科华生物ERP实施建议书-汇总

上海科华生物工程股份有限公司ERP实施项目建议书上海汉得信息技术股份有限公司2017年XX月XX日汉得公司出席人员介绍序号姓名职务目录2汉得对医药行业的理解及对科华生物的理解3汉得建议的总体解决方案4汉得建议的核心解决方案5汉得针对本项目的实施策略和成功保障6汉得在本次项目中的优势1

SAP&汉得在医药行业中的领先地位SAP补充汉得是国内成立时间最早，目前规模最大，唯一成功上市的高端ERP及其他信息化产品的咨询和服务公司，在国内企业信息化咨询行业处于领先地位汉得美国汉得欧俊（PLM业务子公司）汉得微扬（微软产品业务子公司）成立于1996年2月，中国第一家本土ERP实施咨询公司，拥有超过4500名咨询和技术团队，是本土最大的高端ERP咨询服务公司，中国内地ERP咨询行业首家也是唯一一家上市公司（股票代码：300170），为客户提供更专业、更可靠、更有价值的咨询实施服务。总部（管理中心、顾问基地、支持服务中心、共享服务中心、培训中心）位于中国上海青浦汉得软件园，在广州、北京、成都、青岛、苏州、厦门设有分支机构，在新加坡、日本东京、美国圣荷西设立海外分公司。全资收购达美咨询，充分实现了领域互补，提升了整体实力。1997年成立SAP实施队伍，并于当年通过SAP认证，是SAP金牌合作伙伴之一,2010年荣获“SAP亚太TOP合作伙伴”称号,2015年12月率先获得“SAP铂金级合作伙伴”称号。被权威机构IDC2005年的报告评为该行业的“TOP（顶尖）咨询公司”之一拥有包括机械、电子、汽车、航空、消费品、医药、化工、能源、建材、通讯、商业、金融、地产等行业在内的2000多家客户。汉得公司多年来稳定、持续增长的经营业绩，是我们20年来专注IT咨询行业，针对细分行业深入钻研，为客户提供给满意服务的结果。其中超过60%的收入来源于老客户，说明了客户对我们的认可汉得2002-2015年收入情况收入（百万人民币）良好的市场口碑全面的服务能力快速的创新能力深化的行业经验60%以上的收入来源于老客户经过20年的发展，汉得公司立足ERP咨询行业，不断拓展我们在其他各类信息化产品上的咨询服务能力，目前汉得具备企业IT建设的一体化整合能力，能够成为企业的长期合作伙伴管理者员工决策层企业门户商业智能分析BI全面预算管理报表合并中心平衡计分卡内控内审集团管控平台供应链金融云平台客户/经销商信息门户中间件技术平台供应商信息门户渠道/经销商管理系统支持平台业务流程管理BPMOA日常办公管理知识中心移动商务基础数据中心MDM企业服务总线ESB企业身份管理ODM企业搜索引擎SES个人主页待办事项

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SAP&汉得在医药行业中的领先地位汉得对IVD行业特点及发展趋势的理解的理解原料生产销售服务诊断酶抗原抗体精细化工诊断试剂诊断仪器耗材自有产品代理销售医院独立实验室血站体检中心上游中游下游诊断酶、抗原、抗体等原材料仍为国外企业垄断；国内公司加强研发投入；突破即为利润。生化诊断及酶联免疫诊断短期内仍将是市场主流；化学发光对酶联免疫替代将是趋势；行业内多采用“仪器+试剂”捆绑代理销售模式；大型企业有较强的议价能力；政策对国产倾斜。能够提供全面解决方案的IVD企业具备核心竞争力。崛起中的朝阳行业：专业化、规模化与产业链延伸铸就行业未来汉得对科华生物组织架构的理解（基于未来架构）股份香港科华企业发展TGSHoldingTGS科榕哲诚试剂BU器械BU代理BU集团化管理架构BU按照产品设置，分为试剂BU，器械BU和代理BU试剂产品通过公司间交易在其他公司销售国际化发展医疗设备科尚科启实验系统仪器发展青岛深圳通过对科华生物2011年-2015年上市公司年报的研读和分析，可以看出科华生物经营情况总体呈上升势头，但一些关键数据体现出目前仍有改善空间，需要引起充分注意收入和成本数据情况总体呈现逐步上升势头，但在2015年受原材料供应商违约及血筛招标延迟所累，收入有所下降，这也为企业后续健康发展指明了方向。如何能够细化企业管理，强化企业上游供应链关系，积极拓展下游市场，使企业的抗风险能力得到显著提升，是在这个行业扩大市场规模、抢占市场份额、快速提升业绩水平的重要条件。毛利率总体呈下降趋势，成本增长率明显高于收入增长率，在竞争越来越激烈的当前市场，有效降低成本，减少营销费用是增加盈利水平的必由之路。随着不断的兼容并购，资产总量呈现稳定的上升趋势，但资产收益率在2015年下降幅度较大。这说明新进资产（TGS公司及ALTERGON公司）还未得到有效整合，随着企业的扩张，如何使各单位之间形成资源共享和优势互补的统一整体显得尤为重要。受国际整体医疗行业大环境的影响，出口业务收入占比有所减少，但伴随着公司在国际市场上的资本运作，公司国际化产品布局以及国际合作产品研发的优势将会逐步体现，出口业务有望恢复性增长，同时跨国性的企业资源整合与国际企业管控模式成为当前急需解决的事情。随着公司仪器+试剂整体服务优势的不断显现，仪器收入占比逐步增长，基于客户需求定制化生产管理的模式在企业生产管理过程中的份额也越来越大，这也符合公司强化“市场导向”、“客户优先”理念，未来MTO的生产管理模式将更加重要。核心需求点需求详细描述目前订单价格是手工维护的，未来希望根据销售合同自动带出订单价格。销售价格依据每年签约客户严格执行。同一客户在不同公司需要通过建立两个客户主数据来实现信用管控，导致客户对账及管理不便；希望一个客户在系统中只存在唯一一个客户编码，在不同公司、不同BU实行不同信用额度管控，仍采用授信额度+账期的方式；经销商及相关客户的授信额度共用；简化对账流程，由系统自动出具应收对账单，包括报表及打印；根据实施情况考虑实现应收对账单的邮件推送。针对销售计划、销售合同、销售返利、销售退货与寄售业务均采取线上管控模式，针对实际业务进行实时跟踪，通过多维度销售跟踪与分析报表及时发现并处理业务问题。营销管理价格管理信用管理销售业务管理客户管理针对资质审核通过的客户方可执行销售业务（资质有效期强控、资质到期提醒、分权限审核、审核状态区分等功能）。客户主数据权限控制。从各部门角度提出的核心需求一需求详细描述财务核算流程与方法统一、系统化，明确财务管理制度及财务岗位，避免数据冗余；业务财务一体化，财务与生产集成，实现数据信息的共享、及时、准确透明。根据BU、业务员、销售区域等查看客户销售额、已使用信用额度、剩余信用额度；没有核销的情况下，系统可根据给定规则（比如先欠先清）出具账龄分析报表。多维度的获利能力分析，从各个角度对收入与成本进行分析；SAP需与金税系统集成，实现金税发票号的反写，并按月出具金税系统与ERP系统开票金额、数量、税金等的对比报表。财务管理核算体系统一规范财务决策分析支持金税接口目前通过固定资产卡片可追溯到总账的会计凭证，但从总账凭证无法追溯到是哪张固定资产卡片入账，希望两种方式都能实现追溯；目前物料转固定资产时，不能通过一张凭证完成，而需要在物料模块和固定资产模块分别生成凭证，并通过一个中转科目；希望不通过中转科目直接生成凭证；账面折旧与税务折旧分开查看；在建工程管理：跟踪在建安工程进度、费用发生情况及付款情况；资产管理核心需求点管理会计体系支撑销售业务过程的节点控制，应收账款按客户进行分类管理，在过程中进行信用预警，通过系统管理实现事前、事中、事后的闭环管理系统；建立目标成本管理体系，实现基于过程的现事前成本预测、事中成本控制、事后成本差异分析的成本管理体系，包括采购成本、生产成本、销售成本管理体系。从各部门角度提出的核心需求二需求详细描述核心需求点实现BOM、工艺、资源小组、生产版本等规范化和标准化的管理；将BOM与实际领用材料数量做对比分析；建立研、产衔接体系，为未来PLM实施和集成打好基础。生产管理生产基础数据产供销计划协同计划体系：根据产品的交付与生产特点，实现销售预测与生产互动，合理安排主生产计划，提高信息传递效率,既保证生产稳定性，又响应市场变化的灵活性；需求传递：根据设置的计划参数，通过MRP机实现需求的自动传递，从销售需求到生产需求，到采购需求，到采购仓库，最终到销售出库，实现供应链集成与外购物料缺货的预警，并且快速适应紧急插单和销售变更的需求传递。结合科华生物实际生产管控模式，实现比较直观、建议的排程方式，对采购异常、订单变更的提醒功能；异常管理，严格区分正常领料和其他方式的领料出库；生产日报表，能够体现正常生产和非正常生产的统计分析。生产执行管理从各部门角度提出的核心需求三需求详细描述采购管理：基于采购全过程的管理，包括从货源、价格、采购计划、合同、订单、收货、质检、发票、结算的管理；供应商资质管理（资质到期提醒、资质注册证即将到期带来的物料不能入库问题）；委外加工全过程管理；实现工序检、入库检；采购仓储管理采购管理核心需求点物料管理物料编码维护唯一性；物料规格作为物料主数据属性信息；OA收集物料主数据信息通过接口同步至SAP；物料分类（研发、生产、低值易耗、经营物料、自产物料等）实现物料批次与序列号管控。应用条码管理，实现实物条码化和单据条码化，加速物流效率提高准确率。从各部门角度提出的核心需求四从企业内部管理及流程分析科华生物的信息化现状当前系统不能有效支持销售管理体系缺少对客户资质、营销政策及费用的系统化管理，目前均是碎片化；缺乏一套集成销售管理平台，集中管理销售各环节的基础数据、业务信息。财务业务一体化及精细化成本核算财务核算效率较低，成本核算比较粗放，造成核算的及时性、颗粒度、维度等不能满足管理的需求；K3系统与EAS、金税系统分离未实现财务系统全面集成。供应链体系内外部合作伙伴协同体系公司间及外部合作伙伴间没有一套完整、集成的系统传递业务信息目前科华生物对客户（经销商）、供应商缺乏有效的管理及沟通体系，无法获取供应链相关业务信息缺乏一套集成的供应链系统，行之有效的集成企业绩效考核体系将企业各项业绩与企业产供销计划的实际执行情况关联起来；缺少供应商信息、资质统一管理体系。从企业信息化发展分析科华生物的信息化现状局部信息孤岛基础数据当前基础数据分散在各个应用系统中，各系统对基础数据设计逻辑难以同步；信息系统的基础数据维护不充分，完整性、准确性也难以保证；EAS、K3、浪潮系统-销售网上下单系统系统中的客户、供应商、物料没有统一；各公司物料编码不统一。扩展性和集成性系统不支撑组织层级扩展与多组织结构，无法提供决策管理的有效数据；主责ERP系统与外界系统的集成性弱，如OA系统、EAS系统等。系统架构目前使用的K3系统、OA系统、EAS、销售网上下单系统的开发平台和数据库平台均不统一，依靠各自开发独立应用；IT总体拥有成本高，随着企业的发展，要不断的硬件及软件、开发资源的投入。业务数据的及时性和准确性业务与系统信息滞后，管理层无法及时获取信息；系统缺乏统一管控结构，数据质量无法保障；业务数据分散在各个平台中，无法快速形成公司决策所需的分析、汇总报告。从企业战略角度分析科华生物的信息化现状当前系统不能支撑集团管控科华生物内部对未来新公司的运营管控模式，包括产供销计划、研发、财务、人事多级管控模式尚未在系统中集成并贯彻经营决策分析没有一套完善的决策支持系统，数据分散在不同的应用系统中，多数报表采用

原始的手工方式进行汇总不能实时反映企业运行的状况，不能为决策者提供第一手准确而实时的信息企业扩张、流程及组织变革运营模式及流程的快速复制企业异地建厂利用信息技术落实管理的手段落后企业合规及未来战略医疗行业的GMP、FDA的合规性要求信息系统建设不能支撑科华生物未来的战略发展需求基于上述的详细调研与了解，汉得对科华生物总体的需求归纳如下建立流程化、可扩展的运营体系参考成功行业方案模板，结合科华生物实际情况快速建立固化流程，支持企业高效运营建立扩展性良好的企业系统架构，为未来的组织拓展和业务拓展打下良好基础使用信息化手段全面支持企业各方面业务需求产业链的高效协同加强销售、生产、供应、仓储的一体化的衔接，提升横向供应链协同，减小库存优化与上下游的高效协同关系，提升纵向供应链协同建立有力的供应链交付监控体系实现价值链资源的集中整合和控制，提升整体成本管控能力各系统集成共享建立以ERP为核心的信息化集成平台企业信息流在各系统之前快速高效流转，发挥各业务系统在各自领域的管理优势OA集成、网上下单系统集成、金税集成客户供方市场综合服务运营管理的精细化和透明化加强成本分析与控制，建立高盈利能力模式细化业务运作，提升业务规范管控能力实现IVD行业制剂和医疗器械不同业务特点的覆盖和精细管理医疗、医疗器械行业汉得重点客户案例1——长春迪瑞医疗科技股份有限公司客户合作介绍系统实施方案业务提升范围SAP系统模块公司范围项目实施亮点公司简介：长春迪瑞医疗成立于1992年，主营主营尿液分析、尿有形成分分析、生化分析、血细胞分析、便潜血分析等系列产品及相关配套的试纸试剂，多个产品线均达到国际同类产品先进水平20。长春迪瑞医疗先后被评为“国家标准化良好行为AAA级企业”、国家级企业技术中心，牵头承担单位。2014年迪瑞医疗于创业板上市。

迪瑞医疗于2014年在创业板上市，为了有效提高业务执行能力、资源整合能

力以及风险控制能力，根据IT战略规划的要求，希望借助先进的IT手段实现

内部管理的提升和精细化程度；迪瑞医疗正处于高速发展期，需搭建扩展性、

兼容性、适用性的大型信息化平台。财务管理生产管理采购管理仓储管理发货、退货管理销售管理FICOQMMMSDPP长春以需求调研和蓝图设计为基础，解读交叉部门间业务瓶颈。结合汉得医疗器械行业解决方案经验，以优势行业实施经验主导各项业务流程梳理，实现以标准化、集成化、定制化共存的方式，达成既满足行业规范，又满足信息一体化的业务财务管理平台；针对医疗器械行业营销特点，实现投放、经销、售后零配件等多渠道业务，实现采购、生产、销售的产供销一体化管控体系。通过个性化开发，完成了条码、银企直联、PDM等外围系统的接口开发财务成本：实现多会计准则下财务核算体系，做到预算、费用、成本的全面控制以及销售业绩的利润分析生产执行：配合条码扫描，记录从核心零配件到整机的匹配关系，符合售后零配件质量的全生命周期追踪要求销售方面：通过标准功能及开发，实现预付款按单检查及复杂的定价体系来满足各种销售业务。（包含投放业务、捆绑销售、买赠业务）采购、库存、质量：实现材料采购、发货，成品出库等流程管控，满足行业标准对来料、生产过程、入库、复检的全程质量监控要求迪瑞医疗是汉得在医疗行业的战略性客户之一，未来迪瑞医疗在医疗行业的开拓，汉得将会进一步支持医疗、医疗器械行业汉得重点客户案例2——上海润达医疗科技股份有限公司客户合作介绍系统实施方案业务提升范围SAP系统模块公司范围项目实施亮点公司简介：上海润达医疗科技股份有限公司成立于1999年，是一家全国范围内医学实验室综合服务商，致力于通过自有综合服务体系向各类医学实验室提供“实验室规划及流程优化服务”、“实验室标准化支持及保障服务”、“实验室供应链综合解决方案”。公司服务的对象是各级医院的医学实验室，以及第三方医学实验室、体检中心、疾控中心和血站等其他医疗单位所属的医学实验室。公司历经十余年的积累与发展，已经从单纯的产品供应商转变为能够为医学实验室提供综合服务的服务商，用专业、良知和智慧为医学实验室提供整体解决方案，目前已成为国内医学实验室综合服务领域的领先企业之一。财务管理生产管理采购管理仓储管理销售管理人力资源管理FICOMMSDPPHR上海大连青岛已有系统使用时间较长，用户思想较为固化，因此业务蓝图与高管频繁交流，确保方案的先进性；现有ERP系统之外的周边系统较多，数据交互频繁，因此业务流程强调整体设计，确保效率优先通过按销售订单结算的方式满足工程项目收入成本匹配的需求；通过计划体系的梳理，真正实现了以MRP为中心的计划体系，实现供应链的协同；借助财务业务一体化的实现和强大的成本管控，协助和强调财务部门的职责转变，由核算到管控。强化了公司基础管理，重新规划并制定了数据标准，梳理并规范了业务流程，提高了工作效率；梳理和规范了计划体系，MRP运行顺畅，销售生产采购更科学高效的协同，存货周转率提高；充分考虑周边系统与ERP系统的集成，与条码系统，金税系统、考勤系统都实现了自动化的联动，大大提高了相关用户的操作效率；通过标准成本核算方式的引入及财务业务一体化的实现，财务的监控和分析能力大大增强，实现财务核算高效化、成本管控的精细化。上海润达医疗作为汉得的长期合作伙伴，通过汉得在医疗行业的经验，提升了润达医疗的管理能力医疗、医疗器械行业汉得重点客户案例3——威高血液净化制品有限公司客户合作介绍系统实施方案业务提升范围SAP系统模块公司范围项目实施亮点公司简介：威高血液净化制品公司是威高集团最核心的二级产业集团，该公司制造、销售的产品覆盖全线血液透析耗材和设备，包括血液透析机、血液滤过机、高、低通量聚砜膜透析器、血液滤过器、体外循环管路、动静脉内瘘穿刺针、透析浓缩液（粉）等。

企业同时面临国内政策因素和同行激烈的竞争，对于企业的快速响应、市场

管控、内部管理及信息的整合也提出了更高的要求，势必要求有更为强大、稳

定、可支撑企业快速扩张的信息化平台。财务管理生产管理采购管理仓储管理销售管理FICODMMMSDCRM移动应用威海上海建立高效的内外部供应链体系：通过ERP+CRM+移动应用以及相关系统接口，从市场最前端的客户、业务员、区域经理、订单到后端的计划、采购、仓库、生产、物流、财务等业务运营环节全部信息化，实现了客户、业务员、供应链、财务的快速响应。实时的销售过程及客户管控：通过360客户管理以及市场商机及活动的管理，实现客户信息、状态的全方位管控，销售人员从手机端实时进行下单、客户、拜访管理。提升生产现场管理水平：按产品特点选择相应的生产模式：重复制造和离散制造混合，结合这些生产模式强化生产现场管理，批次管理及工时的统计非常准确，每个车间现场的实物均管到批次，单位产品的工时标准与实际值仅差0.06秒；信息化成功推动集团管控变革，借助信息化推动了很多管理层面的变革和调整，包括上海公司的战略定位梳理、集团大采购的整合、营销过程管理的改进等等。威高血液是汉得在医疗器械行业的早期合作伙伴，汉得通过此项目总结了更多医疗行业的实施经验，进而拓展了更多的行业客户结合汉得医药行业解决方案经验,以优势行业实施经验主导各项业务流程梳理,实现以标准化、集成化、定制化共存方式,达成既满足GMP、GSP规范要求,又满足信息一体化的业务财务管理平台;开发返利平台，针对经销商返利进行自动计算与扣减，实现对返利的全面管控；生产全过程批次管理，实现从采购到销售的全过程批次管控与质量追溯；中美双账套管理，结合中美会计准则，系统自动出具中美双账套报表；证照管控，实现证照超期自动提醒，杜绝违规采购/销售/生产的发生；医疗、医疗器械行业汉得重点客户案例4——常州市康迪医用吻合器有限公司客户合作介绍系统实施方案业务提升范围SAP系统模块公司范围项目实施亮点公司简介：常州市康迪医用吻合器有限公司创建于1999年，专注于医用吻合器的研发与制造，是国内医用吻合器领域的创新者与领导者。现有产品已涵盖了腔镜吻合器、管型吻合器、直线型吻合器、直线切割吻合器、弧型切割吻合器、皮肤吻合器等各类吻合器，能满足各类外科手术的需要。 2015年1月，通过资本注入，康迪医械成为跨国医疗科技公司Medtronic(美

敦力)的控股子公司。需要有一套完整的信息化系统,可以支撑企业的运营管理, 同时可以帮助企业进行GMP、GSP以及未来进行FDA的认证工作。财务管理生产管理采购管理仓储管理销售管理FICOMMQMSDPP常州结合汉得医药行业解决方案经验,以优势行业实施经验主导各项业务流程梳理,实现以标准化、集成化、定制化共存方式,达成既满足GMP、GSP规范要求,又满足信息一体化的业务财务管理平台;开发返利平台，针对经销商返利进行自动计算与扣减，实现对返利的全面管控；生产全过程批次管理，实现从采购到销售的全过程批次管控与质量追溯；中美双账套管理，结合中美会计准则，系统自动出具中美双账套报表；证照管控，实现证照超期自动提醒，杜绝违规采购/销售/生产的发生；财务成本：统一的财务核算体系，建立符合中美会计准则的财务核算体系，分别根据中美会计准则出具符合各国法规的财务报表；生产质量：建立符合GMP/FDA的生产管控的信息系统,加强生产过程中的管理,加大了生产过程中质量的监控;供应链全过程的质量管控、并启动电子签名；库存管理：实现符合GSP的立体仓库全自动管理：如库存到期提醒等；销售管理：构建返利管理体系，结合证照管控平台，提高效率,降低了风险。FDA认证：项目实施方法论符合FDA要求，项目过程中完成了所有FDA计算机系统认证需要的文档。康迪在与汉得的合作中，得到了更专业化的管理，为其进一步发展做好了基础医药行业汉得重点客户案例5——天津红日药业股份有限公司客户合作介绍项目背景简介业务提升范围ERP实施范围公司范围项目实施亮点红日药业是汉得2016年在医药行业最重要的合作伙伴之一，涉及多项系统咨询实施，同时双方探讨在医药领域的深度合作可能公司简介：天津红日药业股份有限公司创建于1996年，坐落于天津市武清区，主要代表产品以“血必净®”注射液和“全成分®”配方颗粒为主，以做“中华医药的传承者，健康产业的领先者”为愿景，红日药业通过多种融资手段，实现多维度跨越式发展，现已形成横跨原辅料生产、中药材种植、现代中药制剂、中药配方颗粒、化学合成药、生物技术药、医疗器械、可穿戴医用产品、互联网医疗等诸多领域的产业集群。成为集投融资、研发、生产、销售于一体的医药健康产业集团。财务管理生产管理质量管理采购管理仓储管理销售管理多系统集成FICOPPQMMMSD多系统集成（CRM、条码、WMS、电商、金税）红日药业天津康仁堂北京康仁堂展望药业展望天明美欣霍普财务成本：集团统一的财务核算体系，加强了集团的财务管控，优化了资金使用效率，细化了成本核算维度；生产质量：建立符合GSP/GMP要求的整套基于药监局许可的药品生产需求体系，供应商、客户及贸易公司销售管理平台，实现资质自动管控、预警，提高效率，降低风险；库存管理：应用条码系统，并与WMS系统对接，完成立体仓库自动化管理；销售管理：与电商系统对接，实现从一级批发商收到订单、产品出库、销售收入记账、开票以及收款等相关业务。（包含销售退货、销售换货业务）；项目背景：天津红日药业股份有限公司通过融资后，产品实现多元化、多业态的趋势发展，目前急需一套覆盖从研发、生产、销售到市场的全产业链，多元化专业解决方案来支撑红日药业的发展。项目实施前面临的主要问题有：集团不同公司使用的ERP系统不同，难以统一管理无法支持内外合作伙伴的协同，集团公司间交易业务信息无法实时传输和共享缺少集团化的功能模块，无法支持集团管控的各类需求（合并、资金、预算管理）目录2汉得对医药行业的理解及对科华生物的理解3汉得建议的总体解决方案4汉得建议的核心解决方案5汉得针对本项目的实施策略和成功保障6汉得在本次项目中的优势1

SAP&汉得在医药行业中的领先地位汉得建议科华生物未来建立一套以ERP为核心，与PLM、CRM、SRM、MES、LIMS等系统全面集成的信息化平台，支持企业未来持续、稳定、健康的发展运营执行客户关系管理系统（CRM）销售费用管理促销管理流向管理渠道管理营销计划活动推广运营管理产品研发系统（PLM）产品规划及立项管理研发项目管理供应商门户（SRM）供应商寻源供应商协同生产执行系统（MES）实验室信息管理系统（LIMS）企业资源管理系统（ERP）生产/成本管理仓储管理财务核算采购管理质量管理销售管理设备管理集团管控企业信息门户决策支持系统外部门户（外网）内部门户（OA）KPI监控管理报告财务报告战略绩效主数据管理系统（MDM）主数据标准主数据流程主数据制度投融资系统

合并报表系统人力资源管理系统员工管理培训管理全面预算系统预算编制预算控制预算分析资金管理系统资金池管理资金预测资金监管薪酬绩效管理组织计划投资管理融资管理风控管理合并规则管理合并过程管理合并与分析合并数据规范财务共享系统共享业务审批影像扫描服务派工结果反馈仓库管理系统（WMS）“罗马不是一天建成的”，同理，总体规划、分步实施是集团性企业信息化建设的必然选择，汉得建议科华生物在这个原则的指导下，基于当前信息化现状，分三个阶段逐步展开信息化全面建设系统优化基础建设重点切入全面管控实施目标以试点公司搭建管理平台基础梳理核心业务流程集成实现数据规范和同步完善设计和供应链的一体化建设内部供应链的高效协同实现财务业务一体化管理实现财务成本核算及分析初步建立公司内系统集成实施范围股份公司、各代理公司FI、CO、SD、PP、MM、QM、PS、合并网上下单系统接口、银企直联、金税接口、OA系统、SAPbusinessone实施目标实现全公司业务领域的覆盖打造实验仪器产品全生命周期管理建立全面的企业人力资源管理进一步扩展ERP应用程度，建立设备管理体系打造移动办办公体系实施范围各医疗器械公司PLMHCMPM移动应用实施目标实施全面预算管理实施资金管理实现企业经营指标全面实时监控分析实现经营目标与经营情况的对比和监控实现完善的车间现场管理与高级排程实施范围BPC全面预算集团资金管理管理驾驶舱MES企业内部管理运营系统全价值链优化协同平台全面计划与管控第一阶段：2017年第二阶段：2018年第三阶段：2019-2021年横向拓展纵向深化在本期ERP建设中，为了打好信息化基础，满足未来在组织上、功能上、系统上的不断拓展，汉得建议在项目中要做到“三个一”，用平台化的思维打造信息化系统数据流程系统一、实现科华生物数据基于集团范围的有效统一（一种语言）三、以ERP为核心系统构建信息化平台，与其他系统间实现充分集成（一个平台）1.

数据汇总、合并简便易行，及时了解企业最全面、真实的情况2.

数据的统一，导致横向、纵向的比较分析成为可能，促迕企业绉营管理效率的提升3.

数据可仙有效的支撑企业相关决策的制定二、统一的流程为科华生物持续经营管理效率提升奠定基础（一套标准）1.

流程统一，帮助整体管理实现，明确执行标准，各单位、部门在执行时更服从于企业整体利益，有利于企业利益的最大化2.

流程过程有效控制，发挥企业的规模效应，帮助经营管理效率的持续提升3.

流程数据、过程与结果数据易于有效采集1.

各单位以ERP为统一经营主业应用平台2.

基于此平台梳理和优化集团组织管控模式，建立各类数据统一标准3.ERP和其他系统实现互联互通，达到“一件事，一个岗位，操作一次”的应用目标各类业务基础数据，包括物料、BOM、会计科目、客户、供应商等，是业务流转和系统运行顺畅的基础，通过本次项目的彻底梳理和优化，在集团维度推动数据的统一化和标准化五大关键基础数据物料BOM供应商客户会计科目

统一编码和名称、统一的基本信息公司、法人管理物料的基本信息及财务信息管理与该供应商交易的财务信息管理与该客户交易的财务信息统一科目体系工厂、仓库管理物料的生产信息、库存信息产品的设计BOM、生产BOM管理采购组织管理物料的采购属性管理是否与该供应商交易，及其采贩信息销售组织管理物料的销售属性管理是否与该客户交易，及其销售信息信控范围客户信用管理及额度研发采购执行市场营销财务成本在本期项目中，基于汉得IVD行业经验对业务流程进行彻底得梳理汉得典型试剂及医疗器械行业整体流程在本期项目中，建立科华生物的核心管控平台，打通产、供、销、项目，实现业务财务一体化，同时建立完善的业务流程体系，通过系统内和系统外的结合，完成管理要求落地和固化业务与财务的紧密一体化财务内部一体化销售管理财务会计管理会计物流执行采购执行库存执行生产执行采购入库发票校验采购申请与采购订单生产发料生产订单生产入库产品出库销售发货财务管理财务主数据科目信息预算数据库存库存凭证发票凭证应付库存/成本成本库存凭证成本凭证库存/成本库存凭证库存应收/收入

成本要素会计预算管理成本中心会计利润中心会计产品成本核算跨公司结算和对账产品销售获利能力分析库存销售/物流库存核算库存销售订单销售需求/采购单生产计划单MPSMRP库存销售开票物流运输公司间交易库存凭证结算凭证①

从销售到制造的信息流②

从制造到销售到物流的信息流• 充分发挥SAP集成的业务平台特点，推进各部门间的数据共享与业务衔接；借助集成、统一的系统实现业务信息与财务信息的无缝衔接，业务信息自动生成财务信息，在业务信息中追溯到财务信息，又从财务信息中回溯到业务信息打通产供销项目，业务与业务的紧密一体化，加强部门间协同发票凭证项目管理项目预算项目计划项目进度项目状态项目结算销售订单立项申请目录2汉得对医药行业的理解及对科华生物的理解3汉得建议的总体解决方案4汉得建议的核心解决方案5汉得针对本项目的实施策略和成功保障6汉得在本次项目中的优势1

SAP&汉得在医药行业中的领先地位根据汉得对科华生物在业务需求和痛点层面的深刻理解，以及在医疗行业丰富的行业经验，我们建议本次项目从以下五个方面着重进行建设，实现管理整体提升，助力集团跨越式发展集团化运营建立企业级统一运营平台，实现运营集中化，资源共享化供应链协同借助聚合、高效的供应链的力量，提高产品供应能力和质量财务精细管理彻底颠覆传统财务工作方法，协助财务管理深入业务，分析本源完善GXP管理汉得结合SAP特有的GSP&GMP系统落地方案，严谨、高效系统集成实现企业IT架构打通，全面向一体化平台转变集团管控模型—基于运营管控且模式灵活的集团管控架构模型，兼顾集团管控与板块运营的平衡资金集中预算和成本控制业务单元一级利润中心单位生产投入与产出单位销售收款与利润单位库存与资金单位设备投入与产出成本与生产付款与采购费用与折旧销售与收款项目与成本库存与资金战略方案行动计划财务计划投融资计划财务预算滚动预测结算与调度中心资金集中管理资金集中管理资金集中管理投资与固定资产预算和成本执行固定资产执行资金预测二级利润中心/利润点内部审计KPI考核统一会计科目统一核算体系集中管控架构集团战略管控层板块运营执行层计划分解指标分解报表合并集中化、标准化、集成化集团总部制剂代理医疗器械集团管控—流程体系：通过制度流程化、流程信息化落实制度要求，实现端到端的业务流程贯通，提升集团跨职能业务协同度和效率制度流程化->流程信息化集团公司管理制度基于部门的流程跨部门的协同流程SAP业务财务一体化平台集团管控—流程体系：企业经营核心端到端价值链模型生产到成本投资到转资需求到供应订单到收款采购到付款核算到分析独立需求主生产计划排产与下达物料需求计划采购计划下达销售主数据销售订单创建销售发货销售开票销售收款采购主数据采购计划转换与订单创建采购收货与检验发票校验采购付款生产主数据生产订单创建与下达生产发料与报工生产收货与检验生产订单成本监控订单差异计算在制品结算生产订单结算实际成本还原获利能力分析投资立项项目预算项目执行项目决算与转资项目关闭集团管控—流程体系：流程梳理的落地机制业务调研高层访谈管理咨询项目成果继承学习专题方案明确流程蓝图制定以管理提升为出发点全面梳理企业业务流程清晰化集团层和各公司层的流程地图特别关注ERP流程的配合外部流程不以系统实现限定流程梳理范围服务于管理提升效益的整体达成关注于管理提升的流程执行切实落地信息化是企业管理提升的有效工具，但不是全部工具，ERP系统也仅仅是信息化工具之一，更多关注系统外配合协同，才能达到更好的使用体验.确保流程可落地执行远比流程设计本身更为重要，关注配套流程落地的保障要素，以及相互间的协同一致。科学评判流程高效合理的方法关注流程落地的配套要素保障专业领域法规要求岗位冲突原则公司签核制度规范流程节点权责标准流程输入输出信息有效性流程执行模式高效性管理制度设置建议数据规范要求流程输入输出信息形式报表应用要求岗位人员权限范围岗位人员能力要求集团管控—流程体系：通过科学规范的原则找出现有流程的优化方向科学评判流程高效合理的方法战略流程核心流程辅助流程…流程缺失流程废止流程优化专业领域法规要求岗位冲突原则流程节点权责标准流程执行模式高效收入输出的有效性周边配套的全面性过滤条件法定原则内控原则落地原则法定合规避免冲突权责统一节点明确数据有效落地执行责任明确高效执行将确认的流程范围，按照科学规范的原则进行筛选，找出现有流程的优化方向，并进行针对性优化集团管控—流程体系：关注流程落地的配套要素保障关注流程落地的配套要素保障管理制度设置建议数据规范要求流程输入输出信息形式报表应用要求岗位人员权限范围岗位人员能力要求集团管控—数据集中管理：建立集团级别的主数据标准和组织，明确维护流程和方案，保障基于集团的主数据统一化和标准化数据管控组织建议细化岗位职责分工及流程明确主数据牵头部门数据质量评估方法数据质量问题解决流程数据质量检查报告技术支撑：主数据管理平台1、建立数据管控实体组织，专岗专责开展主数据工作，制定主数据标准2、明确核心主数据的业务牵头部门，梳理主数据流程3、建立主数据支撑平台，提供主数据申请、申请、维护、变更、发布，并监控主数据质量供应商关系管理协同办公资产管理项目管理财务管理项目管理数据中心集团管控—集团财务：集团化企业的财务职能部署必须在财务子职能全面协同的基础上兼顾总部和企业要求下属企业财务业务一体化下属公司业务财务集团财务合并报表风险防范决策支持财务核算成本控制会计核算决策支持预算控制生产计划销售管理采购管理项目管理控制措施自动记账目标规范计划绩效全面预算资金管理资金申请财务报表两条主线：过程风险控制，会计核算自动化提高工作效率，促进工作模式变革；重点的财务子职能；明确母子公司授权，实现有效监督集团财务一体化财务绩效会计核算集团管控—管控模式快速复制：支撑科华业务持续拓展管控模式可复制性数据结构的可复制性系统组织架构的可复制性业务流程的可复制性组织拓展、业务延伸管理规范化系统扩展性业务严谨性根据汉得对科华生物在业务需求和痛点层面的深刻理解，以及在医疗行业丰富的行业经验，我们建议本次项目从以下五个方面着重进行建设，实现管理整体提升，助力集团跨越式发展集团管控建立企业级统一运营平台，实现管理集中化，资源共享化供应链协同借助聚合、高效的供应链的力量，提高产品供应能力和质量财务精细管理彻底颠覆传统财务工作方法，协助财务管理深入业务，分析本源完善GXP管理汉得结合SAP特有的GSP&GMP系统落地方案，严谨、高效系统集成实现企业IT架构打通，全面向一体化平台转变业务合作伙伴终端：血站经销商最终客户竞争对手联系人内部员工SAP业务合作伙伴用于描述各种业务场景下与企业有联系的伙伴，可以是“组织”、“个人”或者“组”，是传统客户概念的延伸。对于企业来说可能是交易客户、潜在客户、联系人、内部员工，甚至是竞争对手。公司代码视图常规视图销售区域视图付款条件信息地址联系人信息合作伙伴信息统驭科目信息客户主数据合作伙伴式管理分类串联了整个销售业务链条询价销售订单合同报价合作伙伴信用发票

交货单会计凭证针对客户进行合作伙伴式管控，通过合作伙伴管理模式串联整个销售业务链条；针对客户重要统计信息进行模块化数据管控，使得数据更加准确，分析更加透明灵活的销售政策管理---多种定价模式及价格控制示例市场价格

产品类价格类型通常仪器市场报价物料经销价物料代理价物料耗材机器市场报价物料经销商物料代理商物料零配件报价物料销售价格

产品类业务类型通常特殊仪器正常销售物料客户+物料投放业务类型+物料客户+业务类型+物料捆绑业务类型+物料客户+业务类型+物料招投标客户+物料耗材正常销售物料客户+物料投放物料合同号+物料捆绑业务类型+物料客户+业务类型+物料配件配件销售物料管理改善点：1、市场价格、销售价格、特殊价格作为主数据管理；2、设立价格主数据维护岗统一维护客户、各产品、业务市场价格、销售价格以

及特殊价格；4、规范价格制定流程，使价格管理有章可循。特殊价格

内容维护内容依据年度返利返利比例、总额客户附赠试剂赠送总额仪器物料号捆绑附赠赠送总额业务类型+仪器物料号投放仪器款返还返还金额业务类型+仪器销售折扣百分比/固定金额物料/整单财务会计可选定某几张销售发票或销售订单，维护折扣折让百分比或绝对金额，由系统进行自动折算发票/订单单价灵活的销售政策管理—返利管理返利管理，对于加强公司与各级经销商之间的关系很重要。借助于SAP销售返利方案可以通过灵活定制的直接或间接销售返利协议清晰明确的计算和发放返利。折扣、返利的数据维护到系统中，在销售订单中参与价格的运算，在销售订单中自动读取价格主数据，减少人工干预，提高效率。经销商的返利数据在销售订单中实现兑现，各项返利使用情况清晰，便于和经销商对账及事后追溯。系统支持配置多种的返利类型Z101销量返利Z201新药返利Z301特殊返利Z401产品系列返利Z501月、季、年政策返利……….相关案例：海正辉瑞、萌蒂制药返利总额及使用期限本次使用金额剩余可用金额灵活的统计分析渠道管理—结构化管理可灵活根据不同组织架构设置各种销售政策，同时按照各种维度统计分析数据，即可明细到片区、客户，也可按大区、部门汇总数据。结构化的销售渠道管理在业务组织形式发生变更时，能够快速响应业务变化，及时进行调整，不会因为系统原因影响业务进行。销售政策—价格政策管理根据订单及发票价格，可以统计出销售业务中的各种折扣、返利、促销活动产生的实际费用，为销售部门的销售政策制定和对费用产出比的考核提供数据支撑各层级的销售部门业绩统计分析销售价格分析灵活的统计分析—经销商及业务员的业绩考核渠道管理—经销商及业务人员管理可分别掌握销售人员及经销商任务完成情况，考核提供有效、准确的数据30天以内有交易已有一个月未发生交易已有两个月未发生交易已有四个月未发生交易

任务完成率为70%以下任务完成率70—100%任务完成率100%以上对于采购管理，首先应针对物资不同特性，明确界定物资的采购管理模式，避免造成业务交叉。ERP系统将涵盖并优化物资供应的全过程，以采购订单为线索，实现采购业务的全过程管理。依据采购物资的类别，以不同采购订单类型进行管理，对采购业务执行情况进行跟踪。采购管理模式管控特点物料分类物料主数据库存采购申请采购订单收货过账

标准采购1.前提：物料基础数据；2.跟踪采购订单执行情况、下达、收货、发票校验；3.

库存管理，追踪物料所有移动过程；经营物料、备品备件、低值易耗品YYYYY-费用性采购1.无物料基础数据，采购物资描述，无库存管理；2.跟踪采购订单执行情况、下达、收货、发票校验；3.按需采购，创建采购申请（PR）时，指定费用承担项目;各种费用性的采购业务NNYYY-固定资产采购1.无物料基础数据，采购物资描述，无库存管理；2.跟踪采购订单执行情况、下达、收货、发票校验；3.通过固定资产号进行固定资产管理IT设备、生产设备等纳入固定资产管理的业务NNNYY-费用报销1.采购业务跟踪在系统外管理，直走预算系统报账,灵活处理;办公用品等采购业务NNNNNY严谨的多层面采购订单价格管控，降低采购成本。询报价业务在系统体现，货比三家最终确定供应商的同时，对价格进行管控。采购价目表可自动带到采购订单，并能实现阶梯价格。供应商报价(采购部门)采购报价单采购询价(采购部门)采购询价单报价比较(采购部门)采购报价比较单询价制度(类型)采购合同(采购部门)采购合同采购价目表(采购部门)采购价目表报价比较采购合同价目表采购订单采购订单(采购部门)采购订单采购申请(采购部门)采购申请价格策略SAP提供汇总分析采购业务的工具，通过灵活的设置，可按时间段、数量、供应商、物料等，对采购业务进行汇总分析，让领导对采购业务可以准确的、轻松的、灵活的进行监督与管理。

①汇总查询采购订单，管理采购业务，掌控采购进度。②对每个采购员设置区分，可通过汇总分析采购业务对采购员考核。③通过采购业务汇总，有利于采购计划的下达，合理优化库存量。物资存在共享，未来库存透明和共享后，存在跨公司交易的业务，建议通过SAP公司间采购解决方案，大大简化公司间交易的操作流程，提升效率生产工厂仓储中心试剂事业部

销售组织代理事业部采购组织123

创建公司间采购订单根据订单创建交货单

捡配出库、过账、公司间销售开票根据交货单进行收货

根据订单进行发票校验45应收账款（公司间）---应付账款（公司间）-

-

-生产工厂仓储中心简化跨公司交易流程和提升业务操作面的效率跨公司交易的业务信息完整性、关联性，为流程自动化奠定基础加强业务流程各环节间协作实现业务和财务的集成统一实现合并财务报表中跨公司交易账务的自动消除，加快财务报表生成通过ERP将库存管理与生产、采购、销售等业务的全面无缝集成，自动更新物料凭证和财务凭证MRP外部采购采购内部采购生产库存管理收货传输过账收货盘点后勤执行仓库管理发运转储发票检验销售与分销内部和外部会计核算存储地点1001非限制库存在检库存冻结的库存库存管理向MRP提供信息，MRP不仅考虑实物库存，也考虑计划移动（需求和收货））。由MRP计算出来的需求可以从内部或外部获取，每次库存移动生成物料凭证、财务凭证证明和所有后续应用程序的来源。项目库存销售订单库存库存状态物料凭证启用批次管理功能，通过批记录和发运记录追溯批产品的完整历史。业务员质检员生产控制采购控制接收客诉信息创建关联客诉订单追查原订单信息追查关联生产订单信息追查生产机台信息追查生产班组信息判定问题原因追查材料发送批次追查供应商送货批次追查同批次库存情况供应商索赔记录工艺问题责任人培训考核生产/原料将客诉订单与原销售订单关联产品批次化管理生产订单记录车间管理信息建立原料在采购环节的批次管理建立材料批次与订单投料的关系接收判定反馈追溯供应商次月生产计划明细到品规（考虑中试）周/日生产计划明细到品规（考虑中试）三月滚动销售预测三月滚动需求计划明细到品规要货计划生产计划采购计划销售部门生产企业产销协同内部协同供应商协同计划管理深化至市场前端建立产销平衡机制，搭建计划体系建立战略关系，引入竞争机制1）根据年度计划分解、历史经验、销售预测制定；2）时间维度上建议到周，不仅是月；3）建议减少临时插单1）销售预测员、生产计划员开讨论会；2）出现异常时，及时与上下层沟通；1）同一包材有两家以上供应商，引入竞争2）同供应商签定长期战略合作协议计划体系方案建议次月销售计划月物资（长线）采购计划周物资（经常性）采购计划三月物资（长线）采购计划基于SAPMRP的产供销计划协调平台建立月、周、日的生产计划排定和调整平台订单建立生产订单产生物料可用性检查订单释放/下达打印文档配送/投料生产加工完工确认完工入库订单结算工艺路线BOM生产资源成本 (计划，目标实际)订单1234567891011

关闭/归档/删除1.

根据生产计划，结合可用库存及生产订单状况，算出生产净需求2.

同时，MRP计算原料需求结合客户户需求，进行生产订单安排生产订单下达过秳中，监视杅料可用性状况，利与提前处理缺料主生产计划员确认生产执行并出具相关信息根据生产实际状况，实现物料配送和拉动按单领料反冲领料生产调整物料消耗生产成本处理通过生产订单管理，可以实现生产过程的可视化，加强生产控制，提高交付的准时性，并同成本管理无缝集成；通过生产控制点的设定将可以更好地管理和跟踪生产的迕度，包括物料可用性检查、投料、工时确认、收货、在制品及成本核算等，有利于总部实时掌握各工厂生产装态，加速生产分析与决策，实现生产与财务无缝集成，提供实时的财务成本分析。生产订单管理---全面管理生产各个阶段和过程完善的成品欠货及材料缺料统计通过欠货分析报表，可以便捷的提取出公司欠货的数量，以及生产欠销售的数量，提供客户比较现实的交货时间；并提供生产部门有效数据进行排产参考通过零部件缺料表，快速响应主计划及销售预测的需求，根据MRP运行原理，实时计算零部件在未来的缺料情况，并提供给采购计划员缺料数量及需求日期参考示例定制化的生产订单投入产出比率报表，可用于时刻监控、分析生产订单投料差异率、工时差异率和产出差异率；生产订单管理---严谨的订单投入产出对比研发立项研发项目过程管理项目采购项目小试研发产品维护研发项目提出研发项目审批研发项目立项研发项目订单研发项目预算研发项目下达内部订单发料内部订单记账订单BOM和工艺维护项目试产项目投产研发生产领料项目小试管理项目中试管理项目投产管理标准BOM和工艺维护研发生产订单生产领料产品成本计划业务关注点：针对整个研发项目流程，以研发项目订单为载体实现对于整个项目的成本跟踪和费用归集；产品研发项目，通过结算型内部订单管理，按研发项目创建内部订单，归集研发费用，期末结转至研发部门成本中心；建立完整的研发到转产的业务体系，促进研产结合物料类型管理：建立研发专用物料类型与常规物料类型进行区分；验证生产管理：建立研发订单类型（新品工艺验证生产订单…），使用研发类型订单生产三批后可给出已完成三批生产的提醒；物料转换管理：通过SAP后继物料功能，确定在何时由生产物料代替研发物料；研产结合---针对试剂三批验证体系从设计协同到产品协同，加速医疗器械研产转换，提升科华生物的核心竞争力在维护设计完整性的同时,促进跨部门和跨企业的设计创新与供应商有效地沟通产品内容和变更产品协同设计集成

捕捉并控制工程设计数据;使用工作流程进行工程更改和变更发行设计协同

浏览并标注CAD设计而无需原始CAD工具;创建虚拟样机并进行装配验证设计发放

自动创建和修改产品结构;在CAD设计基础上建立面向设计的,受变更控制的BOM产品定义

在整个生命周期创建,分享,和维护产品记录数据;设计发放CADPDMERP变更协同

执行工作流驱动的变更,提供完整的历史及追踪记录制造商管理

管理合格制造商列表,外购件等;识别重复的内部料号离散制造

按照不同地点的特定日期和版本向市场发布产品工程协同将研发产品平滑移交给生产，当发生设计变更时准确及时与生产联动ERP系统PLM系统CAPP系统集成接口ERP工程ERPBOMERP其它业务模块物料分类P-BOMECN资源数据校验数据补充传输状态管理工程变更单P-BOM工艺路线设备资源E-BOMP-BOM工程变更单台份化工艺路线ERP模块工艺定额工艺路线工艺卡片实现产品及材料编码的全生命周期管理实现变更方案的部门共享和快速转化加强部门协同，建立良好的研、产协调机制根据汉得对科华生物在业务需求和痛点层面的深刻理解，以及在医疗行业丰富的行业经验，我们建议本次项目从以下五个方面着重进行建设，实现管理整体提升，助力集团跨越式发展集团管控建立企业级统一运营平台，实现管理集中化，资源共享化供应链协同借助聚合、高效的供应链的力量，提高产品供应能力和质量财务精细管理彻底颠覆传统财务工作方法，协助财务管理深入业务，分析本源完善GXP管理汉得结合SAP特有的GSP&GMP系统落地方案，严谨、高效系统集成实现企业IT架构打通，全面向一体化平台转变事业部与法人平行核算，既满足法定报表要求又可以对事业部进行单独考核财务业务一体化，解脱核算工作量，为财务核算及管理决策提供实时数据支持；在业财一体化流程中固化财务管控，加强财务对业务过程控制能力打造即满足公司经营及财务控制要求，又满足集团财务统一核算及报表出具要求的系统架构与基础财务核算集团合并成本控制：建立标准成本核算体系，实现成本管理重心的转变费用控制：实现预算的过程控制，加强财务过程控制能力财务控制出具多层次、全面的财务报表、管理分析报表、经营结果报表通过智能商务系统获取经营结果，提升财务价值报告及分析财务工作的方向：核算型管理型财务核算关注的重点：满足对内对外对集团的统一财务核算及报表出具财务管理关注的目标：资金、资产、成本控制、经营效益分析从基础到提升从核算到管理架构与基础—构建适应科华生物战略发展需求的、灵活可控的、多层次组织结构集团统一成本控制范围集团企业合并科目集团统一经营分析范围集团统一管控层企业会计核算科目科华股份科华医疗上海科尚生物国际集团合并单元法人公司科华企业事业部利润中心免疫试剂科华股份科华实验科华实验集团统一资金管理科华实验成本中心科华股份成本中心科华企业成本中心成本中心代理仪器科华医疗成本中心科华生物国际成本中心科华股份成本中心多公司多事业部多地点多维度科华生物集团合并组科华股份科华医疗上海科尚生物国际科华企业科华股份自产仪器企业公司核算层内部战略单元费用控制单元成本控制单元生产订单内部订单（研发）上海科尚成本中心架构与基础—构建科华生物统一的核算规范体系业务子帐应付账款订单、产品成本核算库存核算员工费用核算应收账款工资核算预算控制、业务过程控制、信息溯源业务执行员工费用报销采购生产制造库存薪酬福利销售总帐多币种管理多组织管理多会计准则银行帐户公司间交易报表合并多维度报告财务自动核算、业务反馈高度集中的信息系统管理统一的操作平台统一的操作权限管理高度集中的制度与流程管理统一的会计科目统一的组织结构设置统一的核算规则统一的财务报表体系统一的主数据管理统一的业务流程配置统一的月末关帐和报表上报时间集团总部随时通过系统监控各项管理规范的执行情况财务核算—借助SAP系统的业务财务一体化，固化财务核算规范，提升整体财务管理效率，促进财务由核算记账型向分析管理型转变销售采购生产销售预测销售接单交货销售开票生产计划领料生产完工物料计划入库收票采购财务应收/毛利成本库存库存应付/成本财务/业务单证凭证行项目科目余额财务报表从财务报表逐步穿透到的原始业务财务报表

前端业务原始单据凭证明细业务单据会计凭证科目借贷余结合信用额度和账期的设置，实现科华生物灵活的订单和发货信用管控•利用固化在ERP系统中的标准化业务流程及系统控制功能，结合管理上的优化，为销售业务提供全面的严格管控，规避或降低信用风险。信用监管部门销售仓储物流财务事前评估低风险客户中风险客户高风险客户完善的信用体系包括：信用策略、流程体系，涉及系统平台三部分构成，设计符合业务収展特点的信用管理策略，梳理信用管控流秳，实现事前、事中、事后三个阶段的信用管理体系。客户信用档案维护流程冻结订单审批流程客户催款流程…第一阶段客户信用资质审批流程客户风险评估事中执行控制1.建立客户档案，按合同管控账期、分配信贷限额。2.执行信贷控制检查：冻结单据第三阶段释放出货第二阶段有效信用管控在销售额扩大的同时，降低财务风险财务风险销售额事后检查评估开票结算合同催收销售订单发货财务核算—与前端采购业务集成，从端到端的应付账款业务全过程管理与前端业务集成，采购数据规范易得各种类型的采购都归集到采购模块，采购数据来源唯一；采购业务类型明细区分，便于业务控制及统计分析采购实时跟踪：及时的反映每一单的货物接受情况和开票情况保证帐实相符：采购收货自动增加库存，保证帐实相符；应付账款业务从端到端的全过程管理减少手工凭证：发票校验自动生成应付帐款，自动计算税额；供应商明细：便于分析每个供应商明细，应付款、已付款情况；灵活出具账龄分析表，合理制定付款计划，保障资金流健康。；基于未清项管理模式下严格按采购订单进行应付账款核销。采购业务管理采购订单下达采购订单下达生产物资采购非生产物资采购赠品样品采购外协加工采购MRP手工计划固定资产采购研发物资采购材料试用采购采购申请采购订单财务核算—资产价值全生命周期管理资产管理范围扩大，将无形资产、长期待摊等纳入资产管理范畴记录每个资产发生的业务并集成会计凭证，支持以资产查凭证或以凭证查资产支持资产账面折旧与税务折旧分开查看，同时还可分析两者折旧差异1.资产主数据创建2.资产入账3.资产折旧计提4.资产转移5.资产处置6.资产盘点7.在建工程核算及转固实现资产从购置、转移到报废的全生命周期管理财务核算—投放业务管理，将每一项资产租赁业务视作一个项目进行管理，通过SAP系统中的PS项目管理模块将日常发生的试剂销售收入、销售成本、资产折旧、销售费用通过项目WBS（统计型）进行统计分析。项目100招待费

10万财务会计资金会计交通费

15万输入经费至指定WBS创建租赁资产卡片精确统计出每项出租资产的折旧成本销售订单交货创建试剂销售订单资产折旧至WBS总账模块资产模块销售模块销售订单指定WBS销售订单开票精确统计出每项出租资产的试剂销售收入精确统计出每项出租资产的试剂销售成本以项目为载体，通过与销售、资产、总账模块集成，完整归集资产设备租赁全业务信息。项目管理财务控制—日常费用控制行政部总经办/财务部……销售行政中心……管理/销售类生产管理厂部储运部质量部设备部制造管理类生产一车间生产二车间……制造车间直接预算考核项内部订单控制属性成本要素计划数据实际数据计划/实际差异公共费用不可控房屋折旧费700070000人工预算不可控定额控制工资1200012500500福利费20002000能源不可控定额控制电费40003800-200运输费可控日常控制运输费30002800-200差旅费可控日常控制差旅费25003000500成本中心：XXX部门负责人：XXX会计年度：2016会计期间：01～12将费用分析从线下转移到系统，费用控制分为三层：不可控—每月进行实际和计划对比，调整预算；按定额控制—根据“生产产量*预算工作定额”进行分析，月度考核（结合成本控制）；可控费用—费用发生时控制（日常分析控制）控制要素的细化维度参考预算项目费用控制对象参考KPI考核主体及预算控制对象财务控制—SAP最佳业务实践之基于标准成本的生产成本控制成本核算基本框架产品成本结构

成本组件分类成本核算对象

费用归集对象

成本消耗对象成本预算管理成本预算策略

数量结构定义

特定来源管理核算分类

评估类

价格控制

周期价格

成本产出对象

利润分析对象实际成本核算（产品成本核算）成本考核（模拟内部利润）价格优先级

材料价格策略

作业价格策略制造费用计划

费用要素与作业相关性

费用计划

作业能力计划

作业价格计划

多层次BOM传输

间接附加费计算

预算成本更新规则生产订单层核算内部利润计算按集团要求分解各产品销售目标并录入系统

按产品＋利润中心归集实际成本投入按产品＋利润中心内部转移价格计算内部销售价

内部利润计算和报表实际成本还原

按产品成本差异归集

单层/多层差异计算

在制品评估

销售成本差异消耗

库存成本差异结转费用结算

成本费用分割

实际工时价格订单工时成本重估和还原

订单投入/产出分析

订单在制品结算

订单成本差异结算312集团成本结构的统一成本预算和核算体系，将贯穿各生产单元成本流，集成定额工时管理、实现订单层和项目成本归集和结算成本考核管理，基于生产单元的投料和产出，模拟市场价进行内部利润计算，并与年初考核目标对比。库存价值评估要求采购价格控制标准销售毛利预测依据订单计划成本标准车