算外资金需求，应由业务元的总监（部门经理）提出书面的预算外资金申请，并交务中心审核，不超出％时，由董事长的审批并核准后,方可实施；超过5%时需报董事长审批,经决策委员会批准后方可实施。第六章

财务预算控制与考核1财务预算的控在预算的执行过程中要对企业经营的各个方面、各个环节、各个阶段的重要算项目进行事前、事中、事后控制。(1)按经活动的阶段进行控制A、事前控制在编制预算过程中，对经营活动应进行

格的事前规划和审核B、事中控：在经营活动的过程中，要贯串和执行既预算从签订合同或务发生时起即跟踪反馈,进行日常控制，对实际与算的差异及时调整，发现问题及时纠正。C、事后评价每项主要经营活动结束，要对照既定预算做出评价合分析便在以后的经营活动中采取积极措施，为完成财务算、保证企业健康持续发展奠定基础。（2)按预的主要项目进行控制为保证预算的实现，司应根据自身的经营特点及实际，针对重点预算项目及容进行重点控制。A营业成的控制于公司而言要是人员的控制，严格执行人员数量的制B、对三项用的控制：公司各部门应严格按规定进行用的安排及申报根据审后的费用预算严格控制。对相对固理)费用按预算绝对额进控制经营费用按其业务量的变化行相对额控制相对可变(管理费用按重点项目进行控制要应控制好修理费资及奖金、业务招待、涉外费、差旅费、交通费、电话费等.

C、对现金流的控:以保障公司现金周转的良性循环为目标，各公司要在经活动的各个方面和各个环节采取有效措施，努力开节流，适当留有余地.讲求经效益不能停在帐面利润上，而要注重利润的现金实现。同要学合理安排好现金余缺的调剂，提高资金使用效率及效益D对业务量控制:由三项费用中有一部分为相对固定费用，其不随业务量增减而变化。所以业务量的增减幅度应小于利润的减幅度此，企业应在人力、资金及市场可能的情下事前严格控制的前提下，尽可能增加营