RCA根本原因分析法演示文稿

RCA根本原因分析法演(Yan)示文稿第一页，共五十四页。主要(Yao)内容1、RCA的概念2、RCA的主要目标3、如何进行RCA第二页，共五十四页。RCA起(Qi)源RCA根本原因分析法起源于美国海军核部门。1979年三里导核反应堆溶化及随之而来的国家实验室对核反应堆操作研究的审查，促使RCA在核工业及政府核武器研究领域得到广泛的传播。经过30年的发展，RCA根本原因分析法已广泛应用在石油、化工、煤矿、电力、制造等行业，被证明是非常实用有效的事故分析方法。第三页，共五十四页。RCA起(Qi)源RCARt根本原因分析法提倡建立“持续改进”的企业文化，有效促进了企业内部对话与团队协作。RCARt通过对已发生的事故进行分析调查，找出事故发生的根本原因，以及会引发该事故再次发生的潜在原因。通过执行有效的纠正措施，达到一劳永逸地解决问题，实现“主动性维护”。RCARt既能用于作处理突发的重大事故，又可用于处理长期出现的异常状态。第四页，共五十四页。根(Gen)本原因分析RCA

(RootCauseAnalysis)

RCA是一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表征。根本原因分析是一个系统化的问题处理过程，包括确定和分析问题原因，找出问题解决办法，并制定问题预防措施。主要做系统及流程问题探讨而非个人问题。第五页，共五十四页。概(Gai)念根本原因：导致医疗护理执行失效，或其结果不如预期最基本的原因。根本原因分析：找出造成潜在执行偏差的最基本或有因果关系原因的流程。执行偏差：包括造成非预期及非如所愿的不良结果，包括警讯事件(sentinelevents)，也可用于探索迹近错失（nearmiss）发生的原因，作为改善措施重新设计时的依据。第六页，共五十四页。RCA的(De)好处改善传统只针对单一事件做解決，治标不治本的缺点。协助组织找出作业流程中及系统设计上的风险或缺点，并采取正确的行动。藉由组织间经验分享，使分析后得到的资讯、经验及知识得以被同业间参考，可先做事前的防范，预防未来不良事件的发生。分析过程中可了解组织缺乏哪些资料基础，包括需要补强做那些相关文献探讨及资料搜集，以建构完整的资料库。第七页，共五十四页。RCA的核心价(Jia)值分析者着眼于整个系统及过程面，而非个人执行上的咎责。找出预防措施的工具。避免未来类似事件再发生。最终成果要产出可行的「行动计划」。营造安全文化的过程之一。第八页，共五十四页。进行RCA的(De)主要目标是要发掘问题：发生什么事?原因：事情为什么会进行到此地步?（提问为什么会发生当前情况，

并对可能的答案进行记录。

然而，再逐一对每个答案问一个为什么，并记录下原因。通过反复问一个为什么，能够把问题逐渐引向深入，直到你发现根本原因。）措施：如何可预防再次发生类似事件?（评估改变根本原因的最佳方法，从而从根本上解决问题。

一般被称之为

改正和预防。当我们在寻找根本原因的时候，必须要记住对每一个业已找出的原因也要进行评估，给出改正的办法，因为这样做也将有助于整体改善和提高。）第九页，共五十四页。认识解释(Shi)定义警讯事件医疗不良事件迹近失误未造成伤害之异常事件系统性错误第十页，共五十四页。认识(Shi)解释定义警讯事件（护理事故）（Sentinel[‘sentinl]Event[i’vent]）：系指个案非预期的死亡或非自然病程中永久性的功能丧失，或发生下列事件：如病人自杀、拐盗婴儿、输血错误导致溶血反应、病人或手术部位辨识错误等事件。第十一页，共五十四页。医疗不(Bu)良事件（AdverseEvent）

（严重差错）导因于医疗处置而非原有的疾病所造成的伤害，并因而导致病人住院时间的延长，或在出院时仍带有某种程度的残疾。第十二页，共五十四页。未造成伤(Shang)害之异常事件

（一般差错）（NoHarmEvent）错误或异常事件虽已发生于病人身上，但是并未造成伤害，或是伤害极为轻微，连病人都未感觉到。第十三页，共五十四页。迹近(Jin)错失（NearMiss）

（缺点）可能导致意外、伤害或疾病，但由于不经意或是及时的介入，而使其并未真正的发生的事件或情況。第十四页，共五十四页。系(Xi)统性错误（systemerrors）由于不良的技术安排，或组织因素或行政决策，所造成的延迟发生的不良后果。第十五页，共五十四页。冰(Bing)山理论Sentinelevent：警讯事件最高层(非预期地死亡或非自然病程中永久性功能丧失)Adverseevent:不良事件第三层(医疗处置而非原有疾病造成的伤害)Noharmevent:未造成伤害之事件第二层(错误或异常已发生于病人身上，但未造成伤害)Nearmiss:迹近错失底层(因及时的介入而使伤害未真正发生)第十六页，共五十四页。未造成伤害之异常事件错误或异常已发生于病人身(Shen)上，但未造成伤害不良事件医疗处置而非原有疾病造成的伤害警讯事件非预期地死亡或非自然病程中永久性功能丧失迹近错失因及时的介入而使伤害未真正发生第十七页，共五十四页。伤(Shang)害级数0级无伤害或轻度伤害：事件虽然造成伤害，但不需额外处理。1级中度伤害：不需额外的探视、评估或观察，仅需要简单的处理如抽血、验尿检查或包扎、止血治疗。2级重度伤害：除需要额外的探视、评估或观察外，还需住院或延长住院时间做特別的处理。3级极重度伤害：造成病人永久性残障或永久性功能障碍。4级死亡：造成病人死亡第十八页，共五十四页。需进行RCA分析(Xi)的事件1.警讯事件（SentinelEvent）2.医院发生医疗不良事件（MedicalAdverseEvent）、迹近错失事件（Nearmiss）或未酿成伤害之事件（NoHarmEvent），而院部认为与流程、制度相关者需要进行全面调查谋求时。3.每月个人相同意外事件发生达2次以上者。4.病人发生意外事件严重度达2级以上者。第十九页，共五十四页。进行RCA的时机-异常(Chang)事件严重度评估准则

结果

死亡极重度伤害

重度伤害中度伤害

无伤害或轻度伤害频率

数周11

2

3

3

一年数次112

3

41-2年一次12

2

3

4

2-5年一次12

3

44

5年以上

2

3

3

44

第二十页，共五十四页。ＲＣＡ进(Jin)行阶段

第一阶段

个案发生过程（Whathappened）第二阶段近端原因为何（Whatwerethemostproximate

factors

）第三阶段根本原因的确认即与近端原因相关的系统或流程为何

第四阶段发展改善行动第二十一页，共五十四页。第四阶(Jie)段发展改善行动(Developanactionplan)ＲＣＡ进行阶段

第三阶段根本原因的确认问为什么/如何引起第二阶段近端原因为何寻找所有和事件可能的原因时间及流程确认操作人为设计等因子分析第一阶段个案发生过程

组织RCA小组定义要解决的问题资料收集第二十二页，共五十四页。RCA执行(Xing)程序What理清发生了什么事情Why为什么会发生How剖析原因拟定对策Action执行改善对策与稽核管制专案小组事件描述事件发生详细时间表比对标准作业规范相关文献分析辨识近端原因测量近端原因确认根本原因建议改善方案第二十三页，共五十四页。

RCA与品质改善(Shan)工具结合程序图WHAT界定问题

?问题描述法事件发生事故发生品质工具运用WHY找原因?<人为因素><系统缺乏>HOW剖析原因拟定对策ACTION执行改善对策与稽核管制流程图/鱼骨图

/因果树流程解构法(SIPOC)管制表防止第二十四页，共五十四页。第(Di)一阶段

：进行RCA前的准备对于严重之异常事件或警讯事件步骤一:组织一个小组(Organizeateam）相关流程之一线工作人员审慎考虑是否接收与事件最直接的关系人最好不超过十人,必要时可多加开放成员要求－具批判性观点，并有优秀的分析技巧‧组织者:RCA运作的主要负责人‧负责人:与事件相关之专业知识且能主导团队运作组织RCA小组第二十五页，共五十四页。第一阶段

：进(Jin)行RCA前的准备对于Nearmiss或轻微之异常事件可考虑由单一个人进行，如病房护士长护士长要求：具独立调查能力、客观性，并有优秀的分析技巧第二十六页，共五十四页。第一阶段

：进行(Xing)RCA前的准备步骤二：情境简述帮助小组在分析问题及制订改善措施时能清楚的聚焦，好的定义问题是要呈现“做错了什么事”“造成的结果”而不是直接放在“为什么会发生”。必须收集哪些资料→地点、人员、方法流程、设备、记录第二十七页，共五十四页。第一(Yi)阶段

：进行RCA前的准备步骤三：事件相关资料收集作为之后分析的佐证，事件相关资料最好是能尽快收集，以免重要的细节随着时间就淡忘了。资料收集包括目击者说明与观察资料、物证及书面文件证明三大部分。第二十八页，共五十四页。第一阶段(Duan)

：进行RCA前的准备RCA的步骤与工具1.收集与定义问题-收集证据、整理资料可用流程图、因果图、记录时间序列、时间人物表格。2.确认近端原因与根本原因-理清问题、分析原因。脑力震荡、差异分析、鱼骨图、因果树。3.寻找解决方案-处理结果、改善建议。第二十九页，共五十四页。第(Di)一阶段

：进行RCA前的准备如何让事实重现－RCA地图工具

TabularTimeline时序法

NarrativeChronology记事法

Cause&Effect因果图

Time/PersonGrids人事表格第三十页，共五十四页。记(Ji)事法杰西卡,17岁墨裔小女生,因先天性心脏病,心肺移植为唯一的希望入境美国,等候移植三年,动员多方爱心2/6某一大人的器官捐献,几经辗转,最后找上杰西卡,经手的所有相关人員后来回想起来没有人曾留意去查捐赠者及接受者的血型2/7-移植手术直到最后才发現她的血型为Ｏ型，捐赠者为Ａ型n2/22-二周后杰西卡病逝第三十一页，共五十四页。時序(Xu)法第三十二页，共五十四页。第二阶段

：找出近端(Duan)原因步骤四：以更细节具体的方式叙述事情的发生经过（包括人物、时间、地点、如何发生），并确认事件发生的顺序先后。可通过画出时间线和流程图，来确认事件发生的顺序先后，协助小组成员将焦点放在事件是事实上，而不是一下子就跳到结论。步骤五：列出可能造成事件的病人护理程序及比较执行过程是否符合规范,医院也许有制订执行与此事件相关护理技术的流程。第三十三页，共五十四页。第二阶段

：找(Zhao)出近端原因需评估：（1）当时执行的步骤是跟设计的一样吗？（2）当时执行的步骤跟平常做的一样吗？借此确认操作程序有无问题。第三十四页，共五十四页。第二阶段

：找出近端(Duan)原因步骤六：列出事件的近端原因近端原因可分为几类，如下：‧人为因素‧设备因素‧可控制及不可控制之外在环境因素‧有无其他因素直接影响结果第三十五页，共五十四页。第二阶(Jie)段

：找出近端原因步骤七：再收集资料以佐证近端原因。可由资料中的指标了解近端原因的趋势及现况指标也可作为未来评价改善行动介入后的成效由资料中找出的指标，需具备：–稳定性：资料可持续收集，不会中断。–可测量性：测量的单位容易表达，医院容易使用。–可靠性：可精确完整的识别事件。–对过程或结果的测量：测量活动或执行结果是否符合目标。第三十六页，共五十四页。第二阶(Jie)段

：找出近端原因步骤八：针对近端原因做及时的介入措施即使是在分析过程未完成，若已先找出近端原因，便可针对近端原因快速或，马上地做一些处理及反应，减少事件造成的影响。第三十七页，共五十四页。第(Di)三阶段

：确认根本原因步骤九：列出与事件相关的组织及系统分类人力资源系统资讯管理系统环境设备管理系统组织领导及沟通系统其他第三十八页，共五十四页。第三阶段

：确认根本原(Yuan)因如何寻找近端原因与根本原因－RCA工具FiveWhysTechnique问题树RunCharts推移图FishboneDiagrams鱼骨图Brainstorming/Brain头脑振荡法第三十九页，共五十四页。第三阶段

：确认根(Gen)本原因步骤十：从系统因素中筛选出根本原因筛选标准：可问以下问题，辨別是根本原因还是近端原因：–当此原因不存在时，问题还会发生吗？–若原因被矫正或排除，此问题还会因相同因素而再发生？原因矫正或排除后还会导致类似事件发生還？答「否」者为根本原因，答「是」者为近端原因第四十页，共五十四页。第三阶段

：确认根(Gen)本原因确认根本原因之秘诀能清楚看出与错误的”因果关系”尽量不要用负面的字眼,而是客观地描述人为的因素应可再进一步追溯原因流程的差异亦可再进一步追溯原因流程执行的失败,可进一步探讨是否原来的设计造成的结果。第四十一页，共五十四页。第三阶段

：确认(Ren)根本原因步骤十一：确认根本原因间的关系避免只排除其中一个根本原因，而其他原因交互作用反而造成不同类型，但严重度相当的事件发生。第四十二页，共五十四页。第四阶段：设计及执行行动(Dong)计划

Findaprocess[prə'ses]

toimprove寻找可改善的流程

Organizeateamthatknowstheprocess组织一个了解该流程的团队

Clarify['klærifai]current['kʌrənt]knowledgeoftheprocess阐明对该流程的认知

Understandcausesofprocessvariation[,vɛəri'eiʃən])

了解该流程产生变数的原因

Selecttheprocessimprovement.选择改善流程第四十三页，共五十四页。Plantheimprovementandcontinueddatacollection.拟定改善计划并进行持续性的资料收(Shou)集Dotheimprovement,datacollectionandanalysis.进行改善，继续资料收集及分析Checktheresultsandlessonslearnedfromtheteameffort.检查结果及由团队中学习Acttoholdthegainandtocontinuetoimprovetheprocess.建立措施以保持好的部分，并继续做流程改善第四十四页，共五十四页。RCA应用实务案(An)例输血错误案例事件类別:输血错误时间:X月X