具有专业水准 更要具有,专业水准

本文格式为Word版，下载可任意编辑——具有专业水准更要具有,专业水准更要具有专业水准民营医院诚信经营,聪慧管理是其生存和进展的生命线2022年07月23日现今民营医院惟一耐久的竞争优势，就是务必比你的竞争对手具有学习得更快的才能，未来成熟的医院，将是那些基于学习型组织的医院。是以诚而有信管之有道，以聪慧管理医院。

在中国的民营医疗市场上，上世纪90年头中期，民营医疗机构一时间曾如雨后春笋般遍地开花，各种医院、专科门诊、小门诊多不胜数。10年过去了，大浪也淘沙了。有一句谚语时刻警醒着竞争者:“长江后浪推前浪，前浪不能死在沙滩上!“当年的许大量多民营医院如今都已杳无踪影了。可惜的是很少有老板反思自身在民营医疗市场竞争中，不能够顽强生存并且做大做强的症结是什么?理应说，民营医院成熟进展有着天时，地利，人和的条件因素。天时者，中国民营经济日益革新的政策土壤环境，日益模范的市场竞争气候。地利者，一、二线城市严重倒挂的外来与本地人口比例造就的巨大医疗市场空间。人和者，民营医院进展了10多年招兵买马积累的最为名贵的人力资本。从严格意义而言，这三者对一家民营医院都是“共性“的因素，而非天性的本质因素。由于全国的每一家民营医院在这个特定历史阶段与特定地域之内的生存土壤与生存气候都是一样的。而名医专家的引进策略也并例外，只有引进多少和质量好坏的识别。重中之重的特色就是，只有让病人感受到医院确实诚信医疗服务无时无处不在，甚至大量看似轻微的招式也令病人耳目一新，乐于采纳医疗服务。概括细致地流程和环节做到位足以成为医院盈利的有效路径。民营医院的管理务必释放聪慧与流程的有效整合，抑制民营医院家族管理的软肋，用独特的管理气力将管理层的切实决策与每一个末梢岗位的执行力完备融合在一起。

“诚信是最好的竞争手段“。这话理解起来轻易，但要十年如一日地做到、做好，就不简朴了。在民营医院10多年进展的轨迹上，尽可能最大程度地都在烙“用诚信经营“和“可持续进展“这两条根本理念的印记。可是在如何应对当前医疗市场鱼目混珠、竞争加剧的现象时，把握力度不再，大量运作不尽人意。缺如深刻的反思。基于诚信是一切道德赖以维系的前提，假设失信于人，就什么工作也开展不起来。而竞争对于民营医院来说是件好事，医院的强烈竞争，必将让患者受益，让患者享受到越来越好的技术和服务。患者的眼睛是雪亮的，他们的选择必会越来越理性，竞争的结果必将让他们学会如何选择专业、权威、优质的医疗服务机构，某些虚假宣传、承包门诊、医务队伍素质参差不齐、诊断手段虚晃一招等不模范的医疗机构终将被市场淘汰。

孔子曾说民无信而不立，同样，诚信是民营医院生命之源，生存之本、立足之道。民营医院只要自始至终坚持诚信，追求医疗服务质量的经营原那么，以诚信赢取患者，赢取自己员工的信任，医院就确定能够健康有序地持续进展，定能成为全国民营医院队伍中的佼佼者。

有一句话:“今天有饭吃的时候，要想着明天的饭在哪里“。有民营医院一位高层管理者依据自身多年的管理阅历表示出，民营医院管理经营进展的过程中，每一个阶段，务必在尽力做好现在的事的同时，目光始终放在将来，脑子里更多地斟酌的理应是:三年后怎么办?三年后我们将能做什?，三年后我们靠什么持续走下去?务必要求每一个一线业务科室在做好现在的工作的同时，都要关注行业最新的进展方向，最先进的技术、理论与设备，从每一个科室开头，把“可持续进展“贯穿到机构创办之中。譬如西安地区的某民营医院就是由最初的门诊部到建立日常科室，同时开头探索自己的特色专科;当早期的内科刚刚开头小著名气，医院又开头组建男科、妇科;初步站稳脚跟，管理层又将目光瞄准了市场潜力巨大的眼科准分子近视治疗手术;当医院逐渐把自己的雪球越滚越大，又把早期艰苦积累的资金毫不吝惜地投入先进医疗设备的购买上。医院从1500平方米的小医院脱胎换骨变身成为10000平方米的大型综合医院。

民营医院管理聪慧之一急功近利、目光短浅是大量民营医院的通病，在赚点钱还是做点事的两条路上，诚信经营管理务必始终坚持“可持续进展“的理念，在业务创办上重金投入。诚信进展、做大做强。事做大了，所得的回报自然不会小。院长、科长、员工,人流后多久可以同房，一个都不能少。倡导扁平化管理。

譬如，给一个业务部门科长放权，权力之大是业界同行无法想像的。在大量医院，一个科长只有权抉择用不用人，用多少人;有权抉择部门全体人的收入调配;还有权抉择部门创办中需要的设备购买，科长的观法对医院的整体决策影响至关重要。不仅仅只是业务上、工作流程上的负责人。这就是扁平化管理新模式。

院长之下，设有经营副院长、医务副院长。虽是副院长，但在扁平化的组织架构中和各科室主任一样属于“运鼓动“的角色。医院5空气让科主任具备自己独到的斟酌。在一家医院里，谁是最重要的中流砥柱?显而易见，是各个直接在一线独当一面的业务科长，由于他们的业务水平抉择了这个科室的医疗水准，他们的管理才能抉择了他率领的整个员工的团队战斗力，他们的视角眼光抉择了这个部门的进展方向。这是一位具有10多年管理阅历的院长所得做出的结论。他认为，随着医院规模化进展，从上到下各个管理层级越来越多，部门分工越来越细,早泄病因，势必影响医院内部信息流传递的速度。一方面，从下至上带来信息失真、扭曲严重，影响高层正确决策;另一方面，自上而下决策执行中传达环节增多，造成整体效率下降。因此，规模医院的管理特点和医疗企业的行业属性抉择了医院必然采用扁平化的管理架构。

扁平化的管理架构中，不再设“办公室主任“职位，而设有护理科长、生活科长、导诊科长。由于在一般的医院里，护士的地位明显比医生低，做护士做到最高才是护士长。而事实上，对于病人这个特殊的服务对象群体，医生的医术当然重要，而护士的关切和照管更轻微、更直接、更概括，所以医院供给的服务平台中，护士与医生同样重要。原那么上不设护士长，设立与任何一个医疗业务科长平级的“护理科长“，大大提高了护士群体在医院中的地位。明显凸显医院的护士服务水准的提升。在病人中“有口皆碑“。同样，医院的导诊员工也往往是一个不受重视的群体，但是导诊是医院形象的第一窗口，不仅要懂得待人接物,医学美容网，更要具有专业水准，因此设立导诊科长的职位也是必要的。

民营医院管理聪慧之二。医院规模化以后，机构臃肿、人浮于事、决策与执行脱钩是一种通病。选择将权力交给中层的“扁平化“管理模式，是行之有效的。原那么上最高决策人根本上不直接参与管理，医院的一切运营却井井有序。值得指出的是，这种管理模式推行的前提是中层管理干部的德才兼备，中层的素质抉择了整个机构运行的效率。管理学大师德鲁克曾说过，管理，归根毕竟就是管人。

民营医院的用人观务必凸显“独特“，任人不唯亲。医院需要德高于才的人。才能可以培养，而品性很难再塑。假设人的人品不正，才越强、位置越高，对医院的潜在危害只会更大。需要有天性的人才。把一个人才的天性用得恰到好处，其创造性要大于十个平庸的人。需要能把一个岗位的工作干到最好的就是人才。譬如一份清洁工的工作，让博士后来干未必行。清洁工也是人才，由于他能把清洁卫生的活干好?。当然，对于一个人的考核和评价，医院理应有自己的观点。几年前曾有一个办公室主任，年终考评的时候，同事给他的评分都很高。本来这是一件好事，但医院的决策者对此看法却不同。认为办公室主任往往干的是吃力不讨好的活，理应得罪好多人才对。大家给他的分高，说明他很可能是一个“好好先生“，没有把他的工作做好。

对待工作中犯错的员工，医院决策者通常都理应和气和宽容，处理的方法也较“更加“。当一个员工犯了错，他的第一回响几乎都是解释，为自己探索逃避责任的理由;决策者理应考虑到，这样的员工对于医院的进展和员工个人的进步都是分外不利的，应提倡员工出了问题之后，想到的不应是“解释“，而是“现在怎么办“和“将来如何制止下一次不再出这样的问题“。

民营医院管理聪慧之三。任人唯亲是大量家族式民营企业的致命弱点。错综繁杂的人事关系产生的“内耗“，往往会成为医院前进的最大阻力。尤其是在用人问题上，坚持毫不拖泥带水的处事作风。坚持制度第一，总经理其次。永远不要说管理没有问题，没有问题就是最大的问题。如，当管理层某个成员在医院医疗场所丢烟头时，要求员工能对领导也说“不“。

对管理者而言，管理是一种服务，而不是权力。医院同人一样，