《公司采购优化研究9800字（论文）》

供应链视角下的公司采购优化研究案例报告目录284331绪论 14712理论基础 1208222.1供应链管理的基本理论 1250422.2采购的供应链管理 2123292.3供应商管理 340223G公司供应链管理现状及分析 3295733.1G公司介绍 3230743.2采购管理现状 4255673.3供应商管理现状 7294024采购管理存在的问题 8211234.1采购业务流程存在的问题 867014.2物料采购周期长，标准化程度低 8107314.3缺乏对供应商的准确评价与战略合作 9139344.4采购人员能力不足，缺乏绩效考评 9199305G公司供应链管理的改进策略 10164245.1搭建采购信息平台 10126055.2物料标准化管理 12289155.3供应商选择和评估 12307515.4采购人员的技能强化 1321027结论 1328211参考文献 151绪论就工业世界的概念而言，随着以信息技术为代表的科学技术的迅速发展和生产力水平的迅速提高，全球经济形势和格局正在发生变化。人力、物力、资金的国际流动日益频繁，全球经济一体化进程加快。中国企业进入国际市场，为全球供应链赢得了历史性机遇。在这样的背景下，中国在享受世界市场机遇的同时，也面临着日益残酷的全球竞争。产品的生产过程中，产品的生命周期不断缩短，产品的品种类别不断增多，对订单的响应周期要求愈发苛刻，对产品和服务的期望越来越高。为适应市场需求的变化趋势，公司之间的竞争主要集中在成本、反应速度、个性化产品和产品的创新上，将传统的纵向统一管理体制改为公司，加强与合作伙伴的横向合作，充分利用外部资源，展示企业竞争力的外部趋势。供应链管理不是国际企业管理的重要组成部分，而是中国企业管理的发展方向。供应链管理是一种先进的管理方法和手段。为所有业务部门、供应链规划、合并、库存、规划、生产、质量、运输、服务和市场提供全面管理和优化。它集中进入公司管理和客户满意度。这种供应链管理将公司每个业务环节的信息模块连接起来，以便可以继承和共享各种业务和信息。企业规划优化、需求预测等决策和分析业务的开展，重点关注企业的供需平衡。因此，许多供应链管理计划习惯于基于特定的数学模型改善决策服务。举例来说，改善运输预测，运输计划以及库存管理的问题。再比如说，通过提高生产率获得更高的回报。总的来说，不断的开发更好的供应链渠道，创造新产品，拓宽新路线，有助于改善产品的售后服务，提高用户满意度，减少公司生产库存，降低物流成本。G公司是中国著名的电梯品牌贸易商物流供应商，为客户提供仓储、运输、包装、配送和加工服务。在业务压力下，公司计划在今年四月整合发动机采购和采购材料。主要目的是帮助降低主机厂的成本，同时增加公司的增长点。R电梯分为多个部件和木箱。除了完成零件供应外，每个零件的木箱供应商还必须完成其他非自制材料的采购，并最终形成零件木箱的供应。因此，成本无法降低，主机厂变得坚固，供应商无法及时交付。最后，所有木箱的所有供应商都改为零件供应商，只提供具有自身价格优势的零件。集中采购一体化项目解决了公司降低成本的问题，同时也解决了R公司降低成本的问题，解决了R公司供应商的问题。2理论基础2.1供应链管理的基本理论广义而言，供应链管理包括描述采购流程和供应管理的整个价值链，这些流程最终用于原材料开采。狭义供应链管理是指将组织内不同职能领域的物流进行整合，并通过制造商和分销商直接加强战略供应商与最终客户之间关系的过程。供应链管理是一种有效的企业管理，它反映了整个业务流程的战略和战略优化。这种整合优化了供应商、制造商和零售商的运营效率，使生产商能够生产和销售适当数量、适当质量、适当地点和最佳成本。随着时间的推移，企业间的竞争变得越来越激烈。原因在于快速发展的经济和急剧变化的工业环境。好公司不外包非核心业务，属于好公司，专注于提升公司核心竞争力。通过这种有效的合作，公司的整体效率和效益得到了提高。这样，公司可以发展得越来越快。这提高了公司对新环境的适应能力、管理风险的能力、创新产品的能力以及响应客户的能力。正是在这些背景条件下，供应链管理应运而生，并不可避免地成为一种新的管理技术和模式。一般来说，供应链是一种功能性的网络链结构模型。它是一种向消费者发送产品的综合功能链网络结构模式。供应链管理本质上是一种集成的思想和方法。管理者需要使用多种管理方法，将供应链中的业务流、物流、信息流和资金流结合起来，以了解每个环节的标准和要求，并尽最大努力实现互操作性结果。其中，信息流是指为保证信息共享，每个节点的信息流。资本流动是资本所有权变动引起的资本流动过程。包括付款条件和信用条件。2.2采购的供应链管理在供应链管理的背景下，企业采购模式发生了变化。开始注重对外部供应商的管理，力图保持长期稳定的合作，提供必要的信息与培训支持，维护并提高供应商的质量。控制采购过程的质量，能够提高供应商的能力，协调供应商的计划与内容。根据公司自身情况择优供应商数量，同时，在供应链管理的背景下，订货过程中采购部门必须根据生产订单快速降低仓储成本，提高物流速度和库存周转率，从普通销售到合作销售。在基于战略伙伴关系的采购中，供应商和买家共享数据。在采购过程中，供应商和需求降低了风险和成本。参与厂商生产过程，观察供应产品的效用效果，总结建议和意见，讨论配送产品的物流和质量。供应商和需求之间的合作有效地避免了许多不必要的程序和谈判，并降低了交易成本。并且创造及时购买的机会；建立战略伙伴关系为解决相关问题创造了条件，战略伙伴关系可以减少需求和需求发生不可预测变化的风险降低采购成本。信息共享可以减少信息不对称造成的成本损失。在有关库存问题方面，供应链管理模式由买方和供应商共享数据，采购决策透明，有效降低了信息不对称问题。五是规范采购。战略伙伴关系有效地消除了供应过程和组织障碍，为准时采购的实现奠定了基础。2.3供应商管理大多数运营商可以决定公司的生产成本和品牌质量，供应商是否能够充分配合供应链的运营。供应商管理是指理解、目标选择、质量价值和质量控制，以及供应商所有方面的供应商控制。由于我们处在一个现代激烈的竞争环境中，我们主要提倡合作竞争和双赢模式。3G公司供应链管理现状及分析3.1G公司介绍G公司成立于2007年10月，注册资本300万元。这是一家完全由市国资委控制的第三方物流企业。其主要业务是提供知名电梯的仓储、运输、包装和配送及加工服务。公司目前的服务运营模式处于国内行业顶级水平，国内快线品牌拥有较高的运营率。近年来，G公司生产的机械类型已从单一的物流公司扩展到由流通、OEM、采购一体化等多家公司组成的平台物流公司，网点覆盖全国28个城市。图3.1组织结构图3.2采购管理现状采购司由采购计划司和采购司组成，共29人。主要职责是采购、储存和分发自动售货机所需的原材料、零件和其他材料。采购管理的现状由以下几点构成：图3.2显示了采购部门的人员组织。具体分工和责任如下。（1）采购计划科采购计划科下设科长1人，核价的工程师2人，采购开发2人，计划员2人；主要职能负责核价、开发和计划下单。图3.2采购部人员组织结构图（2）采购执行科采购执行科采购跟单员6人员，供应商管理2人，来料检验5人；主要职能负责采购进度跟单，供应商交期和质量管理，包括下订单、跟踪交货日期、跟踪和确认质量或其他问题、现场监督供应商、与供应商对账和付款、供应商绩效评估等。采购部20人中男女比例为4：6；32至38岁的人口比例为65%；40%拥有学士学位或以上，50%拥有大学学位或以上；从事采购10年以上人员5人，占25%；5人从事采购工作3-5年，占25%；从事采购工作5年以下人员10人，占50%。（3）新供应商开发及评价（采购计划科流程）：图3.3采购流程图采购部门在新产品技术图纸发布前，应该做好规划，采购工程师通过网络、供应介绍等渠道寻找能够生产物料的供应商。通过事先了解供应商并与三家供应商进行价格比较，确定1-2家合格候选供应商。最后，根据3.1所示的《供应商评价表》对候选供应商进行评估。表3.1供应商评价表（4）采购物料的质量现状公司非常重视产品的质量。质量标准与主机厂一致。对供应商的材料质量要求非常严格，几乎是严格的，对供应商的评价和评价是非常重要的。公司每月召开质量会议，质量控制评分是重要项目。每年，由于质量问题，供应商被淘汰。制造过程中供应商交货不良和缺陷产品统计。针对故障率超过目标值的供应商，提出了明确的改进计划。目前，G公司的客户满意度在90%以上，但由于对材料质量的高要求，成本过高。例如，公司原材料对标日本钢铁。通过测试的国产化和推广，只有宝钢能够满足要求。其他钢铁制造商也进行了评估，但一些指标无法满足要求。可以使用宝钢。宝钢的价格是其他钢铁厂的10%以上。为满足服务要求，供应商还增加了专项管理投入。①供应商材料的最高质量问题是新型号的试制和生产。主要原因如下。②对新产品不熟悉的质量问题和制造工艺或图纸的理解偏差③交货时间很紧。为满足交货时间，供应商知道存在质量问题并交付货物；④现有供应商的设备和制造工艺不适合制造新产品，但由于找不到足够的供应商，因此无法使用应投资一些新产品，以满足某些模具和工具的质量标准。但是，由于生产模式小，投资大，因此可能会采用其他方法，从而导致成本和质量非常差。3.3供应商管理现状（1）供应商数量及地域分布公司拥有合格供应商98家，国外3家，国内95家。18个华南地区、16个东海地区、8个其他地区和53家本地供应商。有关更多信息，请参见供应商的地理分布图3.4。80%的供应商工作时间超过五年，15%的供应商工作时间不到两年。图3.4供应商区域布局图（2）交货期管理供应商的交货期是衡量供应商供货能力的重要指标。根据生产订单和生产预测，买方根据供应商的交货日期和交货频率订购订单。供应商的交货日期和时间如表3.6所示。表3.7允许8家供应商每周满足交货时间，并发现交货频率为每天一次。两个供应商每周可满足交货时间，交货频率为每周一次。69%的交货期不到一个月，17%的供应商采购期超过两个月。当然，交货日期也会因原材料或不可预测的原因而改变。为减少库存资金，公司从2018年开始对11家供应商实施JIT交付。表3.2供应商交货期及交货频次交货期交货频次1周以下2周以下3周以下1个月以下2个月以下3个月以下5个月以下5个月以上1回/1日81回/3日1回/1周31回/2周7341回/1月101026101511供应商比例12%18%13%26%14%15%1%1%4采购管理存在的问题4.1采购业务流程存在的问题信息体系采购模块管理的重要职责之一是提供时间并确保生产线的稳定运行。但是，由于公司目前的情况导致材料短缺，生产线每个月都会停产。主要原因是：（1）采购量过大，影响采购效率为了加强订单管理，G公司引入了更严格的订单控制体系。来自买方的订单在ERP体系中。打印后，经采购部签字、批准和盖章后发送给供应商，主管经理和总经理签字，买方的审批流程冗长。供应商收到订单后，必要的生产时间与交货要求不符，影响材料的及时交货。（2）信息共享的差异导致了牛鞭效应G公司各职能部门之间没有信息共享平台，合作不好。买方不知道有关技术或市场的信息。业务沟通只能通过内部沟通信函和电子邮件进行，公司不再向相关部门提供供应商的有关信息。为了预防信息的不对称性与滞后性，为了防止订单量的骤然增加，防止一些供应商没有生产时间，所以他们准备了大量的库存，带来了牛鞭效应。4.2物料采购周期长，标准化程度低G公司的技术主要依赖于主机厂合作伙伴。许多新型号的图纸是由主机厂的人员设计的。因此，设计师习惯于选择日本供应商和传统的日本标准产品，但在中国往往很难购买，或者质量无法满足日本的设计要求，或者需要在模具上投入大量资金。（1）国外物资采购周期长，成本高从现有供应商的采购周期来看，17%的供应商的供应商周期在两个月以上，公司的生产计划在两个月内刷新较多。如果实际产品数量超过计划和供应商没有一个安全库存，特别是那些从国外进口的，频繁发生空运和其他费用，以符合交货时间；从G公司购买的材料数量来看，成本增加了四种主要类型的材料是从偏远地区购买的，尤其是MCA。从偏远地区采购的材料数量占所有材料的88.3%，以及长期采购周期导致成本较高。（2）同类物料标准化程度低，通用性差在当今的市场环境下，标准化管理已成为一种具有卓越优势的战略[24]。日本公司和G公司技术部门的国内工程师决定材料选择。不同的工程师有不同的设置。因此，同一材料有不同的供应商。随着新型号的增加，购买的材料越来越多。现有的四种模型材料普遍缺乏通用性，如螺钉、紧固件等标准件。每个模型大约有80种材料，但不是通用的。对于棘手的采购和供应商来说，采购和库存存储很困难。此外，如果材料缺少，则没有其他材料可替代。因此，对标准化物资管理的需求迫在眉睫。4.3缺乏对供应商的准确评价与战略合作G公司与供应商之间的关系仅限于传统的销售合同，而非统一的战略合作。存在的问题如下。（1）供应商选择过程不完整新供应商的选择由采购计划部门的采购工程师决定。为了降低成本，采购人员往往会比较多个供应商，选择价格最低的、延期的供应商，经确认后，通过样品，与合格的供应商，与合格的供应商标称交货到采购部门。随后，一些供应商在订单跟踪和质量服务方面被淘汰，因为它们难以满足公司的要求，因此无法确保选择的供应商是最合适的。（2）年度考核不能准确评价供应商现有合格供应商的年度评估应由采购科采购部完成。交付、质量、供应、价格、智力、技术力量、全球化能力和相应实力等八项评估适用于所有行业的所有标准评估指标。每个指标都没有具体的指标和评价因素。大多数指标是定性分析，而非定量分析，所以不存在客观评价的事实，无法客观的反映供应商的动态评价，为供应商提供管理方面的指导。特别是，只有一些特殊材料的供应商。很难取消供应商的资格。此外，由于缺乏有效的分类，G公司无法为不同的供应商制定科学有效的供应商评估标准。目前，G公司选择供应商时，通常，承诺书应仅考虑价格和质量，并对其进行评估。例如，购买G公司未考虑供应商的管理能力、创新能力和财务状况，因此无法与供应商建立战略合作伙伴关系。4.4采购人员能力不足，缺乏绩效考评可见，从G公司采购员的劳动年开始，采购员在公司供职期间，工作时间较长，对企业的忠诚度较高。但随着他们认知的变化，已经经验的积累，在市场技术不断发展的过程中，其知识和能力方面存在以下问题。（1）采购人员缺乏主动学习的能力G公司的采购大部分来自采购项目，缺乏专业的技术理论知识，有时往往会落后于市场的快速变化，以至于企业员工对新车型的信息掌握的不全面。作为采购窗口开展业务工作，以及买家和订单跟踪。在成本方面，如果你不了解技术，就无法与供应商谈判，价格也不了解质量，就无法调整供应商与质量的关系。现在，许多买家一方面有很多事情要做，所以没有时间每天学习。另一方面，他们总觉得自己有很多部门，比如技术部和质量部。这种错误的想法导致缺乏积极的学习需求。（2）采购人员专业能力较低在定义产品和服务提供商时，主要内容包括产品和服务的质量和价格；考核合作应严格按照母公司的管理制度确定产品和服务的质量和目标价格。当然，考量过程存在一定缺陷和漏洞，虽然能达到供应商的目标价格，但是并不能促进供应商的科学合理选择。目前，G公司内部采购部门的职能需要改进。作为管理体系的核心部分，企业所掌握的技能和员工的高素质直接决定着采购企业成本控制和管理的有效性。第二，没有合格的职业资格和高尚的道德，更不用说战略决策的有效实施和供应商的科学健全管理了。在G公司的长期发展过程中，人力资源体系的不健全导致了人才的大量流失。买方的行为意识发生了根本性的变化，强调了成本控制价格的水平，而没有考虑到供应商的科学合理管理。5G公司供应链管理的改进策略5.1搭建采购信息平台供应链管理中的关键步骤是管理采购，这一步是管理供应链的基础，图5.1是基于供应链的采购管理模型。图5.1基于供应链的采购管理模型在上述模式中，采购部实际的参与组织、控制和协调了整个采购过程。通过供应商信息处理体系汇总企业信息，通过信息流减少库存，优化管理模式。因此，只有保持信息畅通，才能满足模型的要求。G公司应建立完备的外部信息体系平台和共享数据库体系，实现G公司与客户、供应商之间的信息共享，实现信息传输的无缝连接。采购数据库中收集的信息如图4.2所示。数据库中收集了五项信息：（1）采购市场动向信息（采购类别、机型、动向）；（2）客户需求（采购类别、规格、供应商、成本）；（3）采购成本信息（采购类别、成本、供应商）；（4）供应商信息（采购类别、供应商、评价）；（5）竞争对手信息（采购类别、产品、成本、供应商）。图5.2采购数据库收集的信息针对G公司，建立采购数据库云平台的优势在于：（1）降低缺料风险针对客户的需求提供供应链采购管理。采购流程基于客户的订单。快速响应市场变化，满足消费者需求，降低因材料短缺而停产的风险，降低采购流程的运营成本，促进生产计划的进展，促进各流程的合作，提高整个供应链的竞争力。（2）供应商不盲目备货，避免牛鞭效应通过与供应商的信息交流，DFB与供应商的沟通更加紧密。DFB公司的生产计划部和公共采购部通过其内部ERP体系创建合理的生产和采购。根据信息中反映的需求收集。如果他们没有充分准备库存，他们将增加库存，以避免鞭笞效应造成的财务压力。（3）了解客户信息，确定合理的物料质量标准通过集成客户需求信息，客户可以确定与采购类别相关的物料的质量标准。为不同行业选择不同质量标准的材料可以降低供应商的质量和成本。例如。客户需要在室内使用机器，这样如果客户不使用室外水位选择钢板或粉末喷涂，可以节省大量成本。（4）向销售人员提供库存信息，交货时间更加保障通过供应商和公司的库存信息和生产计划，销售人员可以估计对客户的交货时间，掌握客户对销售代表的交货时间，客户可以防止因材料短缺而索赔。也就是说，销售人员会及时了解交货时间的材料，关注目的地，并与经销商和招聘人员进行讨论，提前备货。（5）有利于成本分析了解竞争对手信息对于成本分析和比较非常有用。了解和分析竞争对手的供应商可以比较成本和质量差异，不仅可以指导公司销售部门的价格，还可以用超越竞争对手的优质材料为客户做广告。5.2物料标准化管理材料标准化管理的主要方法是采购工程师事先参与采购控制环节，并对制造商参与产品设计。产品设计中的新产品设计和供应商中采购工程师的参与，可以大大提高采购管理的效率，提高行业竞争力。对于G公司来说，采购工程师和供应商都是在新的研发模式阶段进行参与，物料标准化管理实现的优势如下。（1）减少材料类型和材料积压，降低材料成本。（2）减少集中采购和采购（3）提高供应商的灵活性，提高企业资本利用率。（4）降低材料和物品短缺风险，降低质量控制风险，提高生产效率。（5）提高企业人才效率，提高生产效率，节约采购管理能源。5.3供应商选择和评估G公司通过选择适当的供应商，确保材料类别和订单级别的绩效，这些供应商是概念性变更。该过程确保与适当的供应商合作。这是一种避免轻选择和重移除的有效方法，但也是替代市场竞争管理供应商的有效方法。这些措施旨在实现长期战略合作，并保持最低的长期成本。G公司采用定量与定性相结合的方法对供应商进行评价，在相互合作的基础上签署长期合作协议，建立战略合作关系。新双和在G公司仅以采购零件和记录排名，每月采购金额超过100万元。特别是在钢板短缺的情况下，优先向G公司订购，这简化了订购流程，减少了授权流程中不必要的程序。基于信息共享，新双河公司对钢材库存进行管理，降低双方交易成本，提高运营效率。当钢厂价格波动时，有可能降低G公司采购成本，并通过降低G公司采购成本来满足G公司的生产需求。G向供应商提供技术、管理和财政援助，帮助供应商解决合作过程中的实际问题，提高竞争力。G公司每年召开一次供应商会议，向供应商代表解释公司战略和各项业务目标，总结质量保证率等各项评价指标，缩短各供应商上一年度的交货期。奖励优秀的供应商，供应商继续与G公司深入合作，并鼓励他们继续参与优秀的供应商团队。5.4采购人员的技能强化采购人员是公司和供应商之间的桥梁。随着G公司的发展，需要不断提高质量和能力。他们的工作内容不仅要求确保订单的材料和管理，还要求管理成本进行协商和谈判，甚至要求更高级别的管理。因此，G公司有必要本着“人才第一”的理念，提高采购人员的整体能力，加强培训和考核。如果采购人员想要提高他们的专业知识和能力，他们可以自学并接受培训：（1）自我学习加强公司各部门人员之间的沟通。采购人员从技术或制造同事处主动了解材料特性、材料成分和相应的制造工艺。他们还可以在线搜索自己的数据，以管理负责任的材料和供应商，并对商务谈判和价格谈判充满信心。（2）接受培训由于采购部门的每个人都有来自不同供应商的不同知识，经验丰富的采购部门组织了一次关于特定主题知识的内部交流会议，以分享和扩展采购部门所有参与公司内部培训的人员的知识，尽管此类培训不能针对买方量身定制，但此类培训可以为未来的工作轮换制度做好准备。比如新梯型时，销售部门对销售人员进行了专门培训，售后维护人员和采购人员也需要参加。他们需要更多地了解机器的功能。材料是重要的组成部分，它的功能是什么？还可以邀请供应商和外部专业机构进行一些专业培训。简言之，互联网的普及和各种学习平台的开发为购买者提供了各种学习渠道。因此，购买者需要提高自我学习的意识。采购部根据《采购人员技能评估表》的结果编制《采购人员技能评估表》，确定下一年度的采购人员培训计划，并在与采购部达成一致意见的前提下实施；根据评分等级，采购人员的薪酬水平也可作为今后加薪、晋升的考核依据。结论近年来，随着中国经济的繁荣发展企业避之不开的便是成本问题，中国绝大多数企业将降低成本、提高产品质量作为企业在市场中的一个必要竞争手段。市场竞争日益激烈，各行业相继出现激烈的市场竞争，企业降低成本、提高产品质量、增强企业竞争力的压力越大，作为供应链管理核心环节的采购管理越来越受到了公司领导层的高度重视。因此企业必须通过不断的创新和不断的学习来提高自身的实力,进而增强企业的核心竞争能力。采购作为企业的资金流出环节，其采购策略是保证企业持续的成本改善以及维持合理经营运作的关键因素之一。因此采购的员工有责任、有义务不断的为企业的成本改进而努力。此次研究体系分析了G公司的组织结构、供应链的整体状况、物料和供应商的现状，发现G公司存在四个主要问题。低成本采购评估和绩效评级过于简单；采购人员能力不足，缺乏绩效考核。基于以上问题，选择最适合G公司实际情况的理论，支持改进方案，改进方案搭建公共采购信息平台和公共采购数据库，实现信息交流，优化采购流程，为新供应商的选择提供理论指导和定量和定性评估，以期与供应商建立战略合作关系。并在年底对个人技能进行评估，从而提高员工的工作动机，实现供应链的关键竞争力。为确保本计划的顺利实施，我们建立了对供应商和采购人员的激励机制，这些供应商和采购人员建议建立真正反映在公司采购流程中的采购类别，提高供应商和采购人员的积极性，实现公司供应链的稳定和可持续发展。参考文献[1]刘红霞.SY公司非生产性物料采购管理研究[D].硕士学位论文.2013[2]孟亮，张电电，李向林．供应商平衡记分卡：基于供应链管理的合作伙伴选择与评价模型[J]．物流工程与管理，2010，32(4)：第104-106页[3]葛红伟．浅析JIT采购与库存控制[J]．经营管理者，2013(7)：209．209[4]Berger,P.D"HowmanysuppliersarebestAdecision-analysisapproach[J].Omega.2004,(32)：9-15[5]Boer,L.D.,Labro,E.,Morlacchi,RAreviewofmethodssupportingsupplierselection[J]-EuropeanJournalofPurchasin